McKinsey'in on yönetim fikri, bunları dikkatlice okuyabilirsiniz
80/20 kuralı
80/20 kuralı, yönetim danışmanlığında büyük bir gerçektir ve buna bağlı olarak iş dünyasında da büyük bir gerçektir.
Herhangi bir yere bakın, şu kuralı göreceksiniz: Satışlarınızın% 80'i satış gücünün% 20'sinden geliyor; sekreterin işinin% 20'si zamanının% 80'ini alıyor; İnsanların% 20'si% 80'i kontrol ediyor Zenginliği. Bu kural her zaman işe yaramaz (bazen ekmek sadece döner), ancak gözlerinizi açıp hattınızdaki 80/20 örneklerini analiz ettiğiniz sürece, bu kuralı iyileştirmenin yollarını bulacaksınız.
80/20 tamamen verilerle ilgilidir. Üretim durumuna göre satış rakamınız nedir? Marjinal üretkenliğiniz nedir? Satış açısından, satış ekibinizin her bir üyesi nasıl performans gösteriyor? Araştırma ekibinizin başarı oranı nedir? İşinizi iyi biliyorsanız (hayatta kalmak istiyorsanız, işinizi daha iyi anlarsınız), o zaman hangi soruları sormanız gerektiğini bilirsiniz.
Kendi verileriniz olduğunda, bunları bir elektronik tabloya veya veritabanına dönüştürmelisiniz. Ardından çeşitli yöntemlere göre sınıflandırın. Sayılarla uğraşın. Öne çıkan özelliklere sahip çeşitli grafikler ve histogramlar fark etmeye başlayacaksınız. Bu grafikler, işin henüz farkına varmadığınız tüm yönlerine odaklanacaktır. Sorun anlamına gelebilir (eğer kârınızın% 80'i üretim hattının% 20'sinden geliyorsa, bu büyük bir sorundur) veya fırsatlar. Fırsatları keşfedin ve bunlardan en iyi şekilde yararlanın.
Bütün okyanusu kaynatmak istemiyorum
Daha zekice çalış daha fazla değil. Probleminizle ilgili çok fazla veri var ve ayrıca birçok analiz de yapabilirsiniz. Ancak verilerin ve analizlerin çoğu göz ardı edilmelidir.
Bu dersi bir gece öğrendim, çok geçti ve hala müşteriler ve rakipler hakkında bir "gerçekler derlemesi" hazırlıyordum. Çok fazla veri topladım ve ondan yeni fikirler almak için beynimi harap ediyordum. Proje yöneticim Vic, elinde bir evrak çantası ve paltoyla ofisime geldi ve işimin nasıl gittiğini sordu. Ona işin iyi gittiğini söyledim, ancak birkaç çizelge daha özetleyebileceğimi düşündüm. Taslağımı aldı, çevirdi ve "Essen, saat 11. Müşteriler senden hoşlanacak. Burada kimse senden daha çalışkan değil. Bugün burada duralım, tüm okyanusu kaynatmak istemiyorum. "
"Tüm okyanusu kaynatmak istemiyorum", her şeyi analiz etmeye çalışmayın demektir. Seçici olun ve yaptığınız öncelik sırasını öğrenin. Yeterince yaptığınızı öğrendiğinizde durun. Aksi takdirde denizi bir avuç tuz için kaynatmak gibi çok az etkiyle çok fazla zaman ve enerji harcarsınız.
Anahtar sürücüleri keşfedin
İşinizi etkileyen birçok faktör var. En önemli faktöre, anahtar sürücüye odaklanın.
Mühendisler sözde "kare oran hesaplama" nın içeriğini bilirler. Söylediği şey, sistemin her bileşeni için (yani, probleme eklenen her denklem), sistemi çözmek için gereken hesaplama miktarının en azından denklem sayısının karesinden daha hızlı artmasıdır. Başka bir deyişle, probleminizin karmaşıklığı artarsa, problemi çözmek için geçen süre, biraz basitleştirme yapmazsanız 4 katına ulaşacaktır. Örneğin, güneş sistemimiz, hepsi birbiri üzerinde yerçekimi etkisine sahip olan milyonlarca nesneden oluşur. Ancak gezegenlerin hareketini analiz ederken, gökbilimciler bu nesnelerin çoğunu görmezden gelerek işe başlarlar.
Anahtar sürücülere odaklanmak, doğrudan sorunun özüne gitmek demektir. Sorunu parça parça, katman katman toplamak yerine. Daha sonra, kapsamlı, gerçeklere dayalı bir analiz uygulayabilirsiniz.Ancak bu noktada en iyi rolünü oynayabilir ve çıkmazları önleyebilir.
