Huawei'nin son 30 yılda işbirliği yaptığı 15 danışmanlık şirketi.
Huawei'nin kurumsal kültürünün, vahşi bir mücadele ruhuna sahip, kurt benzeri bir kültür olduğu söyleniyor. Huawei'nin sloganı: "Huawei yalnızca dünyanın ilk 500'ü değil", Huawei'nin iddialı arayışını görebiliyoruz.
Huawei, 1987 yılında Shenzhen'de kuruldu. Geçtiğimiz 30 yıl içinde, Huawei adım adım büyüyüp büyüyerek dünyanın en büyük 500'ünden biri haline geldi. Huawei bunu nasıl yaptı?
Huawei'in yaklaşık 30 yıllık büyümesinde, göz ardı edilemeyecek bir rol var ve bu aynı zamanda Huawei'nin büyümesinin çok önemli bir tanığı. Bugün Huawei'nin neden bu kadar güçlü olabileceğini göreceğiz. Huawei'den öğrenmeye veya öğrenmeye değer deneyimler nelerdir?
Kademeli büyüme sürecinde, Huawei "bilimsel yönetim sistemini" sağlam bir şekilde kurdu ve dünyanın dört bir yanından mükemmel organizasyon ve yönetim metodolojisini tanıttı.Aynı zamanda, metodolojiyi çok iyi içselleştirdi, kesin olmak gerekirse, Çince.
1998 yılında, yalnızca on yıl önce kurulan Huawei, IBM'in Huaweinin IPD ve ISC projelerinin kuruluşuna katılmasını sağladı. Beş yıl boyunca, yönetim sürecini yükseltmek için toplam 400 milyon ABD doları harcadı. Onun büyük yazısı ve güçlü kararlılığı o zamanlar sektörde nadirdi.
IBM'in yanı sıra Huawei, Accenture, Boston, PricewaterhouseCoopers, Mercer ve Hay gibi danışmanlık şirketlerini de işe aldı.
1. Huawei ve IBM: Süreç yönetimi reformu ve kurumsal bilgi yapısı
1998 yılından bu yana, IBM danışmanları Huawei ile işbirliği yapıyor ve hala bazı önemli projelerde onlara yardımcı oluyor.
2000 yılında, iki şirket ağ ekipmanlarının ortak geliştirildiğini duyurdu. 2011'de IBM, Huawei'nin akıllı telefonlar ve tabletler alanına genişlemesini tavsiye etti. Bu işletme, 2011'de Huawei'nin gelirinin beşte birine katkıda bulundu.
(1) Karşılaştırmadan önce ve sonra
1998'de Huawei halk tarafından hâlâ tanınmıyordu. IBM, Huawei için danışman olarak çalışmaya başladığında Huawei, Huawei'den organizasyonu tanıtmasını istedi. Organizasyon şemasının biraz dağınık olduğunu görmek biraz karışıktı; şimdi yeni sergi salonuna gidip görüyorum Giriş, illüstrasyon ve logo yöntemleri büyük ölçüde gelişti.
Huawei hala Nanshan Bilim ve Teknoloji Parkı'ndayken, Huawei'nin IBM danışmanları ile tanışması, Huawei'nin Batı'daki belirli bir şirketle ürün geliştirmek için işbirliği yapmasıydı.Huawei onlarla çalışmaktan gurur duyuyordu ve şimdi Huawei ürünler geliştirdi ve teknolojiyi kendi başına sağladı. Başkalarının yapmasına izin verin.
(2) Danışmanların seçimi
IBM'in Huawei'deki bu danışmanlık projeleri sırasında 270'e yakın çalışanı var ve genellikle 20-30 kişi var.
Huawei'ye hizmet veren iki tür danışman vardır:
Bunlardan biri stratejiler, yöntemler ve süreçler hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olan tam zamanlı danışmanlardır (danışmanlar);
Biri gerçek uygulayıcılardır, zengin pratik deneyime sahip kişilerdir (Uygulayıcılar).
Bazı Huawei meslektaşlarının da IBM danışmanlarını görme eğilimi var ve kendi deneyimlerini hızlı bir şekilde kullanabileceklerine ve etkisinin açık olduğuna inanarak, iş alanında pratik deneyime sahip IBM proje personelini tercih ediyorlar.
