Drucker: Başarı, kendini yönetmede iyi olan insanlara ait olmalıdır
Drucker, tarihteki bu oldukça başarılı insanların (Napolyon, Leonardo da Vinci, Mozart gibi) kendi kendini yönettiklerine ve büyük ölçüde onları büyük başarılar yapan özyönetim olduğuna inanıyor. Drucker, Ocak 1988'de Harvard Business Review dergisinde "Yeni Organizasyonların Ortaya Çıkışı" adlı bir makale yayınladı. Makalede, tipik bir geleceğin girişiminin bilgiye dayandığına ve çeşitli uzmanlardan oluştuğuna dikkat çekti.Bu uzmanlar, bağımsız yönetim ve bağımsız karar verme ile taban düzeyinde farklı görevler üstlenirler. Bilgi, temelde taban düzeyinde ve uzmanların uzmanlığında somutlaşır. akılda.
Bu çağın arka planında, nasıl yönetilir? Drucker yanıtladı: kendi kendini yönetme. Başarı, kendini yönetmede iyi olan insanlara ait olmalıdır. Mükemmel bir yönetici, yönetileni iyi yönetmez, ancak kendini iyi yönetir; yönetim nesnesi - bilgi çalışanlarının kendi kendini yönetmesi gerekir.Yönetim misyonu, bilgi çalışanlarının kendi kendini yönetmesini teşvik etmektir. Bu, yönetimde bir devrimdir. Yöneticiler ve bilgi çalışanları için yeni gereksinimler ortaya koyar. "Temel içerik söz konusu olduğunda, her bilgi çalışanının bir CEO gibi düşünmesini ve hareket etmesini gerektirir. Bilgi çalışanları, çoğumuzun hafife aldığı düşünme ve eylem biçiminde neredeyse 180 derecelik bir dönüş yapıyor. "
Yöneticilerin ikili rolünün keşfi
Drucker tarafından öne sürülen özyönetim kavramı, bir kişinin kendi zihinsel aktivitelerini ve davranışsal süreçlerini düzenleme ve yönetme girişimini ifade eder. Bu yönetim teorisi, yönetimin konusunu ve amacını organik bir birlik haline getirir. Geleneksel yönetim, herhangi bir yönetim faaliyetinin, yönetim konusu, yönetim nesnesi, yönetim hedefi, yönetim kaynağı, yönetim ortamı vb. Gibi temel unsurları içerdiğine inanır. Bu temel unsurun statik kombinasyonu, çeşitli yönetim organizasyonlarını oluşturur ve dinamik gelişimi, çeşitli yönetim aktivitelerini oluşturur. Yönetim organizasyonu ve yönetim faaliyetlerinin aktif faktörü, yönetimin ana organı ve yönetim davranışının başlatıcısıdır.Yönetim nesnesi, yani yönetilen kişi pasiftir ve yönetim faaliyetlerinin alıcısıdır. Druckerın kendi kendine yönetimi, yönetim konusu ile yönetim nesnesi arasındaki boşluğu bir köprü haline getirmeye çalışır. Organizasyondaki insanlar hem yöneticilerdir hem de yönetilirler; onlar yönetimin hem öznesi hem de nesnesidir. İkili bir rol üstlenin.
Öz yönetim, kurumsal gelişim hedeflerine ulaşmak için makul kişisel tasarım, kendi kendine öğrenme, kendi kendini yenileme, kendi kendine koordinasyon ve kendi kendini kontrol faaliyetleri yoluyla kişisel kaliteyi ve performansı geliştirmektir. Birey önce kendi kariyer ve gelişim yönünü tasarlar ve organizasyonun hedeflerine ve gereksinimlerine göre odaklanır ve pratik bir hedef planı geliştirir. Hedef planına ulaşma sürecinde bireylerin kendi kendine öğrenme ve kendi kendine eğitim de yapmaları gerekmektedir.Önemli olan, kendi özelliklerine uygun öğrenme yöntemlerini keşfetmek ve oluşturmak ve sözde eksikliklerini değiştirmek bir yana başkalarını taklit etmeye çalışmaktır. Öğrenmede kendini yenilemenin ve uyumun farkına varın, sürekli kendinizi aşın, beden ve zihin arasındaki ilişkiyi koordine edin ve çevre ile ilişkiyi koordine edin. Bu süreçte bireyler de hedef gereksinimlerine göre kendi kendine muayene ve analiz yapmalı, sapmaları düzeltmeli, özyönetim ve öz denetimi gerçekleştirmelidir.
Özyönetim, yöneticilerin ve bilgi çalışanlarının coşkusunu uyandırmaya elverişlidir.İnsan temelli yönetimin gerçek somutlaşmışı ve esaslı gelişimidir.Yöneticilerin emir verdiği ve çalışanların geleneksel yönetimde takip ettiği tek boyutlu yönetimi değiştirerek tutarlı hedefler yaratır, İyi bir kazan-kazan işbirliği ortamı ve katkıya odaklanma. Bu yönetim modeli altında, yönetimin amacı katkıda bulunmaktır ve araçlar kendi kendini şekillendirmek ve kendi kendini kontrol etmektir.Önül, insanlara gerçek özgür yaratıcılar, bireysel özellikleri ve gelişimleri olarak davranmaktır ve insanlar belirlenecek araçlar değildir. , Ama aktif olarak kendini gerçekleştiren konu. Bu, yalnızca yönetim kavramlarında bir atılım sağlamakla kalmadı, yönetimin konusu ve hedefi arasındaki çelişkiyi etkin bir şekilde çözmekle kalmadı, aynı zamanda insan doğası varsayımlarını ve çalışan teşviklerini zenginleştirdi ve iyileştirdi; bu, yönetim verimliliğini artırmak, yönetim maliyetlerini düşürmek ve bilgi çalışanı verimliliğini artırmak Anahtar faktörler.
