Deutsche Bank "Empire Epic"
Bu makale Wall Street'ten (ID: wallstreetcn) VIP özel içerik , Yazar Le Ming, makaledeki görüşler yatırım tavsiyesi teşkil etmiyor
Kısa bir süre önce Deutsche Bank, yatırım bankacılığı işinden tamamen çekileceğini, 74 milyar avroluk varlığı elden çıkaracağını ve üç yıl içinde 18.000 çalışanı işten çıkaracağını duyurdu.
10 yıl önce hala dünyanın en büyük beş yatırım bankasından biri olan Deutsche Bank, yatırım bankacılığı işini 10 yıl sonra kaybetti, bu da insanları utandırıyor ve şok ediyor.
Ancak Deutsche Bank'ın tarihini ve stratejisini anlarsanız, buna şaşırmayacaksınız.
01
Deutsche Bank "Empire Epic"
(Not: Bu paragraf uzun tarihsel ayrıntıları içerir. Sabırsızsanız, doğrudan takip eden kısa ve öz stratejik analize atlayabilirsiniz, ancak tarih, strateji formülasyonunun genel arka planını anlamanıza yardımcı olabilir)
1870 yılında kurulan Deutsche Bank, yaklaşık 150 yıllık bir geçmişe sahip, bir zamanlar sınırsız güzelliğiyle "yükselen bir yıldız" idi. Deutsche Bank, 2009 yılında dünyanın en büyük beşinci hissesinin beşte birini oluşturarak dünyanın en büyük döviz bayisi oldu; 2010 yılında dünyanın en büyük beş yatırım bankası arasında yer aldı ve yatırım bankacılığı gelirinde Credit Suisse'i geçerek Avrupa'nın birincisi oldu. Ancak altı yıl sonra, kesin konuşmak gerekirse, üç ay önce, Deutsche Bank Avrupa Stoxx Endeksi'nden çıkarıldı.
Deutsche Bank'ın mevcut trajik durumu uzun zamandır çeşitli finans medyası tarafından "çiğnenmiştir". 7.800 dava ile boğuşan ve artık hissedarlar için değer yaratmayan Deutsche Bank, sermaye piyasasının dışına çıktı. Peki geçmişte nasıl oldu da ruhlu Deutsche Bank bugün olduğu yere adım adım geldi? Bu, Deutsche Bank'ın Amerikan kalbini Alman vücuduna nasıl yerleştirdiğiyle başlar.
Saf "Alman kökenli"
Çağdaş insanların anısına, Deutsche Bank'ın Almanya'nın verimliliğini, titizliğini ve hassasiyetini temsil eden bir Almanya sembolü olduğu söylenebilir. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra, Deutsche Bank, Almanya gibi, "kendi işini" vicdanlı bir şekilde koruyarak kendi anavatanında toplanmak zorunda kaldı. Bu dönemde, Deutsche Bank'ın "dikkatini dağıtacak hiçbir şey yok" ve yerel işletmelerin canlanmasına hizmet etmeye odaklandı.
1988'e gelindiğinde, Deutsche Bank zaten Alman ekonomisinin en önemli parçasıydı, onlardan biri değil. Daimler (Mercedes-Benz ana şirketi) özsermayesinin yaklaşık üçte birine, Karlstedt (Almanya'nın en büyük mağaza grubu) özsermayesinin yarısına ve Süd% 50 gibi hemen hemen tüm büyük Alman şirketlerinde özsermayeye sahiptir. (Şu anda Avrupa'nın en büyük şeker endüstrisi grubu) öz sermaye, inşaat şirketi Hertzmann'ın çoğunluk hissesi (Münih, Atlanta ve arka planda Olimpiyat Oyunları için stadyum projeleri inşa etmiş), Hermann Group'un (şu anda Avrupa'nın en büyük tıbbi malzeme şirketi) çoğunluk hissesi, Lions Porselen (Avrupa'nın en büyük porselen grubu), Almanya'da yaşamın her alanında dokunaçlarla vb. Çoğunluk hissesine sahiptir.
Deutsche Bank'ın yönetimi ve yönetim kurulu üyeleri ülke çapında 400'den fazla büyük şirketin yönetim kurullarında yer almışlardır. O zamanlar Deutsche Bank, Almanya ile entegre bir bankaydı ve Deutsche Bank'ın tüm Almanya'yı temsil ettiğini söylemek abartı olmaz.
Dönüm noktası
Ancak tüm bunlar Haziran 1994'te tersine dönmeye başladı. O dönemde Deutsche Bank'ın yönetim kurulu başkanı Hilmar Kopper ve Madrid şubesinin yönetimi, Deutsche Bank'ı ülkedeki ana işi olan geleneksel bir yerel ticari bankadan küresel bir yatırım bankasına dönüştürme kararı aldı.
