g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Ücretsiz olarak öğrenilebilen MBA kursları 30 (maliyetler nasıl kontrol edilir)

Pek çok şirket, özellikle mavi okyanus pazarında veya kurumsal finansmanın nispeten kolay ve yükselişte olduğu durumlarda, ticari faaliyetler sırasında maliyet kontrolüne dikkat etmez. CMC Cloud Business School bugün size basit bir maliyet kontrol aracı olan operasyon maliyeti kontrol yöntemini tanıtıyor.

Aktivite tabanlı maliyetlemenin tam adı, ABC maliyetlendirme olarak kısaltılan Aktivite Bazlı Maliyetlendirme Sistemidir (Aktivite Bazlı Maliyetlendirme Sistemi). Faaliyete dayalı maliyetlendirme üzerine yapılan araştırmalar 1940'ların başlarına kadar izlenebilir. O zaman önerilen en eski kavram "Faaliyete Dayalı Muhasebe" idi (Faaliyete Dayalı Muhasebe veya Faaliyet Muhasebesi). İş muhasebesini teorik ve pratik olarak tartışan ilk kişi Amerikalı muhasebeci Profesör Eric Kohler'dı. 1941'de Profesör Kohler, "Accounting Forum" dergisinde ilk kez ev ödevi ve ev ödevi hesap ayarları gibi konuları ve ilk kez ev ödevi, ev ödevi hesabı ve ev ödevi muhasebesi gibi önerilen kavramları tartışmak için bir makale yayınladı. 1971'de Profesör George J. Staubus. Önemli bir etkiye sahip olan "Operasyon Maliyetlemesi ve Girdi-Çıktı Muhasebesi" kitabında "operasyon", "maliyet" ve "operasyon maliyeti" kavramları kapsamlı bir şekilde açıklanmıştır. 1980'lerin başlarında ve ortalarında, çok sayıda Batılı muhasebe akademisyeni, geleneksel maliyet muhasebesi sistemi üzerinde kapsamlı bir değerlendirme yapmaya başladı. Gelişmiş üretim sistemlerinin yaygınlaşması ve yaygınlaştırılması, Japonya'dan tam zamanında sistem (JIT) ve tüm Batı şirketinin yönetim düşüncesi üzerindeki etkisi, geleneksel yönetim düşüncesi ve yönetim yöntemleri ve teknolojilerindeki büyük değişiklikler, çok sayıda Batılı muhasebe akademisyenini geleneksel maliyet muhasebesi sistemini değiştirmeye sevk ediyor. Yeniden incelemenin ardından faaliyet bazlı maliyetlendirme muhasebe alanında sıcak bir konu haline geldi.

Faaliyet tabanlı maliyetlendirme, işlemlere dayanan ve çeşitli büyük dolaylı maliyetler için farklı tahsis oranları kullanan bir maliyet hesaplama yöntemidir. "İş kaynakları tüketir ve ürün işi tüketir" temelinde işi maliyet hesaplama nesnesi olarak alır. Maliyet hesaplamasının özü, ürün maliyetini hesaplarken önce üretim maliyetini her bir işe atfetmek ve ardından her işin maliyetini hesaplamaktır. Ürün maliyetine tahsis edin.

ABC maliyet yöntemi birçok yeni kavram getirmiştir.Aşağıdaki şekil faaliyet maliyetinin hesaplanmasında kavramlar arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Kaynaklar (Kaynaklar), Kaynak Sürücülerine göre faaliyetlere veya faaliyet merkezlerine tahsis edilir ve faaliyet maliyetleri, faaliyet faktörlerine göre ürünlere tahsis edilir. İşe tahsis edilen kaynaklar işin maliyet unsurunu (şekildeki siyah nokta), çoklu maliyet unsurları Aktivite Maliyet Havuzunu (ortadaki küçük kutu) ve çoklu işler operasyon merkezini oluşturur. (Ortadaki elips). Maliyet etmenleri, sırasıyla kaynakların tahsisi ve işletim maliyetlerinin temeli olan kaynak etmenlerini ve işlem etmenlerini içerir.

1. Kaynaklar maliyetlerin kaynağıdır Bir işletmenin kaynakları, doğrudan işçiliği, doğrudan malzemeleri, üretim bakım maliyetlerini (tedarik personelinin maliyeti gibi), dolaylı üretim maliyetlerini ve üretim süreci dışındaki maliyetleri (reklam maliyetleri gibi) içerir. Kaynaklar işe belirli bir alaka düzeyine göre girer ve iş, işin birimidir. Örneğin, bir müşteri hizmetleri departmanında işlemler üç görevi içerir: müşteri siparişlerini işleme, ürün sorunlarını çözme ve müşteri raporları sağlama. Kaynak maliyeti bilgilerinin ana kaynağı, şirketlerin bu yıl ne kadar ücret ödediği, ne kadar amortisman tahakkuk ettirdiği ve ne kadar vergi ödenmesi gerektiği gibi bilgileri sağlayan defteri kebirdir.