Kendi kendini yönetmenin iki unsuru
Drucker'ın düşüncesine göre, yöneticilerin ve bilgi çalışanlarının özyönetimini gerçekleştirmek için iki tür faktör gerekir; biri örgütsel faktör, diğeri de öznenin öz faktörüdür.
Organizasyonel faktörler, üst yöneticilerin fikirleri, organizasyon yapısı, yönetim sistemi, kültürü ve atmosferi gibi faktörleri ifade eder. Üst düzey yöneticilerin fikirleri belirleyici bir rol oynar.Kendini yönetmenin avantajlarını fark edebilirlerse ve çalışanların kendi kendini yönetmelerine izin vermeyi öğrenirlerse, organizasyon yapısının, yönetim sisteminin ve kültürün ayarlanması yoluyla organizasyon üyelerinin kendi kendini yönetmesini teşvik edebilirler. Drucker özyönetim kavramını önerdikten sonra, 1970'lerin başında Harvard Üniversitesi'nde tanınmış bir işletme yönetimi danışmanı olan Profesör Wharton tarafından uygulandı. Yönetim pratiğinde ön girişimlerde bulundu. Amerika Birleşik Devletleri'nde General Foods tarafından istihdam edildiğinde, üst düzey yöneticilerle müzakerelerde bulundu ve çalışanları körü körüne kontrol etme, yönetim otoritesini dağıtma, yetkiyi dağıtma ve yetkilendirme, yönetim sistemlerini ve yöntemlerini geliştirme, yönetime ve özyönetimde çalışan katılımını uygulama gibi yönetim kavramını değiştirmeye başladı. . Bu yönetim yönteminin uygulanmasının ardından, önümüzdeki birkaç yıl içinde, yeni kurulan kendi kendine yönetim ekibi bağımsız olarak zaman ayarlıyor ve şirket, otonom bir yönetim yöntemini benimsiyor.Bu sadece yönetim kadrosunu ve yönetim maliyetini düşürmekle kalmıyor, aynı zamanda çalışanlar da patlıyor Eşi görülmemiş çalışma coşkusu, ürün kalitesi ve üretim verimliliği büyük ölçüde iyileştirildi ve dikkate değer sonuçlar elde edildi. Bu yönetim kavramı ve yöntemi, tanınmış bir işletme yönetimi tarafından hızlı bir şekilde kabul edildi ve tanıtıldı.Bu yönetim kavramı ve yöntemi bir süre benimsendikten sonra, sonuçlar dikkat çekici oldu. Amerika Birleşik Devletleri'nden General Motors, özyönetim uygulamasına bağlı olarak, şirketin kârının dört yıldan fazla bir süre içinde iki katına çıktığını ve çalışanların işgücü verimliliğinin% 40 arttığını kabul etti. Özyönetim benimsenmesinden sonra, NEC orta düzeyi büyük ölçüde düşürdü. Yöneticiler, kurumsal verimlilik% 25, verimlilik% 30 arttı.
Organizasyonel faktörlerde bir diğer önemli faktör, organizasyonun yapısı ve yönetim yöntemleridir. Açıktır ki, geleneksel doğrusal işlevsel yapı, kendi kendine yönetimin uygulanmasına elverişli değildir ve merkezi olmayan ve ekip tabanlı organizasyon yapısı, kendi kendine yönetimin geliştirilmesini ve uygulanmasını kolaylaştırır. 1946'da Drucker, "Şirket Kavramı" kitabında, işletmenin ölçeğinin genişlemesiyle, örgütün yalnızca bireysel yöneticilere ve liderlere dayanması halinde uzun bir süre var olamayacağını savundu. Yönetim altında organizasyon yapısı ve sürekli çalışma şekli. İlki, bireysel dahi liderlere ümit vermek olduğu için, gücün tek bir kişiye yoğunlaştığı bir diktatörlük kaçınılmaz olacaktır, bu kişi ayrıldığında ya da öldüğünde, çünkü örgütün uzun süredir bu sistem altında hiç kimsesi yoktu. Kişisel yeteneklerinizi kullanma ve test etme fırsatını yakalayın, böylece kaçınılmaz olarak iç hizipsel bölünmelere ve çelişkilere girin ve nihayetinde örgütün hayatta kalmasını tehdit edin. İlişkinin hayatta kalması ile ilgili bu büyük problemi çözmek için örgütsel form ve sistemden başlamalı, üyelerin takım ruhuna ilham verecek bir organizasyon yapısı kurmalı, iç yeteneklerin kazılmasını kolaylaştırmalı ve mevcut üst liderin liderliğinde benzersiz ve yetenekli bir kişinin ortaya çıkmasını kolaylaştırmalıyız. Potansiyel liderler yetiştirin. 2000 yılında Hıristiyanlığın en büyük mucizesinin en iyi liderin her zaman en kötüden seçilebileceğini söyleyen bir Batı atasözü vardır. Bu nedenle, kuruluşlar gelecek vaat eden insanları genç, hevesli ve motive olduklarında ademi merkeziyetçi hale getirmeli ve güçlendirmeli, onlara egzersiz fırsatları sağlamalı, kariyer gelişimi için bir aşama oluşturmalı ve hata yapmalarına ve uygulamada gelişmelerine izin vermelidir. Hatalar, şu anda, öğrenmek ve geliştirmek için hala zamanları var, hata yapsalar bile, organizasyonun hayatta kalmasını etkilemeyecekler. Bir organizasyondaki en tehlikeli şey, şirketin vekili veya halefi konumuna asla hata yapmayan, ancak tekrar bağımsız olmalarına izin vermeyen seçkin bir kişiyi yerleştirmektir, bu da genel duruma bağımsız olarak komuta etme pratiğinde onlara bilgelik ve psikolojik kaliteyi geliştirme şansı vermez. Sonuç olarak bireyler ve kuruluşlar zarar görür. Bu amaçla, şirketin üst düzey yöneticileri, çalışanların daha fazla özerkliğe ve özgürlüğe sahip olmasına izin veren, sorumluluk ve katkı temelini oluşturan ve onların pozitif coşkusuna ilham veren merkezi olmayan bir organizasyon biçimi oluşturmalıdır.