Resim: Hilmar Kopper
Bu karar, o dönemde sadece çevreden etkilenmemiş, aynı zamanda Almanya ve Deutsche Bank'ın çıkarları tarafından da yönlendirilmiştir. Genel çevre açısından, 1980'lerin sonunda Reagan ve Thatcher tarafından savunulan neoliberalizm yükselişteydi ve ardından "ana akım" oldu ve onu Almanya izledi: Politika yapıcılar, eskiden ülkenin kanatları altında olan kilit şirketlere daha fazla özgürlük vermeyi umdular. Gümüş onlardan biridir.
Almanya'nın bakış açısına göre, Almanya'nın savaştan sonra yeniden ortaya çıkmasının ekonomik mucizesi, iç pazarı doygunluğa yaklaştırdı.Almanya'nın dünya çapında rekabet eden şirketleri dışa doğru genişlemeyi umuyor, bu nedenle Deutsche Bank'ın onunla birlikte "denize açılmaya" ihtiyacı var. Deutsche Bank ayrıca, yerli işletmelerin canlanmasına "yardım" misyonunun sona erdiğini ve yurtiçi büyüme alanının çok sınırlı olduğunu ve yeni işlerden ve yeni pazarlardan büyüme noktaları aramak zorunda olduğunun farkındadır. Buna ek olarak, ABD yatırım bankalarının eşi görülmemiş yüksek geliri de Deutsche Bank yönetimini harekete geçmeye hazır hale getirdi.
Ama gerçekte, Amerikan yatırım bankalarının "emsallerinin" yüksek gelirinin o dönemde Deutsche Bank'ın yönetimi ve çalışanlarıyla hiçbir ilgisi yoktu. Çünkü 1990'ların ortalarında Deutsche Bank'ta kimse İngiliz ve Amerikan yatırım bankalarının işleyişini anlamadı ve yerel işgücü piyasasında ve üniversitelerde bu tür "yetenekler" yoktu. Bunun tek yolu dış yardım getirmektir.
Amerika'nın kalbi
Bu sırada, Deutsche Bank'ın gelecekteki kaderini belirleyen kilit figür ortaya çıktı: Edson Mitchell (Edson Mitchell). 1953 doğumlu Edison, Dartmos (Ivy League) İşletme Okulu'ndan mezun oldu ve 27 yaşından beri Merrill Lynch'e hizmet veriyor.
Fotoğraf: Edison Mitchell
Meslektaşlarına göre Edison, Amerikan yatırım bankacılığı kültürünün tipik özelliklerine sahiptir: rekabetçi bir yapı, basit bir çalışma tarzı, risk korkusu olmaması ve yaygın bir güç. Ancak Addisonun tarzı çok doğrudan ve güçlü ve hatta Merrill Lynchin dayanma gücünün ötesinde: Addison zaten Wall Streette tanınmış bir yıldız bankacı olsa da, Merrill hala yaklaşık 15 yaşındaki Ai'ye izin vermeyi reddediyor Deson üst yönetime girer.
Kaderin düzeni her zaman tesadüflerle doludur. Edison'un kariyeri engellendiğinde, Deutsche Bank uluslararası bir yatırım bankasına dönüşmesine yardımcı olabilecek "yetenekler" arıyordu. İki taraf onu vurdu. 1995'te Edison, Merrill Lynch'ten 50 ödenmemiş astını aldı, Deutsche Bank'a katıldı ve Deutsche Bank için küresel bir finans piyasası departmanı kurması emredildi ve Londra'da Deutsche Bank ticari menkul kıymetler, türevler, döviz ve büyük emtia kurdu. merkez.
Kısacası, Addison, Deutsche Bank'ı dünya çapında bir yatırım bankasına dönüştürmek gibi önemli bir görevi üstlendi.
Ancak tüm yeni şeyler gibi, doğumun ilk aşaması da çok sorunsuz geçmeyecektir. Addison başından beri bir "mucize" yaratmadı. Deutsche Bankın küresel finans piyasaları departmanı başlangıçta para kaybediyordu, çünkü Deutsche Bank, 1989 yılında satın aldığı İngiliz yatırım bankası Morgan Grenfellin işini Deutsche Bank Groupa etkin bir şekilde entegre edememişti. Edisonun ilk odak noktası Bu satın alma işlemini Deutsche Bank için "kanamayı durdurmak" için kullandı.
