Wang Hua, İnovasyon Atölyesi: Geçiş dönemi büyümesi bir yıldırım savaşıdır ve kademeli büyüme uzun süren bir savaştır
Görüntü kaynağı @Visual China
Metin | Wang Hua, Innovation Works Eş CEO'su ve Yönetici Ortağı
Büyüme, bir işletmenin canlılığını temsil eder ve değerini belirler.
Mobil İnternet'in arayüz katmanı için son 10 yıllık rekabet içinde, ileriye doğru sıçrama büyüme, ezici bir büyüme yöntemi haline geldi. Bugün, kademeli büyüme geri döndü. Gelecekteki büyüme paradigması, ikisinin birleşimi olacaktır.
-
Sıçrayan büyüme yıldırımdır : Benzinle ıslatılmış kağıdı bulabilmek için Dongfeng'e borcunuz var ve yangını ilk veya ilk başlatan siz olun.
-
Aşamalı büyüme uzayan bir savaştır : Esas olan, tüm pazar bazında karşılaştırmalı bir üstünlük oluşturmak ve rakipleri en zayıf ve en büyük avantajı olan alt pazarı bulmaktır.
-
Yakınsanmış büyüme : İki paradigmanın aynı anda kullanılması en zor ve en eğlenceli olanıdır.Şirket kültürü, felsefesi ve yürütme sistemi için gereksinimler parçalıdır.
Sermaye piyasasındaki değerleme mantığı, gerçek iş yasalarına bir yanıttır. İkincil piyasada uzun vadeli istikrar öncülüğünde, borsaya kayıtlı birçok şirketin karları açıkça aynıdır, ancak piyasa değeri on kat veya yirmi kat daha kötü olabilir. Nedeni de çok basit: Bugünün kârı yarının kârı anlamına gelmiyor Bazı geleneksel endüstrilerin son on yılda istikrarlı kârları var, ancak büyümeye yer yok.
Büyüme, bir işletmenin canlılığını temsil eder. Herhangi bir işletmenin metabolizmaya ihtiyacı vardır, akan su çürümez ve ev menteşeleri solmaz. Ancak şirket büyümeye devam ettiğinde, her çalışana ve her iş modülüne gelişim fırsatları sağlayabilir.
Bu konuyu birkaç yıl önce tartıştık ve o zamanlar geçiş büyümesi ve geleneksel kademeli büyümenin iki büyüme paradigmasını karşılaştıran bir resim vardı.
O zamanlar tartışmamız tek bir şey etrafında dönüyordu: hızlı büyüme. Biz sıçramalı büyümenin mobil İnternet girişimciliği için ezici bir büyüme yöntemi olduğunu, geleneksel artan büyümenin o zamanlar aslında anlamsız olduğunu düşündük.
2009 yılında kurulduğunda fonumuzun hepsinin mobil internet yapması gerektiğini söylemiştim. Nedeni basit: Mobil İnternet fırsatlarının doğası, tüm insan toplumunu bir dizi bilgi arayüzü, iletişim arayüzü ve işlem arayüzü ile değiştirmektir. Bir dizi arabirimi değiştirmenin anlamı, "hanedanları değiştirmek" ile eşdeğerdir. Hayatın her alanında, patronun olmadığı, yeni bir patron çıkar ve zaten bir patronun olduğu yerde, bir patrona geçebilirsiniz.
Mobil İnternet platformu şirketlerinin özü, yeni bir arabirim kurulduğunda, tekelci bir işlem arabirimi oluşturmak için arabirim düzeyinde işlemleri hızla işgal etmeleri ve ardından yukarı ve aşağı akışları yeniden organize etmeleridir.
Performans seviyesinden bahsetmiyorum, arz hala orijinal arz ve talep de asıl talep. Bu şirketlerin gerçek değeri, tekel tamamlandıktan sonra yukarı ve aşağı değerin transfer edilebilmesidir. Değer aktarmak, değer yaratmaktan her zaman daha büyüktür. Bu süreçte kaldıraç çok büyük.
Wal-Mart'ın mal satın alması, mekanları kiralaması, dekore etmesi ve çalışanları işe alması gereken bir mağaza açtığını hayal edin; Taobao veya Pinduoduo aynı şeyi yapacak, trafik satın alacak ve aynı iş hacminden yararlanarak para harcamak için tüccarları işe alacak. Kaldıraç çok daha büyük.