Drucker, General Motors'un federal ademi merkeziyetçilik sisteminin analizi yoluyla, ademi merkeziyetçiliğin getirdiği ilkel özerk yönetim (yani kendi kendine yönetim) kavramının ürettiği muazzam yönetim faydalarını açıklığa kavuşturdu. O zamanlar General Motors'un başkanı olan Alfred P. Sloan, Jr., 20 yılını bir konseptten bir dizi endüstriyel yönetim teorilerine ve kurumsal sistemlere ademi merkeziyetçilik geliştirmek ve General Motors'un iç organizasyonunu yeniden organize etmek için harcadı. Genelde insanlar güç bölümünü iş bölümü olarak anlarlar, ancak GM'de anlamı sadece bu değil, daha da önemlisi insan odaklıdır, çalışanların ve astların daha fazla özerkliğe ve özgürlüğe sahip olmasına izin verir. Ademi merkeziyetçilik sadece çekirdek yönetim ve işletme departmanı yöneticilerine değil, aynı zamanda taban yöneticileri de dahil olmak üzere tüm yöneticilere uygulanır; sadece şirket içinde uygulanmaz, aynı zamanda ortaklara, özellikle otomobil bayilerine de yayılır. Drucker, ademi merkeziyet sisteminin uygulanmasının etkisini, özellikle de taban yöneticilerinin görüşlerini araştırdı ve sadece iki yıldır GM'de olan yöneticilerden birinin ademi merkeziyet politikasının amacını ve sonuçlarını tam olarak anladığını buldu. Ke bunu kitabında anlatıyor. Tabandan gelen yönetici, ademi merkeziyetçiliğin avantajlarının sekiz yönü olduğuna inanıyor.
(1) İlgili personelin karardan sorumlu kişiyi ve politika temelini anlaması için karar verme hızını artırdı.
(2) Her şube ile merkez ofis arasında çıkar çatışmalarından kaçının.
(3) Yöneticilere adil davranın. İyi yaptıkları ve iyi performans gösterdikleri sürece takdir edilecekler. Şirket içindeki pozisyonlar için rekabetteki anormallikler önlendi ve kişisel saldırılar, komplolar, hizipsel kavgalar ve bölünmeler azaltıldı.
(4) Demokratik yönetim. Hakların, sorumlulukların ve menfaatlerin gerçek mülkiyeti açıkça tanımlanmıştır, kimse gücü kötüye kullanmaz ve kimse sorumlu değildir. Çalışanlar fikirlerini özgürce ifade edebilir, eleştiri ve önerilerde bulunabilir, müzakere edilmiş ve demokratik bir atmosfere sahip olabilirler ancak bir kez karar verildiğinde, hiçbir muhalefet veya gizli kısıtlama olmayacaktır.
(5) Az sayıda ayrıcalıklı unsur ile yöneticilerin büyük çoğunluğu arasındaki farkı ortadan kaldırın.Başkan bile diğer yöneticilerin sahip olmadığı güçten münhasıran yararlanamaz ve bir diktatörlük olgusundan kaçamaz.
(6) Yeterli yönetim yedek ekibi. Şirket, herhangi bir zamanda önemli görevleri üstlenmek için yeterince kıdemli ve mükemmel yöneticileri eğitmiştir.
(7) Ayrım gözetmeyen ve hareketsiz olanlar bir daha hayatta kalamayacaktır. Her çalıştayın, her grubun ve her ekibin performansı ve sonuçları bir bakışta anlaşılır.
(8) Tüm çalışanların talimatlara göre hareket ettiği zorunlu yönetim artık mevcut değildir ve çalışanlar sadece ne olduğunu bilmekle kalmaz, aynı zamanda nedenini de bilir. General Motors'ta en şaşırtıcı olan şey, en temel yöneticilerin de şirketin politikalarının neden bu şekilde formüle edildiğini bilmesidir, çünkü onlar da yönetime katılırlar ve fikirlerine ve bilgeliklerine katkıda bulunurlar.
Drucker, örgütsel faktörlerin kendi kendine yönetim için yalnızca dış koşullar olduğuna ve iç faktörlerin de çalışanların kendi kendini yönetme faktörlerine bağlı olduğuna inanmaktadır. Bu faktörler temel olarak çalışanların kendi kendine kariyer planlama yönetimi, kendi kendine yönetim hedef belirleme, güçlü ve zayıf yönlerin kendi kendine teşhis analizi, kendi kendine öğrenme yönetimi vb.