Ancak, Addison'un Amerikan yatırım bankacılığı ruhu ve Deutsche Bank'ın hızlı bir şekilde dönüştürme kararlılığı, Deutsche Bank gemisinin rotasını değiştirmesine neden oldu. Deutsche Bank, öncelikle kredi odaklı bir ticari bankadan yükselen yıldız bir yatırım bankasına dönüşmeye başladı. Deutsche Bankın dönüştürme kararının "ilk yılı" olan 1994'te, kredi varlıkları toplam varlıklarının% 74'ünü oluşturuyordu ve her yıl azaldı. 1997'de% 49'a düştü (bu dönemde Deutsche Bank birleşti Kredileri kasıtlı olarak sıkıştırmadı, aynı dönemde kredilerin ortalama yıllık büyümesi hala% 15'e ulaştı, ancak yatırım bankacılığı işi daha hızlı büyüdü).
Aynı dönemde, Deutsche Bank'ın ücret geliri ve ticari karı, 1994'te 5,6 milyar puandan 1,039 milyar puana, sırasıyla% 17 ve% 51'lik ortalama yıllık büyüme oranıyla, hızlı bir şekilde sırasıyla 8,9 milyar puana ve 3,6 milyar puana yükseldi. . Net işletme gelirinde aracı işletme gelirinin oranı% 42'den yaklaşık% 60'a yükselmiştir.Yatırım bankacılığı işi, Deutsche Bank'ın omurgası olarak geleneksel kredi işinin yerini almıştır.
Şu anda Deutsche Bank, Amerika Birleşik Devletleri'nin kalbinin yerini almıştır. Deutsche Bank, ana geliri için sadece New York ve Londra'ya güvenmeye başlamakla kalmadı, aynı zamanda Edison, Amerikan yatırım bankacılığı kültürünü de Deutsche Bank'ın bünyesine getirdi. Frankfurt'taki bir Deutsche Bank toplantısında, onu kibarca tanımayan bir meslektaşı Edison'a soyadını sorduğunda, Edison küstahça "Ben Tanrıyım" yanıtını verdi. Bu tanrı da var. Ünlü bir söz: "40 yaşına kadar 100 milyon dolar kazanmadıysanız, kesinlikle Kaybeden."
Elbette bu sözler, Addison'un ekibin moralini yükseltmek için kullandığı "konuşma kelimeleri" olabilir, ancak yatırım bankası ekibindeki herkes bunları güzel sözler olarak gördü. Edison'un tüm adamları sevgiyle Edison'dan "köpekbalığı" ve "sonlandırıcı" olarak bahsetti, kendisini para için "paralı asker" olarak adlandırdı ve asla dezavantajlı değildi.
Ne yazık ki, Edison 2000 yılında Noel için Amerika Birleşik Devletleri'ne dönmeye hazırlanırken, özel jeti beklenmedik bir şekilde düştü ve hem 47 yaşındaki Edison hem de pilot öldü. Deutsche Bank'ın hisse senedi fiyatı haberi duyduktan sonra düştü, ancak kaybettiği zemini hızla toparladı. Pazar her zaman doğrudur ve tarih her zaman tesadüflerle doludur. Addisonun zamansız ölümü Amerika Birleşik Devletlerinde sadece 5 çocuk ve karı bırakıp İngiltere'de bir Fransız metresi bırakmakla kalmadı, aynı zamanda Deutsche Bank için yetenekli bir yatırım bankası ekibi bıraktı ve bu da sonunda gururlu öğrencilerinin Deutsche Bank'ı küresel yatırım bankalarının zirvesine götürme fırsatı.
Bu sırada Deutsche Bank, 2008 ekonomik krize neden olan türev işine büyük ölçekte müdahale etmeye başladı ve sınırsız yasal işlemlere gelecekteki katılım için zemin hazırladı.
Edison'un ölümünden sonra, piyasa kısa bir şokun ardından hızla yeniden kazanıldı ve bunun iyi nedenleri vardı. Çünkü o sırada Edison, Deutsche Bank yatırım bankası ekibinin yapımını tamamlamış ve arkasında tamamen kendi örtüsünü devralabilecek bir "temel güç" bırakmıştı. Bu seçkin güç, tahvil ihracı ve sabit gelirli işlemlerden önemsiz tahvil ve türevlere kadar çeşitli alanlarda uzmanları içerir ve bunların neredeyse tamamı Amerikalı.
Bunlar arasında, Hint asıllı bir İngiliz olan Anshu Jain öne çıktı ve Deutsche Bank'ın gelecekte yatırım bankacılığındaki başarısında kilit bir figür oldu. Anshu'nun Madison'a çok hayran olduğunu belirtmekte fayda var, ofisinde Edison'un ateş ve sudan geçmeye istekli olduğunu söyleyen bir Edison portresi var. 2001 yılında Anshu, Edison'un yerini Deutsche Bank'ın küresel pazarlama departmanının başına getirdi.