Herkesin deneyimi farklıdır, hiç kimse önemli veya önemsiz değildir, çünkü güçlü yönleri farklıdır. Örneğin, bir danışman genellikle daha iyi iletişim ve ifade becerilerine sahiptir ve bunu nasıl yapacağını ve neden yapmak istediğini söyleyebilir; gerçek uygulayıcılar ve bunu uygulayan kişiler gerçek duruma aşinadır, ancak neden yaptıkları çok kapsamlı olmayabilir. Gerçekten de iki tür danışmanın birbirleriyle nasıl iyi işbirliği yaptıklarını ve bir rol oynayabileceklerini anlamak en zor olanıdır. Her iki tarafın da birbirini bölmek yerine işbirliği yapmasına ihtiyacımız var.
(3) Süreç ve yönetim kavramı
Bir işletmedeki insanlar akacak ve değişecek, ancak süreç ve şartnameler Huawei'de kalacak. Bir dizi mekanizma olması gerekiyor. Şirketi kim yönetiyor olursa olsun, bu mekanizma kişiden kişiye değişmiyor.
Ancak sürecin kendisi öldü ve onu kullanan insanlar yaşıyor ve insanların süreci anlamaları gerekiyor. Süreç hakkında daha fazla bilgi sahibi olan yöneticiler, tabandaki personel değil, sadece onlar, sürecin neden bu şekilde kurulduğunu bilirler.
Ancak IPD sürecinin kendisi en değerli değil, en değerli olanı yönetim felsefesidir.
İnsanlar değişmezse, süreç işe yaramaz. Bu nedenle öncelikle Huawei yöneticilerinin değişmeye istekli olup olmadıklarını görmeliyiz, eğer değişmezlerse danışman yardımcı olmayacaktır.
2. Müşteri ilişkilerini güçlendirin: Huawei ve Accenture
2007'den başlayarak Huawei, "fırsatlardan siparişlere ve nakde" süreç yönetimini güçlendirmek için CRM'yi (Müşteri İlişkileri Yönetimi) başlatmak için Accenture'u işe aldı. 2008'de Huawei ve Accenture, CRM sistemini yeniden düzenledi ve şirketin operasyonel verimliliğini artıran "sözleşme yapma fırsatından nakde kadar" yeni bir süreç başlattı.
Ekim 2014'te Huawei ve Accenture, iki büyük telekomünikasyon operatörleri ve kurumsal bilgi ve iletişim teknolojisi (ICT) pazarlarındaki müşterilerin ihtiyaçlarına yönelik yenilikçi çözümleri ortaklaşa geliştirmek ve teşvik etmek için stratejik bir ittifak anlaşması imzaladı.
Huawei'nin dönüşümlü CEO'su Xu Zhijun şunları söyledi:
"Gerçek dünya ile dijital dünyanın entegrasyonunun hızlandığı bir çağda, herhangi bir şirketin müşterilerin tüm ihtiyaçlarını karşılaması zordur. Şirketlerin açılıp işbirliği yapması, üstün kaynakları ve yetenekleri entegre etmesi ve müşterilere başarılı bir şekilde yardımcı olması gerekir.
Accenture ile işbirliği, Huaweinin kurumsal BİT pazarındaki yeteneklerini daha da güçlendirerek, kurumsal ve operatör müşterilerimize zengin ürün portföyümüze dayalı daha yenilikçi yazılım ve hizmet çözümleri sunmamızı sağlayarak, verimliliği artırmalarına ve gelirlerini artırmalarına yardımcı olacaktır. . "
3. Standartlaştırılmış İK mekanizması: Huawei ve HayGroup (İnsan Kaynakları Yönetimi Reformu)
1997 yılında Ren Zhengfei, standartlaştırılmış insan kaynakları geliştirme ve yönetim sistemi reformunu planlamaya başladı. Dünyanın en iyi danışmanlık şirketi HayGroup'un yardımıyla Huawei, kademeli olarak her bir pozisyon serisi için pozisyon sistemini, maaş sistemini, yeterlilik sistemini, performans yönetim sistemini ve yetkinlik modellerini kurdu ve geliştirdi.
Bu temelde, Huawei kademeli olarak kendi olgun kadro seçme, eğitim, atama, değerlendirme, ödül ve ceza mekanizmasını oluşturmuştur.