Drucker, çalışanların kariyerlerinin kendi kendini yönetmesini "hayatlarının ikinci yarısını yönetmek" olarak ifade ediyor. Bir çalışanın 20 yıldır çalıştığı zaman işinden sıkılmaya başlayabileceğini, şu anda orta yaşlı bir kariyer kriziyle karşı karşıya olduğunu ancak çalışanın gelecek 20 yıllık işle yüzleşmesi gerektiğini ve bu da profesyonel kariyer gelişimi gerektirdiğini söyledi. Öz yönetim. Birincisi, çalışanların kişiliğini ve mizacını bilmeleri, açık ve doğru bir öz rol algısına sahip olmaları, neye uygun olduklarını ve ne yapmak istediklerini bilmeleri; ikincisi, çalışanların ne tür bir çalışma ortamında çalışmak istediklerini bilmeleri ve daha iyi çalışabilecekleri gerekir. , Kendini geliştirme ve çevre arasındaki ilişkiyi doğru bir şekilde idare edebilir; bu temelde çalışanlar kendileri için sorumluluk alabilir, kariyer özyönetiminin anlamını netleştirebilir, kendilerini konumlandırabilir, kariyer hedeflerini ve gelişim yollarını seçebilir ve aşamalı olarak iyi bir iş çıkarabilir. Hedef beklentileri ve değerliliği planlayın, sürekli revize edin, değerlendirin ve iyileştirin. Drucker, yöneticilerin ve bilgi çalışanlarının kendi kendine kariyer yönetiminin birey tarafından karşılanması gerektiğine ve bireyin kariyerinin geliştirilmesinden sorumlu ilk kişi olduğuna inanır. "Kişisel gelişimden en çok sorumlu kişi kendisidir, kuruluş veya üstleri değil."
Çalışanların kariyerlerinin kendi kendine yönetiminde, hayatın gelişimi üzerinde büyük etkisi olan öz hedef tanımı anahtardır. Drucker, insanlar hedeflerini yönettiklerinde ve fırsatlara hazırlandıklarında, başarılı kariyerlerin gelişmeye başladığına inanıyor çünkü güçlü yanlarını, çalışma yöntemlerini ve değerlerini biliyorlar ve bir kişinin neye ait olduğunu biliyorlar. Bu, sıradan bir insanı olağanüstü bir insana dönüştürebilir. Harvard Üniversitesi sürekli olarak yüzlerce genci inceledi. İlk ankette% 3'ün açık ve iddialı hedefleri olduğu,% 10'unun açık ama iddialı hedefleri olmadığı,% 60'ının belirsiz hedefleri olduğu ve% 27'sinin hiç hedefi olmadığı bulundu. 25 yıl sonra, bu yüzlerce genci takip ederek, araştırmacılar şunu buldu:% 3'ü hayatın her kesiminden seçkinler ve liderler haline geldi; bu% 10, çeşitli mesleklerde lider oldu ve çok fazla gelir elde etti; ve% 60 İnsanların büyük çoğunluğu toplumun orta ve alt sınıflarında yer alıyor; diğer% 27 yaşamları boyunca kötü koşullarda, zamanını boşa harcıyor, hiçbir şey yapmıyor ve şikayet ediyor. Kariyer hedeflerinizi seçtikten sonra, hedeflerinize ulaşmak için plan yapmalısınız. Yale Üniversitesi, kişisel hedef planlaması için bir dizi 7 adım geliştirdi:
(1) Öncelikle ulaşmayı beklediğiniz hedefleri belirleyin;
(2) Faydaları listeleyin: Bu hedefe ulaşmanızın faydaları nelerdir?
(3) Olası engelleri listeleyin - hedefe ulaşmada karşılaşılabilecek zorluklar ve engeller;
(4) Karşılanması gereken koşulları, özellikle bilgi, yetenek, eğitim vb. Gibi ne tür bir öz kaliteye ihtiyaç duyulduğunu listeleyin;
(5) Yardım sağlayabilecek nesneleri ve yolları listeleyin;
(6) Daha ayrıntılı bir eylem planı geliştirin;
(7) Hedefe ulaşmak için son tarihi belirleyin.
Drucker, konunun öz yönetimini gerçekleştirmenin temelinin kaliteyi iyileştirmek için sürekli öğrenme olduğuna inanıyor. Bu, kendi kendine yönetim öğrenmesidir. Amacı yeniliktir. "Eğer yenilik yapmazsanız, yok olacaksınız." Test standardı performanstır. "Kişisel Yönetim" adlı kitabında kendi deneyimlerini anlatırken şunları söyledi: "Kendimi öğleden sonra ve akşamları uluslararası ilişkiler ve uluslararası hukuk, sosyal ve hukuk sistemi tarihi, tarihi ve finans okumak için kullanmaya zorluyorum. Bir alışkanlık haline gelin ve sebat edin. Her üç veya dört yılda bir yeni bir konu seçiyorum. 60 yıldan fazla bir süredir, her seferinde bir konu almakta ısrar ediyorum. Bu öğrenme alışkanlığı sadece benim için sağlam bir bilgi temeli oluşturmakla kalmadı, aynı zamanda beni zorladı Yeni disiplinler, yeni teoriler ve yeni yöntemlerle iletişime geçin, çünkü çalıştığım her disiplinin farklı hipotezleri var ve farklı metodolojiler benimsiyor. "Drucker'ı ustalar arasında usta yapan şey sürekli öğrenmedir. 1990'larda Peter Senge'nin "Beşinci Uygulama" nın yayınlanması ve yaygınlaştırılmasıyla, bir öğrenen organizasyon kurma fikri tüm dünyada popüler oldu. 1994 yılında İtalya, Roma'da düzenlenen "Birinci Dünya Hayat Boyu Öğrenme Konferansı" (Roma Konferansı) Dünya Hayat Boyu Öğrenmeyi Teşvik Derneği'ni kurdu ve hayat boyu öğrenmenin 21. yüzyılda hayatta kalma kavramı olduğunu öne sürdü. UNESCO Uluslararası Eğitim Komitesi "Hayatta Kalmayı Öğrenmek" raporunda işaret etti: Bilim ve teknoloji çağı, bilginin sürekli değiştiği ve yeniliğin sürekli gerçekleştirildiği anlamına gelir.Eğitim, bilginin aktarılmasına ve depolanmasına daha az adanmış olmalıdır, ancak daha fazlası Bilgi edinme yöntemini, yani nasıl öğrenileceğini öğrenmeye çalışın. 21. yüzyılın okuma yazma bilmeyenleri okuma yazma bilmeyecek, ama öğrenemeyecek.