Resim: Anshu Jain
Sonraki yıllarda Anshu, Deutsche Bank'ın birinci sınıf bir yatırım bankası olma hayalini gerçekleştirmesine izin verdi. Bir türev uzmanı olarak Anshu, CDO, CDS ve ABS gibi türevler için pek çok "yenilikçi" alım satım yöntemi sunarak Deutsche Bank'ı kısa sürede küresel türev piyasasında "dört büyük" haline getirdi. Deutsche Bank Genel Merkezi, kâra büyük katkı sağlayan ve neredeyse her alanda yeşil ışık yakan yatırım bankacılığı departmanını da takdir ediyor.
Dahili kontrol çökmesi
23 Mayıs 2002, Deutsche Bank için bir başka büyük dönüm noktası oldu. O gün, Deutsche Bank tarihteki ilk Alman olmayan başkanı, İsviçreli Josef Ackermann'ı (Josef Ackermann) karşıladı. Joseph ve Addison'un deneyimleri oldukça benzer: ikisi de eski kulüplerinin yükselişi engellendikten sonra Deutsche Bank'a geçtiler (Joseph, Credit Suisse'den). Joseph göreve geldikten sonra, Deutsche Bank'a karşı bir iç kontrol "devrimi" başlattı.
Resim: Joseph Ekman
O zamanlar Anglo American Bank'ın tüm operasyonları CEO'nun elindeydi, ancak Deutsche Bank'ın CEO'su böyle bir yetkiye sahip değildi. Kararlarının uygulanabilmesi için yönetim komitesi tarafından oybirliğiyle onaylanması gerekiyor.Teoride, üyeler ve başkan aynı güce sahip.
Joseph önce yönetim komitesinin üye sayısını 9'dan 4'e düşürdü ve ardından 12 üyeden oluşan yeni bir otorite yarattı: toplu yürütme komitesi. Görünüşte, yeni otorite önceki toplu karar alma sistemini hala sürdürüyor, ancak 4 yönetim komitesi üyesi olmak üzere 12 üyeye ek olarak, Deutsche Bank'ın 8 ana departmanının liderleri ve bu 8 üye Doğrudan Joseph'e bildirin.
Başka bir deyişle, Joseph dolaylı olarak yeni komite aracılığıyla Anglo Amerikan CEO'sunun "doğru" gücünü elde etti.
Yeni yapı Joseph'e sadece daha fazla güç vermekle kalmadı, aynı zamanda Deutsche Bank'ın iç kontrol ve dengelerini de zayıflattı. Alman yasalarına göre, yönetim komitesinin doğrudan denetim kuruluna rapor vermesi gerekiyor, ancak yeni yapıda, denetim kurulunun yeni kurulan kolektif yürütme komitesi üzerinde hiçbir kontrolü bulunmadığından, kolektif yürütme komitesi içinde olup biten her şeyi etkin bir şekilde izleyemiyor. Bu aynı zamanda Deutsche Bank'ın gelecekte yaklaşık 8.000 davaya müdahil olmasının temellerini atmıştır.
Joseph, Deutsche Bank piyasa hattının dengeleyici gücünü "ortadan kaldırmak" için bu fırsatı da kullandı: risk kontrolü. O zamanlar, Joseph'in "vicdansız" yatırım bankacılığı işi yoluyla kârın genişletilmesine izin verme uygulamasına yönelik en şiddetli eleştiri, yönetim komitesindeki risk kontrolü ve operasyonlardan sorumlu olan Thomas Fisher'dı.
Thomas, yatırım bankacılığı departmanı tarafından kurulan çeşitli yüksek riskli pozisyonları şiddetle sorguladı ve risk kontrol departmanından yüksek riskli işleri sıkı bir şekilde kontrol etmesini istedi. Kısa bir süre sonra, piyasa departmanı ile risk kontrol departmanı arasındaki bu tür normal kontroller, dengeler ve çatışmalar kişisel seviyeye yükseldi. Thomas sonunda Deutsche Bank tarafından süpürüldü. O andan itibaren, Deutsche Bank'ın risk kontrolü işe yaramaz hale geldi.
Deutsche Bank'ın New York ve Londra'da faaliyet gösteren yatırım bankacılığı departmanı kısa sürede "özgürleşmenin" sevincini hissetti. Deutsche Bank'ta yeni olan bazı Amerikalı çalışanlar, Deutsche Bank'ın iş onaylarının hızı ve "verimliliği" karşısında hayrete düşüyorlar. Geçmişte, ABD tarafından finanse edilen bir bankada bir işin üstesinden gelmek için risk kontrol personeli ile zorlu bir mücadele gerekiyordu. Onlar sadece çeşitli işlem ayrıntılarını ve çıldırtıcı destekleyici belgeleri sağlamaya "zorlanmışlar" değil, aynı zamanda çok uzun onaylara katlanmak zorunda kalmışlardı. Değerlendirme süreci ve yasal "kınama".