Elbette, sıçrama büyümesi mobil İnternet ile sınırlı değil, ancak kaldıraç hiç bu kadar yüksek olmamıştı. İlk yıllarda, bir grup likör şirketi, büyük ölçekte çevrimdışı bayileri işe almak için CCTV'nin standart kralını kullandı ve işlerini bir yıl içinde ikiye katlayabilirlerdi. CCTV Biaowang, iş tarafında müşteri kazanımı için bir kaldıraçtır ve büyük ölçekli distribütörler uygulama için kaldıraçtır.
Böylesine ekolojik bir ortamda en doğru strateji nedir? En büyük pazar payını herkesten daha hızlı işgal etmek ve sonunda bir tekel elde etmek, ticaret arayüzünün her ne pahasına ve en yüksek hızda ortaya çıktığı dönemdir.
Maliyetsiz denen şey, maliyet iki katına çıksa bile, kaldıraç 20 kat ise, maliyeti iki katına çıkarmak veya iki katına çıkarmak arasında önemli bir fark olmadığı anlamına gelir. Kazandıktan sonra, istediğiniz kadar telafi edebilirsiniz.
Gerçek şu ki, Pinduoduo, Meituan veya Kuaishou olsun, son yıllarda ortaya çıkan büyük şirketler, geleneksel olarak büyümemiş, ancak çok kısa sürede belirli bir alanda tekel ile çok değerli bir şirket haline gelmiştir. .
Ama bugün devir değişti. Herhangi bir büyüme paradigması, belirli bir çağın ve dış çevrenin fırsatı ile belirlenir. Geçtiğimiz birkaç yılda, mobil İnternet'in bilgi katmanı ve işlem katmanı gibi saf arayüz katmanları için rekabet temelde sona erdi. Daha sonra, şirketler, geniş işlem arayüzü seviyesinden performans seviyesine kadar ön ve arka ofisleri entegre etmelidir. Uyum düzeyinin ikinci büyüme eğrisinde, geleneksel kademeli büyüme kaçınılmazdır.
Sıçrayan büyüme yıldırımdır
Hızlı büyüme için en önemli şey, geniş ve sabit bir pazar bulmaktır. Bu pazarda yapmamız gereken her şeye sahip olmalıyız ve sadece rüzgara borçluyuz. Doğru zamanda, benzinle ıslatılmış kağıdı arayın ve tutuşan ilk veya ilk kişi olun.
Leapfrog büyümesi her zaman bir yıldırımdır ve asla uzun süreli bir savaş olmaz. Arayüz katmanı işgal edildiğinde, iş modeli kurulamayabilir, önce arayüz katmanı işgal edilir, ardından değer transferi gerçekleşir, bu yüzden meşgul olduğunda bir kayıp olması gerekir.
Bir sonraki büyüme ile ilgili önemli olan şey, mutlak iş verimliliği değil, büyüme verimliliğidir. Arayüz katmanını işgal ederken önce para kazanırsanız, başarısızlık olasılığı yüksek olacaktır. Örneğin, Taobaonun eski rakibi eBay, o sırada% 80den fazla pazar payına sahipti, ancak e-ticaretin gelecekte 100 katından fazla artacağını görmezden geldi. Dolayısıyla, o sırada, iş bir araya geldiğinde, Taobao tarafından doğrudan öldürüldü. .
Bir kurbağa büyümesi için hız ve kazanmak ilk stratejilerdir Hızlı yavaş olanı öldürür ve sadece kazanırsanız hayatta kalabilirsiniz. Bu nedenle, bir kurbağa büyümesi yüksek yoğunluklu bir büyüme olmalı ve her seferinde tüm kaynakları ve büyüme potansiyelini serbest bırakmak için dışarı çıkmalıyız.
Uzun vadeli bir büyüme hedefi, mevcut "pirinç kasesi" nde en yüksek büyüme verimliliği ile sürekli olarak alt savaş alanına girmeli ve içinde bir büyüme dalgasına dönüştürülmelidir. Dahası, her dalganın ikincil kesimi, sınırlı belirli kaynaklar ve zaman ile tamamlanacak kadar nettir.
Her artış sadece iş hacminin büyümesini sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda yerel iş kontrol noktalarının zaferini getirecek, yükseltilmiş etkili ekipman elde edecek ve bir zaferden diğerine bir sonraki büyüme için daha yüksek bir temel elde edecektir.
Örnek olarak Pinduoduo'nun büyümesini ele alalım: Hızlı kullanıcı edinme aşamasında, ilk kategori, 10 yuan kategorisi gibi, şu anda en yüksek büyüme verimliliğine sahip alt savaş alanı olmalıdır. 10 yuan ve 50 yuan vurmanın mümkün olup olmadığını düşünebilirsiniz, her halükarda ikisine de talep var ve ikisi daha hızlı artacak. yanlış! Birine odaklanmak yerine tüm yürütme kaynaklarını aynı anda iki büyümeye yatırmak daha iyidir.