Meraklı Drucker, o sırada yeni ortaya çıkan İnternet çevrimiçi öğrenimini de gözlemledi ve üzerinde durdu. Bu öğrenme yönteminin faydalarının şunlar olduğuna inanıyor: İnternet üzerinden öğrenme süresinden ve maliyetlerinden tasarruf etmek, evinizden çıkmadan birinci sınıf eğitim alabiliyorsunuz, bu sadece zaman kazandırmakla kalmıyor, aynı zamanda büyük öğrenim ücretlerinden de tasarruf sağlıyor; çevrimiçi öğrenme daha esnektir ve öğrencilere olanak tanır İhtiyaç duydukları bilgiyi kendileri için uygun olan her an evde edinebilirler ve sonunda anlayıp ustalaşana kadar tekrar tekrar çalışabilirler; öğretmenler ve öğrenciler arasında bire bir öğrenmeyi gerçekleştirmek ve öğrenme etkisini daha etkili bir şekilde geliştirmek tamamen mümkündür.
Inamori Kazuo'nun "Amip" Japon tarzı öz yönetimi. Kazuo Inamori hayatı boyunca iki Fortune 500 şirketi kurdu ve "yönetim bilge ve yaşam öğretmeni" olarak biliniyor. Kendisi, binlerce operatör tarafından takip edilen uzun vadeli bir kurumsal yıldızdır. Kazuo Inamori'nin yönetim felsefesi birçok şirketin kaderini değiştirdi ve insanlık tarihinde "girişimciler arasında en seçkin filozof ve filozoflar arasında en seçkin girişimci" olarak biliniyor. Ünlü Çinli bilim adamı Bay Ji Xianlin, "Son yedi ila seksen yıldır gözlemlerime göre, hem girişimciler hem de filozoflar, tek kişilik ve iki kişilik insanlar neredeyse nadirdir. Bay Inamori ile başladı."
Kagoo Inamori, Ocak 1932'de Kagoshima'da doğdu. İki Fortune 500 şirketi, Kyocera ve KDDI'yı sıfırdan kurdu ve 50 yıllık bir kayıp rekoru kırdı. Kuruluşundan bu yana geçen 50 yılda, iki petrol krizi, yen değerlenme krizleri, Japon balon ekonomik krizleri ve BT balonu krizleri yaşadı. Her krizden sonra işi hızla gelişti. Kyocera'nın satışları ve karları bir süre düşmesine rağmen, yüzyılda bir kez yaşanan küresel mali kriz sırasında, karındaki toparlanma, özellikle kâr marjlarındaki hızlı artış dünyayı şaşırttı.
Kazuo Inamori üniversitede organik kimya okudu ve bir petrokimya şirketinde iş bulmak istedi. Ancak mezun olduğunda ideal işi bulamadı, bu yüzden Kyoto'daki Matsukaze Kogyo adlı bir seramik şirketine katılmak zorunda kaldı ve inorganik kimya araştırmasına yöneldi. İnceleme ve araştırmalardan sonra Kazuo Inamori şu sonuca vardı: Seramik endüstrisinin gelişimi sadece güçlü elektriğe odaklanmamalı, aynı zamanda zayıf elektrik için hassas seramikler geliştirmelidir. 1959'da, o ve benzer düşünen diğer 8 meslektaşı, "Kyoto Ceramics Co., Ltd." i kurmak için bir arkadaşından 3 milyon yen borç aldı ve hassas seramik üretimine başladı. 1966'da şirket, sert bir teklifle IBM'e 25 milyon alümina seramik devre kartı sağlamak için bir sözleşme kazandı. Bu hiçbir şekilde basit bir mesele değildir Bu etkinliğin başarısı, Kyocera'nın dünya çapında bir hassas seramik şirketi haline geldiği anlamına gelir.
Kyocera'nın büyümesi sırasında Kazuo Inamori, "Kyocera Felsefesini" tamamen inşa etti. Inamori Kazuo kendi raporunda şunları söyledi: "Kyocera neden her zaman başarılı oldu? Her zaman cevap veriyorum: sağlam bir yönetim felsefesine sahip ve bunu çalışanlarla paylaşıyor." Üst düzey yönetici olarak Inamori Kazuo böyle. Fikirlerin rolü ve etkisi, felsefesine "özgecil felsefe" ya da "kendi çıkarına dayalı özgecil felsefe" adını verdi. "Cennete Saygı ve Sevgiye Sevgi" Kyocera'nın "topluluk sloganı" dır. IBM'in baş strateji danışmanı ve Kazuo Inamori'nin yönetim felsefesinin araştırmacısı Dr. Bai Lixin, Inamori'nin yönetim felsefesinin 8 kelimeyle özetlenebileceğini söyledi: kişisel çıkar hayata götürür ve fedakarlık uzun sürer. Buna "doğaya saygı ve başkalarına sevgi, kalbe dayalı sevgi" de denilebilir. Gökyüzüne saygı, doğa ile simbiyotik bir döngü anlamına gelir.İnsan toplumunun, toprak ve doğanın ekolojik dengesini sürdürmek temelinde, insan ve doğa erdemli bir döngü oluşturur ve uyum içinde bir arada yaşar. Yatay olarak insani gelişmenin doğa ile uyumlu bir birliktelik temelinde inşa edilmesi gerektiğine; dikey olarak, doğal ürünlerin insan kullanımının geri dönüştürülebilir hale getirilmesi kapsamında kontrol edilmesi gerektiğine inanıyor.