Ancak, Deutsche Bank'a gelince, her şey birden bire daha iyi hale geldi.Risk kontrolü ve hukuk işleri piyasa departmanının yanında yer aldı.Yüksek riskli yatırım bankacılığı işi kısıtlama olmaksızın hızla büyüdü.
durdurulamaz
Yatırım bankacılığı işinin hızla genişlemesiyle, personel maaşları da buna göre arttı.
2002'deki bankacılık krizi, Goldman Sachs ve Merrill Lynch gibi birinci kademe yatırım bankalarını maaş ve ikramiye ödemelerini% 10 düşürmeye zorladı, ancak Deutsche Bank'ın yatırım bankacılığı departmanı gelirlerinde% 15'lik bir düşüş gördü, ancak maaş giderleri bu eğilime karşı% 6 arttı.
Aynı zamanda, 50.000 Wall Street bankası çalışanı işsizken ve Londra Şehri'nde 25.000 kişi işini kaybettiğinde, Deutsche Bank bir sonraki döngüde rakiplerini yakalamayı ve hatta onları geride bırakmayı umarak önemli işten çıkarmaların baskısına "dayandı".
Deutsche Bank yaptı. 2007'ye kadar, Deutsche Bank'ın bilançosu, 1994'teki reformun başlangıcındaki 573 milyar Alman Markı'ndan 2,2 trilyon Euro'ya yükseldi (Bundesbank'ın cari döviz kuru: 1 Euro'dan 1,96 Mark'a, yani bilanço aslında genişledi 8 Times), dünyada yalnızca Royal Bank of Scotland'dan sonra ikinci sırada yer alıyor ve büyük yatırım bankacılığı rakiplerini birkaç blok öteye atıyor. Şu anda Deutsche Bank zaten bir yatırım bankasıdır: yatırım bankası geliri toplam gelirin% 70'inden fazlasını oluşturmuştur.
Ardından gelen 2008 mali krizi Deutsche Bank'ın ilerlemesini engellemedi. Deutsche Bank bu mali krizde başarılı oldu .. 2009 yılında, diğer bankalar ciddi kayıplar yaşayıp iflasla karşı karşıya kaldığında, Deutsche Bank aslında yıllık 4,973 milyar avro kar elde ederek neredeyse tarihi bir zirveye ulaştı.
Alman hükümeti bankayı kurtarmak için acil durum önlemleri formüle ettiğinde, Joseph medyaya "gururla" ilan etti: "Bankaların hala devlet fonuna ihtiyacı var. Bankacılık sektörü için utanç verici!" Deutsche Bank'ın yıllık kârı 2010 ve 2011'e kadar hâlâ devam ediyordu. 2,31 milyar 4,132 milyar Euro'ya ulaştı.
Joseph, 2012'nin sonunda emekli oldu. Deutsche Bank, dümeni Deutsche Bank'ın karına katkıda bulunan rahatlığa teslim etti. Anshu'nun kariyerinde yalnızca yatırım bankacılığı deneyimine sahip olduğunu göz önünde bulunduran Deutsche Bank, Deutsche Bank'ın ortak yönetimi için Alman Jürgen Fitschen (Jürgen Fitschen) adlı bir eş CEO ayarladı.
Resim: Deutsche Bankın iki başlı lideri (bu bağımlı eyleme dikkat edin)
Deutsche Bank mali krizde yaralanmadığı için, kriz nedeniyle iş modeline dönüp bakmadı, ne de denetimin yatırım bankacılığı işine gerçekten farklı bir ışık tuttuğunu zamanında tam olarak anlamadı.
Aksine, Deutsche Bankın stratejisi hâlâ dünya çapında bir yatırım bankası olmaktır ve Anshu halkının atanmasından da görülebileceği gibi, yeni ortama uyum sağlamayı düşünmemektedir. Aynı zamanda, iki başlı liderliğin düzenlenmesi, kontrol ve denge ve risk kontrolü rolünü oynamadı: Anshu ve Jurgen, yatırım bankacılığı departmanından ve ticari bankacılık departmanından sorumludur.Kuyu suyu nehri ihlal etmez ve Anshu'nun yatırım bankacılığı departmanı para kazanır ve genel Deutsche Bank'ı iyileştirir. Ortak bir CEO olarak Jurgen, yüksek karlılık seviyesinin de tadını çıkarabilir.
Bu nedenle, Deutsche Bank aslında konforu sınırlamak için herhangi bir mekanizma kurmamaktadır ve Yatırım Bankacılığı Departmanının kural ve düzenlemelerinde aslında sadece iki kelime vardır: para kazanmak.
Bir banka işletme riskindeki rolünü unuttuğunda ve kârını riskin üzerine koyduğunda, uzun vadeli düşüş ve hatta yıkım sadece bir zaman meselesidir.