Bir kurbağa büyümesinin en büyük riski, büyümedeki durgunluk veya ölümcül olan tekrarlayan uzun süreli savaştır. Nispeten önemli birkaç ilke vardır:
Birincisi, her bir büyüme dalgasının net ve net bir hedefi olmasını sağlamak gerekir, ancak finansmanı bir hedef olarak kullanmak özellikle tabudur. Dijital büyümeyi yönlendirmek kolaydır, ancak finansman dalgasını zorla yükseltmek çok tehlikelidir ve kötü bir şekilde yaralanabilir ve hatta ortadan kalkabilir. Önemli ticari büyümenin yokluğunda, finansman yalnızca işi bozacak ve sorunu büyütecektir.
İkincisi, tüm insan gücü dağıtımını, yürütme kaynaklarını ve müdahale kaynaklarını hazırlamak gerekir.Kaynaklar mevcut değilse veya plan hazır değilse, asla kolayca başlatılmayacaktır.
Örneğin, Guazi ikinci el arabası, reklamın etkinliğinin çok iyi olduğunu fark ettiğinde, ancak bunu hemen yapmadı. Bunun yerine, tüm yer uygulaması ve satışlar yerine getirildikten sonra, bir seferde satışları artırmak ve rakipler arasındaki boşluğu genişletmek için büyük bir lansman dalgası yapıldı.
Üçüncüsü, geçiş büyümesi başladığında, kontrol noktası önceden belirlenmelidir. Bir savaşla savaşırken herkesin kafası karışır.İster iş yargıları, büyüme yargıları, ister kaynak ya da rekabet yargıları olsun, önceden belirlenmiş bir kontrol noktası yoksa, başın istasyondan çoktan koşmuş ve hiçbir sorun bulunmamış olması çok muhtemeldir.
Aynı zamanda, B planı ve kaçış yolları, yani sonlandırılan uygulama planı önceden hazırlanmalıdır. Yürütmeyi askıya almak zordur.Planı sonlandırmak veya maliyetleri düşürmek insanları işten çıkarmaktan daha iyidir. Bir sorunu bulmak genellikle bir ay sürer ve durdurmak için bir ay daha sürer, bu da kaynakları ve iş değişiklikleri için pencere süresini büyük ölçüde boşa harcar.
Dördüncüsü, kaynakları bir sonraki büyüme dalgası için hazırlayın. Sıçrayan büyüme sürekli bir yıldırım savaşıdır.Her bir yıldırım savaşı dalgası meydana geldiğinde, bir sonraki yıldırım büyüme dalgasına hazırlanmalısınız. Her finansman turu başladığında, bir sonraki finansman turunu ve bir sonraki finansman ve iş turunu hesaplayacak ve herhangi bir zamanda tüm işletmenin olası tavanını izleyecek ve bir paradigma dönüşümü yapıp yapmayacağına karar verecektir.
Aşamalı büyüme uzayan bir savaştır
Geçişli büyümenin aksine, artan büyüme daha düşük kaldıraç oranına sahiptir ve esasen paragraf tarzı bir büyüme olan uzatmalı bir savaştır. Temel dayanak, tüm pazar üzerinde karşılaştırmalı bir üstünlüğün tesis edilip edilmeyeceğidir.
Ürün avantajları, pazar kanalı avantajları veya devir hızı ve stok oranının getirdiği verimlilik maliyet yapısı avantajları gibi birçok türde karşılaştırmalı avantaj vardır.
Karşılaştırmalı üstünlüğün oluşturulması, çeşitli kademeli büyüme stratejilerinden geçer ve sürekli birikim rekabetin kaynağı olacaktır.
Kaldıraç: Kademeli büyümenin kaldıracı, karşılaştırmalı avantaja eklenmelidir. Brüt kar marjınız diğerlerinden yüksekse, sermaye kaldıracı ve büyüme kaldıracı elde etmek için bayilere belirli bir miktar kar verebilirsiniz; ürününüz diğerlerinden daha iyiyse, ürünü sürekli olarak korumak için Ar-Ge kaldıracına kar yatırmaya devam edebilirsiniz. Ayrıcalık.
