Hong Kong Üniversitesi İşletme Okulu | Yeni rekabet avantajlarını nasıl yaratabiliriz?
İçerik kaynağı: 15 Nisan 2017'de Hong Kong Üniversitesi SPACE China Business School'un 2017 İlkbahar Ders Gününde konuk Lin Zurong "Ürün Yeniliğinde Başarının Anahtarı" temasının evrimini yayınladı. Ortak olarak, Not Defteri yayınlama yetkisine sahiptir.
Kapak tasarımı | Qiu Xiaojun Sorumlu editör | Kristal Kiyano
Demir Adam 1406 Derinlemesine iyi metin: 1921 kelime | okumak için 3 dakika
Ürün yeniliğinin anahtarı
Note Man'den
00: 0009: 56
( Tam metin konuşma restorasyonu , Lütfen wifi ortamında dinleyin)
İlk olarak tüm ağda, eksiksiz notlar, pazarlama stratejisi
Bay Notes dedi ki ...
İyi akşamlar şövalyeler! Yeni işe giderken, Noteman yardım için yanınızda olacak.
Ürün yeniliği üç boyuta götürür: Birincisi genel bakış açısı, ikincisi yenilik boyutu ve üçüncüsü farklılaşma.
IKEA ve ZARA'nın başarısının gerçek nedeni nedir? Pek çok marka pazar segmentasyonunda ilk sıraya ulaştıktan sonra, neden yavaş yavaş halkın gözünden kayboldular? Görünüşte beklenmedik iş savaşına verilecek makul cevaplar nelerdir?
Bir süre önce, İnternet dünyasında çok canlı iki etkinlik vardı: Xiaomi'nin "Pirinç Erişte Festivali" ve LeTV'nin "Ekolojik Günü". Bir soru sorabilirsiniz: Fiyat / performans oranı bu pazarda ürün inovasyonunda başarının tek anahtarı mı?
1. Ürün yeniliğinde başarının anahtarı operasyonel verimlilik mi yoksa strateji mi?
1996'da Michael Porter, çok önemli bir noktadan bahsettiği bir makale yayınladı: "Saf operasyonel verimlilik, bir şirketin ürün yeniliği stratejisi olarak değil, yalnızca kısa vadeli bir taktik olarak kullanılabilir." Saf operasyonel verimlilik sürdürülebilir olmadığından, bu herkesin fikirleriyle çelişebilir.
aslında, Ürün inovasyonunda başarının anahtarı operasyonel verimlilik mi yoksa strateji mi? Çok net bir sınıra ihtiyacımız var.
Durum: IKEA
IKEA, 2016 yılında 35 milyar Euro'luk küresel cirosu ile çok başarılı bir şirkettir ve onu dünyanın en büyük tek markalı mobilya şirketi yapmaktadır. Bazı insanlar IKEA'nın bir "Paranın karşılığı" Ana strateji şirketi mi, ancak başarıları yalnızca maliyet performansına mı bağlı?
IKEA Mobilya, stratejisinde çok seçicidir. Maliyet etkinliği, yalnızca pazar bölümleme hizmet hedeflerini (genç beyaz yakalı çalışanlar) seçtikten sonra ulaşılan bir dizi stratejinin kapsamlı sonucudur.
Resim kaynağı: IKEA Çin
Maliyet etkinliği, yalnızca kendi maliyetlerini düşürmek değil, birçok özel kurumsal stratejidir. Onların Mağazalar şehir merkezi olmayan bölgelerde seçilmiştir , Bir Depo tipi büyük mağaza , İkincil lojistiği ortadan kaldırın.
Kullanıcıların mağazadaki bedeni ölçmelerine, rengi ve kumaşı seçmelerine, sipariş vermelerine ve hatta kendiniz takmak için geri götürmelerine izin verin. Ürün tasarımları baştan düşünülüyor Kullanıcıların sürüş sırasında almaları için kolaylık .