Kazuo Inamori, "kalp odaklı" ile ilgili olarak şunları söyledi: "Şimdiye kadar dahil olduğum yönetim 'kalp odaklı' bir operasyon. Diğer bir deyişle, yönetimim şirket içinde bir şirket kurma 'etrafında dönüyor. İnsanlar arasındaki bu tür sağlam ve karşılıklı güvene dayalı ilişki, böyle merkezi bir noktada yürütülüyor. "
Kyocera, sermayesi, güvenilirliği ve performansı olmayan küçük bir sokak fabrikasından yola çıktı. O zamanlar sadece biraz teknoloji ve karşılıklı güvene sahip 28 çalışanı vardı. Kendi kendine yeten Kazuo Inamori, insan kalbinden daha değişken ve güvenilmez bir şey olmamasına rağmen, güçlü bir güven ilişkisi kurulduktan sonra insan kalbinden daha güvenilir hiçbir şeyin olmadığını fark etti. Bu nedenle, şirketi "kalp odaklı" yönetmeye karar verdi. Şirketin gelişimi için herkes elinden gelenin en iyisini yapıyor: operatörler beklentileri karşılıyor ve çok çalışıyor; çalışanlar birbirlerine güveniyor ve kişisel kazanç peşinde değil. Bundan sonra, bir iş kurarken, bu sağlam ve yakından bağlantılı zihniyet temellerine güvenerek ve bu basit ve ısrarcı iş felsefesine güvenirken çeşitli zorluklar ve engellerle karşılaşsam da, sonunda zorlukların üstesinden geldim ve bugün Kyocera'yı yaptım. .
"Kalp odaklı" iş felsefesi, son tahlilde, kuruluşta güçlü bir uyum oluşturmaktır. Şirket üyeleri artık yönetilen çalışanlar değil, sahiplenme duygusuna sahip ortak yaratıcılardır.
Inamori Kazuo, işletme operatörlerinin işi yürütmenin amacını ve önemini netleştirmeleri ve ardından açık olan ve genel durumu dikkate alan yüce hedefleri formüle etmeleri gerektiğine inanıyor. Dilekleri akıllarında gerçekleştiğinde durumu sürekli olarak tanımlamaları gerekiyor, böylece gün geçtikçe güçlü olanı kontrol edebiliyorlar. Ve pozitif arzu bilinçaltının derinliklerine iner. Nesnel olarak pek çok zorluk olsa ve neredeyse hiç başarı olasılığı olmasa bile, kişi sağlam bir inanç ve başarılı olma arzusuna sahip olmalıdır.Bu, iş başarısının arkasındaki itici güçtür. Şuna inanıyor: "Büyük fırsatlar sıradan durumlarda gizlidir, ancak bunlar yalnızca güçlü bir amaç duygusuna sahip olanlar tarafından keşfedilebilir."
Üst yönetimin yönetim felsefesi ve felsefesine ek olarak, tüm çalışanlar da aktif olarak katılmalı ve her gün her şeyde özveri ve başarılarına güvenmelidir. Kyocera Corporation'ı kurduktan kısa bir süre sonra Kazuo Inamori, "Amoeba" iş modelini yarattı. "Amip" yönetimi, doğru iş felsefesine ve titiz bir departmana dayalı, yani şirket organizasyonu küçük "ameba" gruplarına bölünmüş ve bu "ameba" bağımsız muhasebeye göre işletilen bir tür bağımsız muhasebe yönetimidir. Çalışmak için "Amip" kullanan küçük kolektiflerde "birim fayda süresi muhasebesi" uygulanmaktadır. "Amip" tarafından belirlenen temel amaç, insanların sağduyulu olarak "maliyet yönetimi" değil, "katma değer" dir. Diğer bir deyişle, bir ticari işletme olarak "Amip" önce daha fazla sipariş almalı, üretimi sipariş bazında planlamalı, siparişleri en az maliyetle gerçekleştirmeli ve en az maliyetle en büyük değeri yaratmalıdır. Sonuç " Katma değeri en üst düzeye çıkarın. Sonuç olarak, "Amip" sorumlulukları netleştirerek ve ayrıntıların şeffaflığını sağlayarak faydaları kapsamlı bir şekilde test etmek için bir sistem oluşturdu. Japonya'da 500'den fazla şirket, Kyocera'nın iştiraklerinin rehberliğinde "Amip" iş modelini uygulamaya koydu ve performansları büyük ölçüde iyileştirildi.
"Amip" özyönetim modeli altında, tüm çalışanların hevesi, yenilikçi ruhu ve öngörüsü tam anlamıyla devreye alınmıştır. Kazuo Inamori, girişimcilik ve yönetim sürecinde yeniliğe büyük önem vermektedir. İşletmelerin gelişmesinin "yeni ihtiyaçlar, yeni pazarlar, yeni teknolojiler ve yeni ürünler yaratması" gerektiğine inanıyor.
Aynı zamanda, inovasyonu bir işletme yöneticisi için gerekli bir kalite olarak gördü ve inovasyonu yaşam boyu bir alışkanlık olarak gördü. Şöyle dedi: "Bir işletmenin lideri her zaman yaratıcı bir zihniyete sahip olmalı ve astlarına yeni şeyler aramaları ve yaratıcılıklarını geliştirmeleri için rehberlik etmelidir. Grup çoğu zaman yaratıcı düşünme yolları sunmadığı için, grubun sürekli ilerleme ve gelişme göstermesi imkansızdır. Lider mevcut durumdan tatmin olursa, tüm grup girişimci olmayacak, hatta gerileyecektir. Her gün küçük bir ilerleme kaydederek ve bunu zamanla biriktirerek büyük ilerleme kaydedilebileceğine inanıyor. Sözde "yaratma", sadece yüksek ve yeni teknolojinin gelişimi değildir. İş ne kadar önemsiz olursa olsun, sürekli gelişmeli ve yarının işi için bugün olduğundan daha iyi ve yarının işinden sonraki gün yarından daha iyi çalışmalıyız, bu en önemli şeydir. Herhangi bir büyük dönüşüm, bu statükodan asla tatmin olmama ruhundan gelir.