İş modelinden önce gelir: hızlı büyüme önce hızdır ve iş modeli geridir; kademeli büyüme, önce iş modelidir, orta ve uzun vadeli kazançları takip eder. Genişlemek için iş modelinin kendisi olumlu olmalıdır. İş modeli kurulmazsa, büyüme kaçınılmaz olarak sürdürülemez, iş büyüdükçe kayıplar artar.
Geçiş dönemi büyümesi, kayıpları sübvanse ederek tek noktalı modeli genişletir.Gelecekte, yukarı ve aşağı akım sıkıştığında, negatif pozitif hale gelebilir, bu nedenle tek noktalı modelin negatif olup olmadığı önemli değildir. Ancak kademeli büyüme işinde, para kaybetmek, tek nokta modelinin genişletilmesine değil, karşılaştırmalı üstünlüğün tesis edilmesine dayanmalıdır.
Alt pazar seçimi: Birçok alt pazar arasından her zaman en büyük karşılaştırmalı üstünlüğe sahip alt pazarı seçin. Bir iş birinci, ikinci ve üçüncü kademe şehirlerde yapılabiliyorsa, ancak ikinci kademe şehirlerde tüketici algısı en büyüğü, rakipler en zayıfı ve brüt kar marjı en yüksekse, ikinci kademe seçmelisiniz. Bir pazarı işgal ettikten sonra, savaşın sonuçlarını karşılaştırmalı üstünlüğümüzü genişletmek ve genişletmek için kullanacağız, ardından ikinci pazarı işgal edeceğiz ve ardından karşılaştırmalı üstünlüğümüzü genişletip sürekli bir döngü oluşturacağız.
Kademeli büyümenin önündeki en büyük tehdit, karşılaştırmalı avantajların seyrelmesi ve ortadan kalkmasıdır. Yeni teknolojilerin veya yeni politikaların ortaya çıkması nedeniyle, karşılaştırmalı avantajlar doğrudan silinebilir. Ancak çoğu durumda, karşılaştırmalı üstünlüğün ortadan kalkması kendi sorunudur. Kör büyüme ve genişleme gibi.
Bunları söylemesi basittir, ancak uygulama ve karar verme söz konusu olduğunda, herkes önemsiz uygulama ve çeşitli cazibelerden kolayca etkilenecektir.
Karşılaştırmalı üstünlüğünüzü, onu nerede ve nasıl inşa edeceğinizi ve sonra gerçekten iyi olup olmadığını anlamadıysanız, asla büyümeye başlamamalısınız.
Gelecek entegre büyüme olacak
Hem geçiş hem de aşamalı büyüme paradigmaları yön ve stratejiler seçmeli, kaldıraç aramalı ve yıkım ve yıkım noktalarını bulmalıdır. Birincisi, hızlı bir şekilde bir alt bölüm tekeli kurmak için yüksek kaldıraç kullanmak; ikincisi, dahili karşılaştırmalı avantajların tesis edilmesi yoluyla yüksek iş payı ve çoklu zincir kontrolü ile önemli bir tekel elde etmektir.
Gelecekteki büyüme paradigması entegre büyüme olacaktır. Bir işletmenin farklı geliştirme aşamalarında, farklı büyüme paradigmalarını esnek bir şekilde kullanın veya farklı iş segmentlerinde farklı büyüme stratejileri benimseyin. Özellikle yeni başlayan şirketler için, poker masasının niteliklerini elde etmek için önce geçiş büyümesini kullanın ve ardından karşılaştırmalı avantajları oluşturmak ve pekiştirmek için artan büyümeyi kullanın.
Gerçekten güçlü girişimciler, her iki büyüme paradigmasını aynı anda benimsiyor, her biri avantajlarından yararlanıyor ve sürekli değişiyor. Örneğin, İnternetin hızlı yinelemesi ve kategori deneme yanılma yöntemleri geleneksel endüstrilerde ürün geliştirme için kullanılabilir mi? Leapfrog büyümesinin kaldıraç kavramı, yavaş tempolu çevrimdışı işletmelerle birleştirilebilir mi? Çevrimiçi ticaret, geleneksel büyüme paradigmasındaki verimlilik iyileştirme ve optimizasyonunu birleştirebilir ve önceden hedeflenen iyileştirmeler yapabilir mi?
Ancak bu aynı zamanda işletmesi en zor ve en sıcak olan büyüme paradigmasıdır. Verimlilik peşinde koşan insanlar belirsizlikten hoşlanmayacaklar.İki paradigmanın kurucular için tamamen zıt genetik gereksinimleri ve şirket kültürü, felsefesi ve yürütme sistemleri için ayrı gereksinimleri var.