Sonuç, rakipleri IKEA sistemini bir bütün olarak kopyalamadıkça, hammadde veya üretim maliyetlerini düşürerek aynı fiyat-performans oranını elde edemezler.
2. Kaybolan büyük işletmelerin gelişiminin üç aşaması
Pek çok marka, pazar segmentasyonu alanında ilk sıraya ulaştıktan sonra yavaş yavaş gözden kayboldu. Bu çok garip bir şey. "Önce pazar" ın yüksek pazar payı, yüksek marka değeri, yüksek tüketici tanınırlığı ve çok sayıda kaynak anlamına geldiğini bilmelisiniz. Bu markaların ürün yeniliğiyle ilgili problemler neler ve neden tüketicilerin gözünde yavaş yavaş yok oluyor?
Geçtiğimiz 25 yılda birçok büyük şirketin üç farklı aşamadan geçtiğini gözlemledik:
İlk aşamada aşağıya bakın. Yeni küçük şirketlere bir göz atacaklar ve rakip ürünleri karşılaştırmanın geleneksel yolunu kullanacaklar. Örneğin, Xiaomi Çin pazarına ilk girdiğinde birçok büyük cep telefonu markası aynı fikirde değildi ve Xiaomi'nin stratejisinin ne kadar tehdit edici olacağını bilmiyorlardı.
İkinci aşamada anlamıyorum. Tüketicilerin, fonksiyonel özellikleri çok belirgin görünmeyen ürünlerle neden bu kadar ilgilendiğini bilmiyorlar. Bu durumda genel yaklaşım, ürün işlevlerini sürekli iyileştirmek veya rakiplerin fiyat / performans oranını yakalamak ve durumu tersine çevirmeye çalışmaktır.
Üçüncü aşama yetişmiyor. Bu yeni marka firmalar, bir süre sürekli derinlemesine ekim yaptıktan sonra bir platform ve ekosistem oluşturduktan sonra, geleneksel büyük şirketler sadece kendi ürün fonksiyonları ve donanımlarıyla rekabet etmeye devam ediyor ve bunu tersine çevirmek çok zor.
Üç, ürün yeniliğinin kazanması için üç temel boyutu hakkında düşünün
Ürün yeniliğinin üç temel yönü vardır: birincisi genel bakış açısı, ikincisi yenilik boyutu ve üçüncüsü farklılaşma.
1, Genel Bakış
Jack Ma, geçen yıl İnternet Konferansı'nda son 200 yılda üç teknolojik devrim yaşandığını söyledi:
İlk teknolojik devrim Hammadde kömür, buhar makinesi icat edildi, Kurtuluş insanın fiziksel gücüdür . İnsanların pek çok şey yapmak için insan gücünü kullanmasına gerek yok, makineler insan gücünün yerini alabilir.
İkinci teknolojik devrim Hammadde petroldür, Özgürleştiren şey mesafedir . Bugün birkaç saat içinde dünyanın diğer tarafına ulaştık.Tüm ürünler yeryüzünde düzleştirildi ve dünyanın herhangi bir köşesine teslim edilebiliyor. Eskiden sadece 5 kilometre işin içindeydi, ama artık dünyanın karşı köşesinde iş yapmak sorun değil.
Üçüncü teknolojik devrim İnternet devrimi, aslında İnternet devrimi de iki aşamadan geçti ve şimdi ikinci aşamaya girdi.
İnternet devriminin en büyük hammaddesi nedir? Verilerdir.
Geçmişte bilgiye değer verdik ve "ne kadar deneyime sahip olduğumuza ve ne kadar bildiğimize" değer verdik. Bir kişi diğerlerinden daha fazlasını bilir, bunun avantajı vardır. fakat İnternet devrimi Bu boşluğu düzeltin Gençler internette sadece birkaç tuşa basarak bilgi arayabilirler Saf bilgi artık bize iyi bir rekabet avantajı sağlayamaz.