Sözdizimsel eksikliklerden bağımsız olarak, "anahtar sürücüler" çok kullanışlı bir kavramdır. Size zaman kazandırabilir. Enerjinizi kurtarabilir. Denizin kaynamasını engelleyebilir.
Asansör testi
Çözümünüzü (veya ürününüzü veya şirketinizi) bir dereceye kadar tam olarak anlamak, yani müşterilerinize, müşterilerinize veya yatırımcılarınıza 30 saniye içinde net ve doğru bir şekilde anlatabilmek. Bunu yapamıyorsanız, çözümünüzü satmadan önce yaptığınız işi anlayın.
Pek çok şirket asansör testini (veya benzer bir şeyi) kullanır çünkü bu, amirlerinin zamanının etkili bir şekilde kullanıldığından emin olmanın harika bir yoludur. Procter & Gamble, yöneticilerinden tek sayfalık bir not yazmalarını istedi. Bir Hollywood yapımcısı yeni bir senaryodan bahsettiğinde, bir yazara "bana bir kurşun ver" diyor. Yapımcı 30 saniye sonra duyduğunu beğenirse, oyun yazarı daha detaylı konuşma ve belki bir iş yapma şansı yakalar. Jason Klein, Field and Stream'in genel yayın yönetmenliğini devraldığında asansör testini kurumsallaştırdı:
Satış ekibim bu dergiyi müşterilere açıklayamaz. O zamanlar reklam alanımız küçülüyordu. Bu yüzden tüm satış ekibimi asansörleri test etmek için eğittim. Onları 30 saniye içinde bu dergiyi bana tanıtmaya zorladım. Bu onlar için çok değerli bir araç haline geldi ve reklamlarımız her yıl genişliyor.
6 aylık çalışma 30 saniyeye nasıl yoğunlaştırılır? Ekibinizin açıklamak istediği konularla başlayın. Müşteriler, her sorunun önerilerini ve karlılığını bilmek ister. Çok fazla öneriniz varsa, en önemli 3 öneriye, en karlı içeriğe odaklanın. Materyalleri destekleme konusunda endişelenmeyin, zamanınız olduğunda onlar hakkında konuşun.
Örneğin, analiz sonuçlarınız gösteriyor ki, üreticiler olarak müşterilerin yeterli aksesuar satamamasının nedeni, satış güçlerinin bölgeye göre organize edilmesi, ancak aslında alıcı sınıflandırmasına göre organize edilmesi gerektiğidir. Bunun için birçok açıklayıcı veriniz var: satış elemanlarının alıcı türüne göre analizi, alıcılarla görüşme verileri, perakendeciler ve toptancıların saha araştırmaları vb. Asansörde durduğunuzda CEO'ya bir noktayı söylemeniz yeterli: "Satış ekibini alıcı sınıflandırmasına göre yeniden düzenlerseniz, aksesuar satışlarının 3 yıl içinde% 50 artabileceğini düşünüyoruz. Daha sonra görüşebiliriz. Ayrıntılar. Avukatla keyifli bir sohbet diliyorum. "
Önce meyveleri seçin
Bazen, problemi çözme sürecinde yaratılan fırsat kazanmanızı kolaylaştırır ve tüm problem çözülmeden hemen gelişirsiniz. Bu fırsatları yakalayın ve siz ve ekibiniz için küçük zaferler yaratırlar. Bu, morali artırır ve bu konuyla ilgilenebilecek herhangi birine anlayışınızı ve ciddiyetinizi göstererek size ek güvenilirlik sağlayabilir.
McKinsey danışmanları, mümkün olduğunda bu dogmayı uygulamaya koyacaklar. 6 ay (veya daha uzun) içinde müşteriler, büyük bir McKinsey projesinin süresi olan sonuçlar için çok sabırla bekleyebilir. Sonundan önce müşterilere bazı pratik içerikler sunmak, ekip üzerindeki baskıyı azaltmaya yardımcı olacaktır.
Önce meyveleri toplayarak, araştırma bittikten sonra bilgilerimizi büyük brifingde gizleme isteğine direnerek müşterilerimizi daha hevesli hale getiriyor, işimizi kolaylaştırıyor ve kendimizi daha hevesli hale getiriyoruz. Mutlu.