İlk günlerde Hay Group, Huawei'nin normal koşullar altında her bir pozisyonun yetenek gereksinimlerini, risklerini ve sorumluluklarını objektif olarak değerlendirmek için üç tablo tasarlamasına yardımcı oldu ve her pozisyon karşılık gelen bir seviyeye karşılık gelir ve böylece 25 seviyeli bir maaş yapısı sistemi kurdu. Bu şekilde, şirketin iç değer dağılımının göreceli adaleti gerçekleşmiş olur.
Çekirdeği aşağıdaki üç yönü içerir.
(1) Terfi üzerine
Ren Zhengfei, "en sorumlu kişinin en önemli pozisyonu almasına izin ver" dedi. Burada bahsedilen "sorumluluk duygusu" geleneksel anlamda liderden değil, şeyler ve iş sonuçlarından sorumludur ve performans hedeflerinin iyileştirilmesi terfi için temel dayanaktır.
(2) Maaş konusunda
Ren Zhengfei, "asla utanarak yanıt vermemizi", ancak "seçkin çalışanlara tereddüt etmeden eğilmemizi" önerdi. Spesifik yaklaşım, çalışanların ücretlerini yetenekleri, katkıları ve pozisyonun önemine göre belirlemektir, böylece sorumlu ve seçkin çalışanlar zengin getiri elde edebilir.
(3) Öz sermaye dağılımı açısından
Çalışanların sahip olduğu hisse miktarı, "yetenekler, sorumluluklar, katkılar, iş tutumları, risk taahhütleri" ve diğer koşullara dayalı olarak kapsamlı bir şekilde belirlenir, böylece mevcut çalışanların toplu olarak hisse sahibi olduğu, kilit çalışanların büyük miktarda hisse sahibi olduğu ve alt düzey çalışanların uygun şekilde hisseye katıldıkları bir hisse senedi dağıtım modeli oluşturur.
Üçü, bu etkiyi oluşturmak için birleştirilir:
Terfi mi istiyorsun?
Zam mı istiyorsun?
Hissedarlık oranınızı artırmak ve öz sermaye ile zengin olma hayalinizi gerçekleştirmek ister misiniz?
Sonra çok çalışın, sıkı çalışın, örnek olun ve performansı artırın!
Daha da önemlisi, standartlaştırılmış İK mekanizması kapsamında, Huawei'in insan kaynakları departmanı her gün on binlerce çalışana doğru performans değerlendirmeleri gerçekleştirebilir ve bu da insan kaynağı tahsisi, iş promosyonu, maaş artışı ve hisse tahsisi gibi temel sorunları kademeli olarak ortadan kaldırır. İnsan faktörlerinin etkisinden dolayı, hassas konular artık hassas değildir ve her türden yetenekli insan ve yüce ideallerin arzuladığı "adil rekabet" bu nedenle doğaldır.
İnternette, insan kaynaklarının bilimsel yönetiminden ayrılamayan, "Huawei çalışanları, ganimeti bölüştürmede iyi olduğu için fazla mesai yapmayı seviyor" şeklinde bir söz var.
4. Finansal yönetim reformu-PricewaterhouseCoopers (PwC)
Ren Zhengfei:
Huawei, PwC ve IBM ile işbirliği yaparak muhasebe sistemi, bütçe sistemi, izleme sistemi ve denetim sistemi sürecinin reformunu sürekli olarak teşvik etti.
İşletme odaklı ve muhasebe denetimli ilkesinin rehberliğinde şirket, uçtan uca bir iş sürecinin kurulmasına katıldı, verimli ve küresel olarak entegre bir finansal hizmet, yönetim ve izleme platformu oluşturdu ve şirketin iş gelişimini daha etkin bir şekilde destekledi.
Farklı ülkelerin ve farklı yasal işletmelerin gelişim ihtiyaçlarını desteklemek için finansal sistem süreçlerinin, organizasyonel yapıların, insan kaynaklarının ve BT platformlarının "dört birleşmesi" nin uygulanması yoluyla;
Denetim, iç kontrol ve yatırım denetim sistemlerinin kurulması yoluyla şirketin iş risklerini azaltmak ve önlemek;
"Plan-bütçe-muhasebe-analiz-izleme-sorumluluk değerlendirmesi" sayesinde kapalı döngü esnek bütçe sistemi, etkili, hızlı, doğru ve güvenli hizmet iş süreçleri, üst düzey performans değerlendirmesinin makro çekişini kullanarak, şirketin iş hedeflerinin gerçekleştirilmesini teşvik eder.