Anshu'nun hükümdarlığının dört yıllık döneminde, her ne pahasına olursa olsun yatırım bankası karlarının peşinde koşuyordu, ancak geçmişte ve bugünkü "vicdansız" kar kapmanın davranışları, denetim sinirlerini son derece hassas hale getirdi. Deutsche Bank, 2012'den 2015'e kadar yasal anlaşmazlıklar için 12,7 milyar euro ödedi ve bu da kârının çoğunu eritti. 2001'den 2015'e kadar olan zamana daha uzun süre bakarsanız, Deutsche Bank'ın yatırım bankacılığı departmanı vergi sonrası kar olarak toplamda yaklaşık 25 milyar euro yarattı. ABD Adalet Bakanlığı'nı ve yaklaşık 8.000 diğer davayı eklerseniz, Almanya Silver'ın stratejisi şüphesiz su damlası benzeri bir fiyaskoyla karşılaştı.
Bu nedenle, Deutsche Bankın Mayıs 2015teki hissedarlar toplantısında, Anshu yanlışlıkla "kovulmadı" ve yerine mevcut Deutsche Bank Başkanı İngiliz John Cryan geçti. Deutsche Bank böylece yeni bir tarihsel aşamaya girdi, daha doğrusu başka bir "tarihsel döngüye" girdi.
John Klein'ın atanması, Deutsche Bank'ın küçülme temalı yeni bir tarihsel döneme, Deutsche Bank'ın yeni bir dönemine girdiğini gösteriyor.
Her şeyden önce, Anshu'nun çekilmesinden sonra, Deutsche Bank, Japon hisse senedi piyasasının yatırım işini azaltmak, emtia ticaret masasını kaldırmak ve sabit gelir ve para birimi işlemlerinin ölçeğini küçültmek dahil olmak üzere yüksek riskli ve yüksek sermayenin işgal ettiği yatırım bankacılığı işini küçültmeye devam etti. Silver halen aktif olarak yurtdışı operasyonlarını çekiyor ve 10 ülkeden (Malta, Arjantin, Şili, Meksika, Finlandiya, Peru, Uruguay, Danimarka, Norveç ve Yeni Zelanda) çekilmeye hazırlanıyor.
Resim: John Klein
Klein'ın Deutsche Bank'ı devraldıktan sonra açıkladığı "Strateji 2020", Deutsche Bank'ın gelecekteki stratejisinin, dünya çapında birçok ülkenin geri çekilmesi, yaklaşık 10.000 işin net bir şekilde kaldırılması ve Deutsche Post Bank'ın elden çıkarılması dahil olmak üzere temelde "zayıflamaya" adandığını gösteriyor. 2017 yılı sonuna kadar 200 şubeyi kapatacak. Hedefi, en geç 2018 yılına kadar yeniden "temiz" bir banka olmaktır.
Tehlikede olan Klein'ın görevi, Deutsche Bank'ın 2020 stratejisini uygulamaktı. Bu strateji tek bir cümleyle özetlenmiştir: Deutsche Bank'ı daha sağlam ve daha güvenli hale getirin.
2018 yılında, Deutsche Bank'ın eski CEO yardımcısı olan Christian Stitch, iki yıldan daha kısa bir süredir tek başına CEO olan Klein'ın yerini aldı. Ancak Klein'ın istifasına daha çok başka açıklanamayan nedenler neden oldu ve Deutsche Bank'ın yerleşik stratejisinin tamamı sapmadı. Aslında, Klein'ın asıl görevi, Dikiş devraldıktan sonra devam etti.
Ve şimdi, görünüşte ani olan sonuç ne "gemiyi kırmak" ne de "son oyun" değil, Deutsche Bank'ın yerleşik stratejiyi uygulamasının kaçınılmaz sonucudur.
02
Deutsche Bank'ın stratejik tarihinin döngüsü
2020 planını uygulama sürecinde olmasına rağmen, Deutsche Bank'ın sermaye yeterlilik oranı sürekli olarak artmaktadır (ancak 2018'de bir "gerileme" olmuştur), ancak Deutsche Bank iki temel sorunla karşı karşıyadır - risklerin daha da azaltılması ve artan kâr (azaltmalar) (Maliyet) 2020'den önce gerçekten "tamamlanması" için daha radikal ve sert reformlara hala ihtiyaç var.
Birincisi risk yönüdür. 2013 gibi erken bir tarihte, Amerikan medyası Deutsche Bank "hapı" nı abarttığında, küçük bir saç örgüsü yakaladılar: Deutsche Bank'ın türev riskleri 75 trilyon ABD dolarına ulaştı, bu da Almanya'nın GSYİH'sinin 20 katı. Ancak Amerika Birleşik Devletleri'ndeki beş büyük banka o yıl 280 trilyon ABD doları tutarında birleşik riske sahipti ve Deutsche Bank ortalamanın sadece biraz üzerindeydi. Deutsche Bank daha sonra bu riskleri kademeli olarak azaltmıştır 2015 sonu itibariyle, Deutsche Bank'ın OTC türevlerine olan temsili riski 42 trilyon Euro'nun altına düşmüştür.