Nasıl yeni bir rekabet avantajı yaratabiliriz?
Anahtar, yeni bir canlılık türü yaratmak için yeni teknolojilerin geleneksel endüstrilerle nasıl entegre edileceğidir.
Sequoia Capital'in bir ortağı olan Bryan Schreier, geçtiğimiz günlerde 50 milyar ABD dolarının üzerinde değerlemesi olan büyük şirketlerin bir sonraki turunun hibrit bir şirket olacağını tahmin etti.
Karma işletme nedir?
Teknoloji ve insan gücü işini en iyi çevrimiçi ve çevrimdışı entegrasyonla bütünleştiren şirkettir. Bu aynı zamanda Jack Ma ve Ma Huateng'in bahsettiği "yeni perakende" kavramıdır.
Ürün yeniliği yaparken, pazardaki ana trendlerin neler olduğunu ve Çin'deki ana trendlerin neler olduğunu anlamalıyız.
İnternetin ve çevrimiçi pazarlamanın sosyalleşmesi norm haline geldi ve yaşlanma artıyor.Çin'deki on yıllar süren tek çocuk politikasından sonra, yaş grubu büyük bir değişime girmeye başladı. İkinci çocuğun son piyasaya sürülmesi yeni bir trend. Ayrıca sağlıklı yaşam ve kaynak paylaşımı arayışında da trendler var Bir marka ürün inovasyonu yaparken bu genel görüşleri entegre edebilirse, kesinlikle birçok yeni canlılık getirecektir.
Vaka: Lexin
Lexin, 20 yıldır sağlık ürünü OEM olarak uluslararası markaların tansiyon aleti ve diğer sağlık ürünlerini yapmasına yardımcı oluyor. Üç yıl önce Lexin, Çin'in artan maliyetlerinin ve RMB döviz kurunun yükselmesinin dökümhanenin brüt karını sıfıra hatta negatif seviyelere sıkıştırdığını keşfetti.
Karşılaştıkları seçim iflas mı yoksa yeniden doğuş mu? Oldukça rekabetçi bir pazar ortamında, tüketicilerin sevdiği ürünleri nasıl piyasaya sürebiliriz? Yaşlanma, ikinci çocuk açma, sosyalleşme ve diğer büyük eğilimler hakkında konuştum, çok basit bir şey yaptılar, Kan basıncı ölçüm cihazına ve vücut yağ ölçeğine WiFi ekleyin ve ardından İnternet sosyal iletişim platformunu açın.
Resim kaynağı: yzmg.com
Tek çocuk politikası 30 yıldır yürürlüktedir ve pek çok çocuk yaşlılarla birlikte yaşayamaz. Bu sfigmomanometre, bir ebeveynin kan basıncını her ölçtüğünde çocuğun ölçülen verileri WeChat'te almasını sağlayabilir. Bu, çocukları rahat hissettirir, verilerin yanlış olduğunu gördüklerinde, sormak, yaşlıları önemsemek veya ziyarete geri dönmek için arayacaklar.
Geçen yıl, Lexin 1 milyar yuan değerinde halka açıldı ve hisse senedi fiyatları 80 yuan'dan 100 yuan'ın üzerine çıktı. Genel durumu kavradılar ve kurumsal gelişimin darboğazında diğer dökümhane şirketlerinden çok farklı sonuçlar elde ettiler.
2. İnovasyon boyutu
Ürün inovasyonunda, çoğu insan enerjisini ve şirket kaynaklarını donanım fonksiyonlarının inovasyonuna koyar Aslında, inovasyon yapılabilecek birçok boyut vardır.
2004 yılında, uluslararası bir şirketin on yıllık kaynak yatırımının analizi yapıldı: Kaynakların çoğu ürün fonksiyonlarına aktarılırken, finans, üretim araçları, lojistik ve hatta tedarik zincirine yapılan yatırım çok küçük bir orandı. Finans, üretim, lojistik ve diğer bağlantılara yapılan bu% 2'lik yatırım, inovasyon değerinin% 90'ından fazlasını getirdi.