Şimdiye kadar, Huawei yurtiçi hesap paylaşımını hayata geçirdi ve birleşik bir küresel muhasebe konu kodu elde etti Yurtdışı kurumlar finansal hizmet ve izleme ajansları kurdular ve çevrimiçi finansal yönetimi gerçekleştirdiler.
Esnek planlama ve bütçeleme sistemi konseptini ve tam süreç maliyet yönetimini oluşturdu, bağımsız bir denetim sistemi kurdu ve şirketin finansal risklerini ve finansal risklerini azaltmak için üç aşamalı bir dış denetim, iç kontrol ve iş denetimi izleme sistemi oluşturdu.
5. Kalite kontrol ve üretim yönetimi-Alman FhG
Ren Zhengfei:
Alman Ulusal Uygulamalı Araştırma Enstitüsü (FhG) ile işbirliği içinde, onun yardımıyla, üç boyutlu depo, otomatik depo ve tüm üretim hattının yerleşimi dahil olmak üzere tüm üretim süreci sistemini tasarladık, böylece malzeme hareketini azalttık, üretim döngüsünü kısalttık ve iyileştirdik. Üretim verimliliğini ve üretim kalitesini artırın.
Aynı zamanda sıkı bir kalite yönetim ve kontrol sistemi kurduk. İş ortaklarımızın çoğu Huawei'nin üretim hattını onayladığında, hepsi Huawei'nin tüm üretim hattının Asya-Pasifik bölgesindeki en iyilerden biri olduğuna inanıyor.
Aynı zamanda otomatik bir lojistik sistemi kurduk, böylece başlangıçta yüzlerce kişinin yapmasını gerektiren envanter yönetimi artık sadece birkaç düzine kişiye indirgeniyor ve ilk giren ilk çıkar sağlıyor.
6. Organizasyon ve yönetim - Huawei ve National People's University'den 6 profesör (kurumsal kültür)
"Huawei Temel Yasası" ndan başlayarak, Ren Zhengfei'nin kurumsal beyin kullanımı Çinli şirketlerde nadirdir.
Ren Zhengfei, girişimciliğin ilk günlerinde kimin iyi iş çıkardığını ve kimin kötü iş çıkardığını aklında tuttuğunu söyledi. Çok fazla insan olduğunda, herkesi değerlendirmenin bir yolu yoktur, yargılama standardı olmadan, patron yetkiyi devretmeye cesaret edemez.
O zamanlar Huawei'nin içinde patronun gökteki bir kuş gibi, gitgide daha yükseğe uçtuğunu ve patronun sözlerinin giderek daha anlaşılmaz hale geldiğini ve aşağıdaki insanların her gün düşündüğünü söyleyen bir söz vardı. Bir kuruluşun ortak bir dili, hedefleri, doğru ve yanlış standartları yoksa, çok sayıda yeni gelen şirket kültürünü sulandıracaktır.
1996'da Ulusal Halk Kongresi, düşünmeyi birleştirmek ve fikir birliğine varmak amacıyla Peng Jianfeng, Huang Weiwei, Bao Zheng, Wu Chunbo, Yang Du ve Sun Jianmin başkanlığındaki "Huawei Temel Yasasını" tasarladı.
Bu süreçte üst yönetim ekibi bir fikir birliğine vardı ve birleşik bir irade oluşturdu. Artık Huaweinin üst düzey yönetim ekibi (EMT) üyeleri, o yıl "Huawei Temel Yasası" nın oluşumunda ana katılımcılardır.
Peki, "Huawei Temel Yasası" nın özü nedir? Bir delik açın ve bir delik açın.
Ren Zhengfei, 2013 Yeni Yıl konuşmasında şunları yazdı:
"Sıradan 150.000 çalışanımız 25 yıldır bir hedefe odaklandı ve hiçbir zaman tereddüt etmedi. Tıpkı küçük bir delikten yüksek basınç altında püskürtülen suyun bir çelik levhayı kesmesi gibi, böylelikle bugün çok büyük bir başarı elde etti. Bu, 'bir arada delik açma' gücüdür! Odak stratejimiz, dünyanın rekabet gücünü belirli bir açıdan iyileştirmektir. "
Herhangi bir arka plan olmadan güçlü oyuncuların dünyasına girilebileceğini kanıtladı.