Kazuo Inamorinin iş felsefesi, "yaşam ve çalışma sonuçlarının denklemi" veya "başarı denklemi" olarak adlandırdığı basit bir denklemle ifade edilebilir:
Başarı = Kişilik · Fikir × Çaba × Yetenek
-100 +1000 1000 100
Kişilik ve felsefeye Japoncada "düşünme stili" denir. Bu formüle göre, çaba, doğru yöndeki herhangi birinin çabasından az olmamak kaydıyla, "kişilik · fikir" ve "çaba" puanlarının olabildiğince artırılması ve ardından bireylerin ve ekiplerin potansiyel yeteneklerinin tam anlamıyla kullanılabileceği anlamına gelir. Sıradan insanlar ve sıradan ekipler bile olağanüstü mucizeler yaratabilir. Kazuo Inamori "iyi motivasyon, bencillik" ile ifade etmek için genellikle 8 kelime "kişilik · fikir" kullanır. Üç unsur arasında en önemli unsur düşünme tarzıdır.Hayata karşı tutumu ifade eder.Pozitif 100'den negatif 100 puana kadar değişebilir. Farklı düşünme biçimlerinden dolayı, yaşamın ve kariyerin sonucu 180 derecelik bir değişime sahip olacaktır. Bu nedenle, yetenek ve coşkuya sahip olurken, bir kişi olarak doğru düşünme biçimine sahip olmak çok önemlidir.
Kazuo Inamori, "gelecekte izleme yeteneği" ni vurguladı. Yeni bir hedef formüle ederken, kendiniz için mevcut seviyenin ötesinde daha yüksek bir hedef planlamalı ve gelecekte bir noktada bu hedefe ulaşmak için elinizden gelenin en iyisini yapmalısınız. "Güçsüz" görünen bir şey olsa bile, şu anda sadece güçsüzlüktür ve gelecekte kesinlikle başarılı olacaktır Fırsat geldiğinde potansiyelinizin uyanabileceğine ve patlayabileceğine inanmalısınız. İdeal olanı gerçekleştirmek ve hedefe adım adım ilerlemek için çok çalışmak zorunludur. Hayalleriniz ve dilekleriniz ne kadar yüce olursa olsun, gerçekte her gün basit görevleri tekrarlamak için elinizden geleni yapmalısınız. Başarıya giden yolun kestirme yolu yoktur. Bu sadece "her günün" birikimi ve "şimdi" nin devamlılığı olabilir. Sadece çok çalışmak ve "herkesten daha az çaba sarf etmek", kariyer sonunda başarılı olabilir. En büyük başarılar yavaş yavaş birikir, önemsiz şeylerdir, bu yüzden küçük şeyler için bile çok çalışmaya istekli olmalısınız ve asla geri adım atmayacaksınız. Uzun vadeli başarının kestirme yolu yoktur, kalbinizde her zaman şu inancı taşımalısınız: Eğer pes etmezseniz, bir başarısızlık olarak görülemezsiniz.
Kazuo Inamori, yaşamın zihni sürekli iyileştirme süreci olduğuna inanıyor. Böylesine bir kopukluk ve arayışla, hayatı gözden kaçırma vizyonuna sahip. "İnsanlar Neden Yaşar?" Adlı kitabında şöyle yazmıştır: "Sadece başarısızlık değil sınavdır. Başarı da bir denemedir. Birisi başarılı olduğunda harika olduğunu hisseder ve tavırları kibirli ve kaba olur. İnsan doğası düştü; ancak başarılı olmuş insanlar da var ve aynı zamanda bu başarıyı tek başlarına başaramayacaklarını fark ediyorlar, bu yüzden daha çok çalışıyorlar ve bu nedenle insanlıklarını daha da geliştiriyorlar, başarılı olsun ya da olmasın, gerçek kazanan sahip olduğu fırsatlardan yararlanabilir. Saf ve güzel bir zihni yumuşatmak için. "
"Tüm çalışanların maddi ve manevi mutluluğunun peşinde koşarken, insanlığın ve toplumun ilerlemesine ve gelişmesine katkıda bulunacağız." Kazuo Inamori ve çalışanları 50 yıldır bu iş felsefesini sadakatle uyguluyorlar. Kazuo Inamori, parlak yollarda büyük bir başarı modeli, saf idealizm ve tam gerçekçiliğin güzel kombinasyonunun bir modelidir.
Bu, tipik bir Japon kendi kendine ekip yönetimidir.
Kendi kendine yönetim için 5 soru
Özyönetim nasıl gerçekleştirilir? Drucker, kendi kendini yönetme yolunun ve yönteminin sürekli olarak 5 soru sormaktan geçtiğine inanıyor: "Ben kimim ve gücüm nedir? İşleri yapma şeklim nedir? Değerlerim nelerdir? Nereye aitim? Benim Katkı nedir? "
Güçlü yönlerinizi bilin. Drucker, bireylerin kendi güçlü yanlarını kabul ederek anlayamayacaklarına ve kendi güçlü yönlerini analiz etmek için bilimsel yöntemlere sahip olmaları gerektiğine inanıyor. Ona göre, kişinin güçlü yönlerini anlamanın tek yolu geri bildirim analizidir. Yani, "Ne zaman büyük bir karar verirseniz veya büyük bir eylemde bulunursanız, olması beklenenleri yazın ve 9 ila 21 ay sonra, gerçek sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın." Oldukça basit olan bu yöntem, iki ila üç yıl devam edebilirlerse, bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde belirleyebilir. Bu yöntem bize, eksikliklerimizden ziyade kendi güçlü yönlerimize odaklandığımızı söyler.Güçlerimizi sürekli olarak geliştirmek ve yeni beceriler kazanmak için güçlü yönlerimizi keşfetmekten geçer.Kuruluş için en büyük performansı ancak güçlü yönlerimizle elde edebiliriz. Elbette bu yöntem kendi eksikliklerinizi de teşhis edebilir, düzeltmeniz gereken sadece performansı engelleyen kötü alışkanlıklardır.