Grafik: 2015 sonu verileri
Bununla birlikte, 42 trilyon yuan'lık bu kavramsal risk, yatırım bankacılığı işinde olduğu sürece var olacaktır. 2018 yıllık raporuna göre, Deutsche Bank riskleri azaltmak için elinden geleni yapsa da, bu 40 trilyon yuan'dan fazla ABD tarafından karşılanmaktadır. Medyanın kavramsal miktar maruziyeti 2015'ten beri pek değişmedi.
Grafik: 2018 yıl sonu verileri
Bu "gizli tehlikeden" tamamen kurtulmanın tek yolu, şu anda Deutsche Bank'ın yaptığı gibi yatırım bankacılığı işini tamamen kesmek.
Bir diğer konu da Deutsche Bank'ın karlılığıdır. Kârlılık için iki çözüm vardır, işi genişletmek veya maliyetleri düşürmek: Deutsche Bankın stratejisi, ikinci seçeneği gerektirdiği açıktır.
Şekil: Önceki iş yapısı altında, Deutsche Bankın maliyet / gelir oranı etkili bir şekilde iyileştirilemedi (maaş gider oranı 2018'de "tersine döndü" ve arttı)
Veri ve teknoloji perspektifinden, "riskleri azaltma ve karı artırma" stratejisini uygulamak için işlerin daha da azaltılması kaçınılmaz bir seçimdir.
Daha makroskopik ve tarihsel bir perspektiften, bu stratejinin uygulanması ve sonraki eylemler de "kaçınılmaz" dır.
O sırada göreve geldikten sonra Deutsche Bank 2020 stratejisini başlatan Klein, İngilizdi ancak akıcı Almanca konuşuyordu.
Bu alakasız görünebilir, ancak çok güçlü bir sinyal anlamı var: Deutsche Bank'ın üst düzey yöneticileri arasındaki iletişim dili, uluslararası saldırı aşamasında tamamen İngilizceydi ve Klein göreve geldikten sonra Almanca'ya dönmeye başladı. Deutsche Bank'ın finans piyasası departmanına bundan önce İngiliz ve Amerikalılar hakim olduğundan, Deutsche Bankın üst düzey yöneticileri arasındaki iletişim için kullanılan baskın dil görünüşe göre İngilizce tarafından işgal edilmişti. Klein'ın seçilmesi, sadece Deutsche Bank'ın uluslararasılaşmasının şu anki derecesini değil, aynı zamanda Deutsche Bank'ın Alman kimliğini ve Alman bedenini ve Alman ruhunu yeniden kazanma olasılığını da dikkate aldı.
(İlginçtir ki, bu kez Deutsche Bankın 18.000 işten çıkarılmasının tümü New York, Londra ve Singapur gibi İngilizce konuşulan alanlarda yoğunlaşmıştı ve Almanya buna dokunmadı. Ek olarak, Klein'ın yerini alan şu anki Deutsche Bank CEO'su, Stitch öncülleriyle aynı becerilere sahip değildi. Zengin uluslararası deneyim, tüm kariyeri Deutsche Bank'ta geçti.)
Almanya'da ve hatta Avrupa'da bir finansal araç olarak Deutsche Bank'ın hikayeye devam edeceğine şüphe yok, ancak bu hikayenin teması "yurtdışına gitmek" ten "eve gitmek" e dönüştü. Bu, yeni bir tarih turunun sadece başlangıcı. Zaman periyodu son 150 yıla uzatılırsa, Deutsche Bank'ın "kaderinin" genişleme-daralma-daha fazla genişleme-sonra daralma döngüsünde olduğunu göreceğiz.
İlk döngü: emperyal hırs
Deutsche Bank'ın doğumundan önce Almanya, dünya piyasasında İngiliz-Fransız bankalarının finansal hizmetlerine büyük ölçüde güveniyordu. Bununla birlikte, Alman ticari girişimleri yükselen yıldızlar haline geldikçe, Anglo-Fransız bankalarının Almanya'nın yükselişindeki kısıtlamaları giderek daha belirgin hale geldi. Bu darboğazı aşmak için 1870'de Deutsche Bank doğdu. Kuruluşunun başlangıcında Deutsche Bank, Alman ticaret ve imparatorluk genişlemesiyle dünyaya taşındı.
Dönemin başında Çin'de sadece iki şube açan Deutsche Bank, 1872'de Şangay'da ilk yurtdışı şubesini kurdu ve ertesi yıl Londra ve Güney Afrika'da art arda şubeler açtı. Deutsche Bankın büyük ölçekli finansman projelerinin çoğu, Amerika Birleşik Devletlerindeki Kuzey Pasifik Demiryolu ve Bağdat Demiryolu dahil olmak üzere denizaşırı ülkelerde yoğunlaşmıştır.