"Bir boşluktan kazanç elde etme" ile ilgili olarak, Huawei'nin kadro politikasının temelinin bu olduğu söylenebilir. Ren Zhengfei'nin orijinal sözleri şudur:
"Bir delikten kazanç sağlama ilkesine bağlıyız. EMT beyanı, en yüksek seviyeden tüm omurga seviyelerine kadar tüm gelirimizin yalnızca Huawei'nin ücretlerinden, ödüllerinden, temettülerinden ve diğerlerinden gelebileceğini ve başka hiçbir ek gelire izin verilmediğini gösteriyor. Örgütsel ve kurumsal olarak, bireylerin davranışlarını kişisel kazanç için en üst düzeyden yürütme düzeyine kadar engelledi ve ilgili işlemlerin delikleri aracılığıyla kolektif çıkarları oymak için. "
Tüm danışmaların temeli: önce güven
Yukarıda listelenen birkaç harici danışmanlık şirketine ek olarak Huawei, muhasebe sistemini, bütçe sistemini ve denetim sistemi sürecini iyileştirmek için PWC, KPMG, Deloitte vb. İle işbirliği yapmış ve marka yönetiminde Ogilvy ve Zhengbang ile işbirliği yapmıştır. Genel büyümeyi sağlamak için dış beyinleri ödünç almak.
Huawei, yönetim danışmanlarını işe aldığında, şirketin gazileri tarafından tam olarak kabul edilemez. Birincisi, Huawei'nin dahili çalışanları aynı zamanda uzun yıllardır prestijli MBA'lar ve profesyonel yöneticilerdir. Pek çok yönetim konseptleri vardır; ikincisi, Huaweinin geliştirme hızı ve performansı Deneyimli şahsen başardı ve yabancı şirket rakipleri bile onu küçümsemeye cesaret edemiyor.
Şirket içi çalışanlar, şirket dışı danışmanların şirkete ilk kez girdiği en yaygın olgu olan dış danışmanları küçümsemez.
Ren Zhengfei'nin o sırada ekibe talimatları şöyleydi: danışmanı dinleyin! İtaatsiz, itaatsiz ve zeki olanlar proje ekibinden atılır, rütbesi düşürülür ve maaş indirimi yapılır.
Ren Zhengfei, öğretmen davet edildikten sonra ekibinin yaramaz opera öğretmeni oyununu oynamasına izin vermedi, çünkü bunun şirket kaynaklarının boşa gittiğini biliyordu.
Bunun nedeni Ren Zhengfei'nin danışman sözleşmesini imzalamadan önce güven prosedürünü tamamlamış olmasıdır. IBM genel merkezini ziyaret ederken ve IBM ile yönetim alışverişi yaparken, şimdiden bir güven oyu verildi.
O yıl şirkete döndükten sonra Ren Zhengfei, "Amerikan Halkından Öğrendiklerimiz" adlı bir makale yazdı, bu aslında IBM'in temsil ettiği birinci sınıf şirketlerden öğrendiklerimiz anlamına geliyor. Yarım yıldan kısa bir süre sonra, bir IBM danışmanını davet ettim.
Ayrıca Huawei, danışmanın sivil ve askeri yetkililer yerine Ren Zhengfei tarafından yapılan güven denetimini tamamlamasını istedi.
Güvenin geldiği yer burasıdır. Konsültasyon bir patronun projesidir. Beynin almaya kararlı olduğu ilaç genellikle damak tadı tarafından reddedilir. Şirketten memnun danışmanlar nasıl olur?
Huawei'den öğrenmenin özü: Uygulama gerçeğe götürür
Seleflerinin omuzlarında durup bir milimetre ilerleyerek olağanüstü başarılar elde etmek mümkündür.
Metodolojisini içselleştirirken, Huawei daha fazla pratik yenilikler yaptı ve dikkate değer sonuçlar elde etti.Ayrıca, ana akım Çin şirketlerine temel stratejiler, Ar-Ge, pazarlama, finans ve insan kaynakları sağlamak için metodolojiyi kullanan çok sayıda kıdemli kadroyu eğitti. Sahada danışmanlık öğrenme yolu.
Bir sonraki "Sektördeki Huawei" olmak, günümüzün ana akım yerel işletmelerinin kalkınma hedefi haline geldi; Huawei bir danışmanlık uzmanı ve danışmanlık endüstrisinde zaten güzel bir manzara.
Bu, gerçek bilginin uygulama yoluyla en iyi yorumu olabilir.