Bu nedenle Tencent ve Ali, son 10 yılda platform düzeyinde hizmetlere (lojistik, ödeme yöntemleri, navigasyon, sigorta, e-ticaret vb. Dahil) büyük yatırımlar yaptı.
Vaka: ZARA
ZARA çok başarılı bir moda markasıdır.Birçok işletme okulu onlarca yıldır ZARA vakalarını takip ediyor ve inceliyor.
ZARA'nın başarısının gerçek nedeni strateji hızlı modasında yatıyor: Markanın rekabet gücüne ve canlılığına sonsuz bir rekabet avantajı sağlayacak bir yenilik yaptılar.
Genel bir giyim markasının tasarımcıdan mağazada satılan hazır giyime kadar tasarımı tamamlaması yaklaşık 4 ila 6 ay sürüyor ZARA bunu sadece 15 günde yapabiliyor. Firma şu anda çok büyük olsa bile bu süre yaklaşık 21 gün ile sınırlıdır, tasarımcı kıyafetleri tasarladıktan sonra 14-21 gün içinde mağazada görünebilir.
Küçük partileri raflarda, buna denir "Spagetti" Teori:
Makarnayı duvara atın, duvara yapıştırmak iyidir ama düşmek iyi değildir.
Bunun anlamı ne? Tasarımcı tarafından tasarlanan tüm kıyafetleri raflara koymak için 14-21 gün kullandılar, hangisi en çok satıyor, hangisi iyi satmıyor? Ardından, piyasa geri bildirimlerine göre, düşük satan ürünler raflardan hızla kaldırılır ve çok satan ürünler yeniden stoklanır.
Nihayet ZARA ürünlerinin rekabet gücüne ne yol açtı?
Genel olarak rakip markaların 4000 ~ 5000 tekli ürünü varken, ZARA'nın yüzbinlerce tekli ürünü olabilir. ZARA'nın rakibi iseniz, yüzbinlerce tekil ürünle karşı karşıyaysanız, sadece birkaç bin tek ürününüz var, bununla nasıl rekabet ediyorsunuz?
İnovasyon açısından ZARA, tedarik zincirinde büyük bir inovasyon gerçekleştirdi.
3. Farklılaşma
İyi farklılaşmak büyük bir öğrenmedir. Farklılaşmak ve farklılaşmak için genellikle herkesi terleten ürünler üretiyoruz.
Vaka: Tesla
Tesla, ABD pazarında 50 milyar doları aşan en değerli marka haline geldi.
Tesla geçen yıl kaç araba sattı? Yalnızca 76.000 adet satıldı. General Motors yaklaşık 10 milyon adet sattı, ancak Tesla bu kadar küçük bir satış hacmiyle dünyanın en değerli 100 markası arasında yer aldı.
Tesla'nın ürün farklılaşması nerede? Ürün yeniliği aslında kullanıcının tüm davranış verilerini çok iyi bilmekte yatmaktadır.Aracın sahibine önceden hatırlatmak ve araç sahibinin mümkün olan en yakın yere gitmesine yardımcı olmak için sürüş arabasında ne kadar elektrik kaldığını, en yakın şarj istasyonu nerede ve evden ne kadar uzakta olduğunu bile bilebilirler. Şarj pozisyonuna gidin, artık basit bir araba değil.
Gelecekte, otonom sürüş ve paylaşılan arabalar büyük olasılıkla Tesla veya diğer markalarda görünecek mi? Bu nedenle birçok yatırımcının gözünde sadece 76.000 otomobil satan bir şirket, geleneksel otomobil endüstrisinde 10 milyon adet satan bir markadan daha değerli.
( En değerli kuru ürünleri sizinle paylaşın! Okuduğunuz için teşekkürler, öyleyim Notlar )