İşleri yapma şeklinizi geliştirin. Drucker defalarca "Kendinizi değiştirmeye çalışmayın" uyarısı yaptı, çünkü kendinizi değiştirmeye çalışmanın başarılı olma olasılığı düşüktür. İşleri yaparken kendi yönteminizi anlamalısınız. Yalnızca iyi olduğunuz şeyi yaparak olağanüstü başarılara sahip olacaksınız; benzer şekilde, yalnızca İşleri ancak güçlü yönlerinizi en iyi şekilde kullanabileceğiniz şekilde yaparak başarılı olursunuz. İhtiyaç duyulan şey işleri yapma şeklinizi geliştirmektir. Drucker, işleri yapma şeklini nasıl geliştirebiliriz ki, kendine 4 soru soracağına inanıyor:
Birincisi, kendinize bir okuyucu veya dinleyici olup olmadığınızı sormaktır. Bu iki tarzın yerini değiştirmek zordur ve eğer değiştirmeye çalışırsanız, muhtemelen hiçbir şey elde edemezsiniz.
İkincisi, kendinize nasıl öğreneceğinizi sormaktır. Drucker öğrenmenin 6 yolu olduğuna inanıyor: Yazarak öğrenmek, yaparak öğrenmek, konuşmaları dinleyerek öğrenmek, vs. Sadece iyi olduğunuz şey en etkili olanıdır.
Üçüncüsü, kendinize işbirliği yapmakta mı yoksa yalnız yapmakta mı iyi olduğunuzu sormaktır.
Dördüncüsü, karar almaya uygun olup olmadığınızı kendinize sorun yoksa danışman olarak mı?
Kendi değerlerinizi analiz edin. Drucker, yalnızca bireysel değerler organizasyonel değerlerle tutarlı olduğunda (en azından onlara yakın olduğunda) bireylerin organizasyonda sorunsuz bir şekilde çalışabileceğini ve başarıya ulaşabileceğini söyledi; ancak değerleriniz bir organizasyonun değerleriyle çatışırsa, o zaman siz Bu organizasyonda çalışmak ya sinir bozucu ya da hiçbir şey yapmıyor. Bireysel değerler ve güçlü yönler de sapabilir, bir kişinin güçlü yönleri değerlerine uymazsa, başarılı olsa da işten de acı çekmesine neden olur.Uzun vadede büyük başarılar elde etmek zordur. Değerlere uymayan şeyler yapmak bir ömür boyu değmez, değerler nihai sınavdır.
Nereye ait olduğunuz konusunda net olun. Yukarıdaki üç konuyu anlamaya dayanarak, nereye ait olduğunuza karar verebilirsiniz. Nereye ait olduğunuza karar veremiyorsanız, oraya ait olmadığınızı açıkça belirtmeniz ve reddetmeyi öğrenmeniz gerekir. Sadece reddedilme ve araştırma sürecinde güçlü yönlerimizi, bir şeyler yapma yollarımızı ve değerlerimizi anlayabilir ve sonra uygun fırsat ve görevlerle karşılaşabiliriz. Bu anlamda başarı planlı değil, kişinin kendi aidiyetini açıklığa kavuşturması, çok çalışmaya güvenmesi ve işte yetkin olması temelinde, sıradan pozisyonlarda başarılar elde etmek olağanüstü başarılar haline geliyor. Kendine ait bir şey bulamazsan, her zaman vasat bir insansın. Drucker, "Bir kişinin neye ait olduğunu bilmek, bunun sıradan bir insanı olağanüstü bir insana dönüştürebileceğidir." Dedi.
Ne katkıda bulunmalı. Modern koşulların yöneticileri ve bilgi çalışanları sormayı öğrenmelidir: "Ne katkı yapmalıyım?" Bu soruyu yanıtlamak için üç ilgili soruya açıklık getirilmelidir: Böyle bir katkı yapmanın koşulları nelerdir? Güçlü yönlerim, değerlerim ve işleri yapma biçimlerim böyle bir katkı sağlamaya nasıl yardımcı olabilir? En büyük etkiye sahip olmak için nasıl bir etki elde edilmelidir? Bu nedenle katkı seçiminin anlamlı olması, organizasyonun gelişimi üzerinde belirli bir etkiye sahip olması, zor olması ancak ulaşılamaz olmaması ve sonuçları ölçülebilir olması gerekir. Bu amaçla, kişilerarası ilişkileri idare etmede iyi olmalıyız, çünkü çok az sayıda çalışma alanı dışında, başarıya ulaşmak için tek başına bireysel çalışmaya güvenmek imkansızdır. Takımlar oluşturulmalı ve ortak güçler oluşturulmalıdır. Bu, meslektaşların güçlü yönlerini ve işleri yapmanın yollarını tam olarak anlamayı gerektirir. Ve değerler, onlarla tamamen iletişim kurun, karşılıklı güven inşa edin ve yakın bir karşılıklı bağımlı ilişki kurun.
Yazar hakkında | Wu Yuezhou, China Cornerstone Management Consulting Group Ortağı
Makale kaynağı | Bu makale, Huaxia Keystone e Insight (ID: chnstonewx) genel hesabından çoğaltılmaya yetkilidir.