Bu kural aslında uzun vadeli bir ilişki içinde müşterilerinizi nasıl mutlu edeceğinizle ilgilidir. Müşterileriniz ürünlerinizin alıcıları, hizmetlerinizin müşterileri veya patronunuz olabilir. Kim olursa olsun, onu mutlu etmeye ve önceliğinizin kendisi olduğunu bilmesine değer. Örneğin, 3 aylık bir teslimat içeren bir yazılım tasarım projesi ile uğraşırken, iki hafta içinde sorunu kısmen çözen olağanüstü bir program entegrasyon çalışmasını tamamlamış ve patronunuza göstermiş olursunuz. Tereddüt etmeyin! Sorunu yalnızca kısmen çözmek, karların artması anlamına gelebilir. İnsanları mükemmel çözüm arayışından vazgeçtiğinizi düşündürmeyin. Bu küçük zaferler size ve müşterilerinize yardımcı olacaktır.
Her gün bir çizelge yapın
Problem çözme sürecinde her gün yeni bir şeyler öğreneceksiniz. Bir yere yaz. Bu, düşüncenizi derinleştirmenize yardımcı olacaktır. Kullanabilir ya da kullanmayabilirsiniz.Her halükarda, kağıt üzerinde yoğunlaştırdığınızda unutmayacaksınız.
Yapmanız gereken bir şey olarak her gün bir saat yapın. Bu şekilde, gerçekleri çözümlere dönüştürmeye çalıştığınızda durum çok da kötü olmayacaktır.
McKinsey'de tipik bir günde şöyle bir şey olabilir: Sabah saat 9'da güne hızlı bir beyin fırtınası ile başlar, saat 10'da müşterileri ziyarete koşar, saat 11'de fabrikaya gider ve sonra patronunuzla yemek yersiniz. Fast food. Bir sonraki adım, daha fazla müşteriyi ziyaret etmek, ekibin bir günlük özet toplantısı ve ardından bir iş fuarı için Wharton İşletme Okulu'na aceleyle gitmek olabilir. Tüm bu süreçte, tıpkı aynı kurutma kağıdında farklı mürekkep renkleri olması gibi, gerçekler kolaylıkla birbiriyle iç içe geçmektedir. Görüşme sırasında iyi bir kayıt yapsanız ve takım toplantısında notlarınız olsa bile, ana noktalar yine de gözden kaçabilir.
Bundan kaçınmak için, Günün sonunda yarım saat sessizce oturup kendinize şunu sorabilirsiniz: "Bugün öğrendiğim en önemli 3 şey nedir?" Bunları bir masaya ya da hiçbir şey fantezi olarak kaydedin ve düzgün olup olmadıkları önemli değildir. Gerçekleri tablo haline getirmek kolay değilse (McKinsey çalışanları her şeyi tablo haline getirmeye çalışsa da), sadece ana noktaları yazın. Sonuçları kaybetmesi kolay olmayan bir yere koyun: sadece dosya ızgarasına yerleştirmeyin. Daha sonra analiz moduna girdiğinizde, geri dönüp formlarınıza ve notlarınıza bakabilir ve bunların anlamlı olup olmadığını ve çözümünüzde nerede kullanılabileceğini düşünebilirsiniz.
Tabii ki, bu küçük teknik aşırı derecede de kullanılabilir. Almanya'dan bir proje yöneticisi var, New York dışında bir ofiste çalışıyorsa, her gece tüm durum açıklamasını yazacak. Çoğu insan için bu yaklaşımı tavsiye etmiyorum - en azından kendi hayatları olanlar için. Geriye dönüp baktığında proje yöneticisi evinden çok uzaktaydı, şehirde kimseyi tanımıyordu ve yapacak başka bir şeyi yoktu. İzlemesi gereken, dördüncü bölümde yaptığı önerilerden bazılarıdır.
Tek tek vur
Her şeyi yapamazsınız, bu yüzden denemeyin. Sadece yapman gerekeni yap ve onu iyi yapmaya çalış. İlk koşuyu arka arkaya vurmak, home run denemekten çok daha iyidir, aksi takdirde büyük olasılıkla sınırların dışında kalırsınız.
Her zaman her şeyi bitiremezsin. İş sorunları çok karmaşıktır ve ekibin diğer üyelerini bu sorunları çözmek için seferber etmezseniz, değerli kaynakları boşa harcarsınız. Bu ilke aynı zamanda üst düzey yöneticilerin MBA sertifikası hala yayında olan küçük yöneticiler hakkındaki görüşleri için de geçerlidir. Çok az insan her zaman tek kişilik bir şovu söyleyecek beyin ve enerjiye sahiptir.