Bununla birlikte, Almanya'nın I.Dünya Savaşı'ndaki yenilgisinin ardından, Deutsche Bank denizaşırı varlıklarının çoğunu kaybetti ve sahip olduğu diğer varlıklarını satmak zorunda kaldı. Birinci Dünya Savaşı'nın ardından küçülmeye başlayan Deutsche Bank, ayakta kalma mücadelesi verirken yurtiçi ticarete odaklanmaya başladı. Bu dönemde bugüne kadar ayakta kalan Alman Ufa Film Şirketi'nin kurulmasına yardımcı oldu ve Daimler ile Mercedes-Benz'in birleşmesini kolaylaştırdı.
Aynı zamanda, Deutsche Bank yerel Alman bankalarıyla birleşmeye başladı ve Deutsche Bank Çin'de "derinlemesine gelişmeye ve yeniden kökleşmeye" başladı.
İkinci döngü: Hitler'in hırsı
Hitler'in demir toynağı Avrupa'yı dolaşırken, Deutsche Bank da yeniden dışa doğru genişlemeye başladı. Doğu Avrupa'nın Alman işgali sırasında, Deutsche Bank tüm yerel bankaları devraldı. Deutsche Bank, Gestapo'nun faaliyetlerini finanse etti ve Auschwitz toplama kampının kurulması için finansman sağladı.
İkinci Dünya Savaşı sırasında, Deutsche Bank'ın işleri ve şubeleri Avrupa'ya yayıldı: Çekoslovakya, Slovenya, Hollanda, Yunanistan, Avusturya, Macaristan, Bulgaristan, Türkiye, vb. Deutsche Bank bir kez daha "uluslararası" bir banka oldu.
Ancak II.Dünya Savaşı'ndaki yenilgi ile Deutsche Bank, 1948'de 10 Alman bölgesel bankasına bölünmek zorunda kaldı. Deutsche Bank bir kez daha Çin'e dönmek zorunda kaldı. Bundan sonra, 1952'de, bu 10 banka 3 banka olarak birleşti, 1957'de, bu 3 banka yeniden Deutsche Bank Grubu'na toplandı ve Almanya'nın yeniden inşası ve Çin'deki yükselişine "yardımcı" olmaya odaklandı. 1970'lere kadar Deutsche Bank denizaşırı şubeler kurmaya başladı ve Milano, Paris ve Londra'dan Moskova ve Tokyo'ya yavaş yavaş genişledi, ancak iş merkezi hala Almanya'daydı. Deutsche Bank resmen 1994 yılında dünya çapında bir yatırım bankası olmaya karar verene kadar ...
Üçüncü döngü
Tarih her zaman şaşırtıcı bir şekilde tekrar ediyor.
Çin-Alman Bankası'nın üçüncü döngüsünün genişlemesi yine başarısızlıkla sonuçlanmış görünüyor. Dünyanın en büyük beş yatırım bankası bir kez daha Bank of America tarafından işgal edildi ve Deutsche Bank şimdiden ülkeyi küçültmenin eski yoluna girdi.
Bu sefer Deutsche Bankın büyük hamlesi, çoğu medya işten çıkarmalara, karlara ve maliyetlere odaklandı ve odaklandı, ancak şu anki Deutsche Bank CEO'sunun sözlerini "görmezden geldi":
Bugün duyurduğumuz şey, Deutsche Bank'ın köklü bir yeniden yapılanmasından başka bir şey değildir. Bu eylemler, Deutsche Bank'ın kurumsal bankacılık, finansman, döviz, yaratma ve danışmanlık, özel bankacılık ve varlık yönetimi dahil olmak üzere temel, pazar lideri işlerine odaklanmasına ve yatırım yapmasına izin verecek şekilde tasarlanmıştır. Bu bizi çekirdek gücümüze, DNA'mıza yaklaştıracak.
Deutsche Bank'ın DNA'sı nedir? Tarihsel bakış açısıyla, geçtiğimiz 20 veya 30 yılda olduğu gibi "tek askerlik ilerleme" yerine, Alman girişimlerinin ve ulusal güçlerin ilerlemelerini ve geri çekilmelerini takip etti. Deutsche Bank'ın doğası 2016'da 2020 stratejisi uygulamaya konduğunda çoktan değişti: Hissedar değerini kovalayan borsaya kayıtlı bir şirketten, Almanya ve Avrupa'nın finansal istikrarını savunmak için bir "firma ortağı" haline geldi ve bu, Deutsche Bankın 150 yılı oldu. Tarihte defalarca oynanan bir rol.
Tam metin bitti.
Okuduğunuz için teşekkürler, "baktığınız" için teşekkürler