Bir kez yapmayı başarırsanız, çevrenizdeki insanların sizden gerçekçi olmayan beklentileri olmasına neden olursunuz. Süpermenin çabalarıyla bir an için normal beklentilerinizin ötesinde davranmayı başardığınızı varsayalım. Topu sahanın dışına atarsınız ve üsse vurursunuz. Tebrikler! Elbette artık patronunuz ya da hissedarınız, sorunlarla her uğraştığınızda aynı seviyeye ulaşmanızı isteyecektir. Bu beklentiyi karşılayamadığınızda, güvenilirliğinizi yeniden kazanmak çok zordur. Bir projeyi "kırdıysanız", ondan önceki tüm sıkı çalışmanız boşa gider. Proje yöneticileri ekiplerine katılmanızı istemeyecek. İyi bir konuma getirilmeyeceksin. Şirketteki kariyeriniz yıllar gibi olacak. Git ve özgeçmişini hazırla.
Aynı şey borsada da görülebilir. Yıllık kar artışı% 20 olan yüksek büyüme gösteren bir şirket, hisselerinin keskin bir şekilde arttığını görebilir. Ancak çeyrekte% 1 kadar küçük bir hata yaparsa, ivmesi tersine döner. Wall Street'te bir hisse senedini terk etmek bir örtü gibidir ve hisse senedi fiyatı düşecektir. O zamandan beri, şirket büyüme rotasına geri dönmüş olsa bile, yatırımcıların geri dönüş yapacak kadar güvene sahip olduğu birkaç yıl geçti.
Net bir hedef için savaşma ihtiyacını tartışmak çok anlamlıdır ve bir kez başarısız olursanız, terbiyeli bir şekilde başarısız olmalısınız. Mark McGwire çok sayıda saha dışı şut atıyor ve bu home runlara vurmaya devam ettiği sürece hiçbir şey değil. Bununla birlikte, iş dünyasında, bir üsse vursan iyi olur.
Büyük resme dikkat edin
Zaman zaman ne yaptığınıza bakmalı ve onun hakkında düşünmelisiniz. Kendinize en temel sorulardan bazılarını sorun Sorunu çözmek için işler nasıl gidiyor? Fikirlerinizi nasıl geliştiriyor? Şu anda yaptığınız en önemli şey bu mu? Çok yardımcı olmuyorsa; neden hala yapıyorsun?
Aynı anda birçok isteğe bakarsanız, hedefinizi kaybetmek kolaydır. Çamurun derinliklerindeyken göremeyeceğiniz çamurlu bir geçit boyunca el yordamıyla yürümek gibi. B analizini A takip ediyor ve C analizi de bunu takip edecek gibi görünüyor. Yeni bilgiler geliyor, ancak bu, gününüzü (her gece) dolduracak daha fazla analiz olduğu anlamına geliyor.
Tamamen onunla çevrili hissettiğinizde, bir adım geri atmalı ve neyi başarmaya çalıştığınızı düşünmelisiniz. Yaptığınız şey büyük resme nasıl uyuyor? Belirli bir analiz, anlamak açısından doğru veya hatta ilginç olabilir, ancak sorunu çözmekten uzaksa, bu bir zaman kaybıdır. Önceliğinizi bulmak için bir günde yapabileceğiniz çok şey var. Bir gün veya bir hafta çalıştıktan sonra geriye dönüp baktığımda, en sinir bozucu şey nihai sonuca ulaşamamış olmam değil, yaptığım şeyin mevcut sorun söz konusu olduğunda anlamsız olduğunun farkına varmam.
Sadece "bilmiyorum" deyin
Mesleki etiğin önemli bir yönü müşterilerinize, ekip üyelerinize ve kendinize karşı dürüstlük-dürüstlüktür. Dürüstlük, bir ipucu bulamadığınızda itiraf etmeyi içerir ve kabul etmek aldatmaktan daha ucuzdur.
Bir sabah, Fortune 50 arasında yer alan bir imalat şirketi olan müşterimizde önemli bir proje tanıtım toplantısı düzenlendi. Proje liderimiz John ve tüm ekip, durum açıklamasının farklı bölümlerinden geçti. Bu kısmını kendim bitirdim. Yapmadan önceki gece 4'e kadar bitirdim. Bitirdim. Tartışma başka bir kısma döndüğünde (bu kısmın benimle hiçbir ilgisi yok ve bu kısım hakkında pek bir şey bilmiyorum) zihnim çökmeye başladı ve uyumak istemeye devam ettim.
Aniden, John bana sordu: "Eisen, Su hakkında ne düşünüyorsun?" Uyandım. Anlık şok ve korku, tartışılanları hatırlamaya odaklanmamı engelledi. Yıllar içinde prestijli Ivy League okullarında ve işletme okullarında oluşturduğum tepkiler beni duyularıma geri getirdi, birkaç genel görüş ortaya koydum. Tabii ki, söylediklerim ancak sonradan akla gelen bir düşünce olarak kabul edilebilir.
John'a "Emin değilim, bu yönü daha önce görmedim" dersem, şöyle bir şey söylesem bile daha iyi olabilirim: "Üzgünüm, aklımı bıraktım." Sanırım yapacak. Anlaşılır bir şekilde, McKinsey'de çalışan diğer insanlar gibi daha önce de aynı deneyimi yaşamış olmalı. Tam tersine, dalga geçmek istedim.
Birkaç hafta sonra proje sona erdi ve ekip son kez bir araya geldi. Bir fast food restoranına gittik, çok yedik ve çok bira içtik. Daha sonra proje yöneticisi, ekibin her üyesine şaka veya mizah niteliğinde hediyeler dağıtmaya başladı. Hediyeme gelince, bana verdiği şey, McKinseyin üzerine düzgünce basılmış akıllıca sözlerinin yer aldığı masanın üzerinde küçük bir resim çerçevesiydi: "Sadece 'Bilmiyorum' deyin."
Bu çok akıllıca bir öneri ve bu resim çerçevesi hala masamın üzerinde.
"Hiçbir fikrim yok" u kabul etme
Temelleri biraz sorduğunuz sürece, insanların her zaman bazı fikirleri olacaktır. Bazı önemli sorular sorun ve onların bildiklerine şaşıracaksınız. Bu görüşleri eğitiminiz sonrasında geliştirdiğiniz varsayımlarla birleştirerek problem çözme yolunu rahatlıkla takip edebilirsiniz.
İnsanlara işleri hakkında bir soru sorarsanız ve size "hiçbir fikrim yok" derse, kazançsız çıkmayın. Kavram bir bahane Gerçek anlamı "Bu sorunu düşünemeyecek kadar meşgulüm" veya "Sanırım bu sorunu anlayacak kadar zeki değilim." En kötüsü "Ben çok tembelim. Yararlı bir şey yok ".
"Hiçbir konseptim yok" u kabul etmeyin ve bunu bir meydan okuma olarak görün. Tıpkı bir heykeltıraş gibi, mermeri heykele dönüştürmeden önce heykele benzemeyen her şeyi yavaş yavaş kesmesi gerekiyor. Oymak için "Benim herhangi bir konseptim yok" eleştirel sorusundan başka bir şey kullanmalısınız.
Jason Klein yeni bir departman kurmak istediğinde, ilk olarak ana rakibinin kendisinden çok daha fazlasını harcadığına ikna olmuştu. Örneğin, değer 10'du. Kendisine daha fazla fon sağlayabilmek için bunu yönetim kuruluna nasıl kanıtlayabilir? Kendi çalışanlarından rakibin gelir tablosunu harcamalarını göstermek için düzenlemelerini istedi. Hatırladığı gibi:
İlk kez böyle bir analiz yapmamızı önerdiğimde, halkım: "Hiçbir fikrimiz yok" dedi ve ben de onları zorladım. Rakiplerimizin reklama ne kadar harcadığını biliyorlar mı? Emin değilim ama mantıklı tahminler yapabilirler. Rakiplerimizin üretim maliyetlerine ne kadar harcadığını biliyorlar mı? Bilmiyorum, ancak rakibin her bir ürününün maliyetini tahmin edebilir ve bunu yayınlanan satışlarla çarpabilirler. Ve bunun gibi.
Son olarak, güvenilir tahminlerle desteklenen kapsamlı bir gelir tablosu derledik. Belki gerçek durumdan N değeriyle sapıyor, ama ne önemi var? Önemli olan, masadaki iş kararı için yeterince doğru olmasıdır.
Tıpkı başkalarının "Benim herhangi bir konseptim yok" ifadesini kabul etmemeniz gerektiği gibi, kendi "Hiçbir konseptim yok" nu kabul etmemelisiniz veya başkalarının sizin "Benim herhangi bir konseptim yok" nu kabul etmesini ummamalısınız. Bu "bilmiyorum" un diğer yüzü. Daha fazla düşünme ve keşfetme ile, genellikle bir problemin veya şeyin bazı yönlerini bildiğinizi veya keşfedebildiğinizi fark edebilirsiniz (elbette, bir takım toplantısı sırasında uyuya kalmazsanız).