2. Operasyon, bir işletmenin belirli miktarda ürün ve hizmet sağlamak için tükettiği insan gücü, teknoloji, hammadde, yöntem ve ortamın toplamıdır. Aktivite bazlı maliyetlendirmenin birincil görevi, operasyonların belirlenmesidir. Ödev, işin birimidir. Görevlerin türü ve sayısı şirketten şirkete değişecektir. Yaygın bir sınıflandırma yöntemi, işlemleri dört türe ayırmaktır: birim düzeyinde işlemler, parti düzeyinde işlemler, ürün düzeyinde işlemler ve ekipman düzeyinde işlemler.

3. İş merkezi (maliyet kitaplığı), ilgili işlerin bir koleksiyonudur.Çok sayıda iş iş merkezine aittir.Her işin maliyeti hakkında bilgi, her iş tarafından tüketilen kaynaklar hakkında bilgi ve işin yürütülmesi hakkında bilgi sağlar.

4. İş zinciri ve değer zinciri. İş değer zinciri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için bir kuruluş tarafından oluşturulan bir dizi düzenli iş koleksiyonunu ifade eder. Bir işletmenin faaliyet zinciri şu diyagramla gösterilebilir: araştırma ve geliştirme tasarım üretim pazarlama dağıtım satış sonrası hizmet. Değer zinciri, iş zinciri ile yakından ilgilidir. ABC ilkesine göre. Ürün tüketim operasyonu, operasyon tüketim kaynağı, bir operasyonun diğerine aktarılması sürecidir ve buna ayrıca değer transferi eşlik eder. Nihai ürün, tüm işlerin bir koleksiyonudur. Aynı zamanda tüm ödevlerin değer koleksiyonudur. ABC'de insanlar, müşteri değerini artırıp artırmayacağına bağlı olarak operasyonları katma değerli operasyonlar ve katma değerli olmayan operasyonlar olarak ikiye ayırır. İlki, müşteri değerini artırabilecek işlemleri ifade eder. Yani, bu tür işlemlerin artması veya azalması, müşteri değerinin artmasına veya azalmasına yol açacaktır; ikincisi, müşteri değerini artırmayan işlemleri ifade eder. Başka bir deyişle. Bu tür işlemlerin artması veya azalması müşteri değerinin büyüklüğünü etkilemeyecektir.

5. Maliyet etmenleri. Maliyete neden olan herhangi bir faktörü ifade eder. Faaliyet tabanlı maliyetlendirme, maliyet etmenlerini iki kategoriye ayırır: kaynak etmenleri ve operasyon etmenleri.

(1) Kaynak sürücüsü, kaynakların operasyon merkezi tarafından tüketimini yansıtır ve kaynak maliyetlerinin operasyon merkezine tahsisi için standarttır. Tahsis sürecinde kaynaklar operasyonlara tek tek tahsis edilir, böylece operasyon maliyeti unsuru oluşturulur. Her bir faaliyet maliyet unsurunun toplanması bir faaliyet maliyeti kitaplığı oluşturur. Maliyet unsurlarının ve maliyet kitaplıklarının analizi yoluyla, hangi kaynakların azaltılması ve hangi kaynakların yeniden tahsis edilmesi gerektiğini ortaya çıkarabilir ve son olarak işletme maliyetlerinin nasıl iyileştirilip azaltılacağını belirleyebiliriz.

(2) Operasyonel motivasyon, operasyon merkezinin maliyetini ürünlere, işgücü hizmetlerine veya müşterilere tahsis etme standardıdır ve aynı zamanda kaynak tüketimini ve nihai çıktıyı ileten bir aracıdır. Gerçek analiz yoluyla, hangi işlemlerin gereksiz olduğunu ve azaltılması gerektiğini ve genel maliyetin nasıl iyileştirilmesi ve azaltılması gerektiğini ortaya çıkarabiliriz.

Maliyet faktörlerinin sayısını belirlemek için aşağıdaki iki faktör dikkate alınmalıdır:

1. Maliyet etmenleri ile fiili üretim giderleri arasındaki korelasyon derecesi. Belirli bir doğruluk altında, daha yüksek bir korelasyona sahip maliyet etkenleri kullanıldığında, maliyet etkenlerinin sayısı daha az olacaktır; tersine, gerçek üretim maliyetleri ile daha yüksek derecede korelasyona sahip maliyet etmenlerinin eksikliği varsa, belirli bir doğruluk düzeyine ulaşacaktır. Maliyet faktörlerinin sayısı artırılmalıdır.

2. Ürün maliyetinin doğruluğu ve ürün portföyünün karmaşıklığı. Ürün maliyetinin doğruluğu göreceli olarak yüksekse, maliyet etkenlerinin sayısı artmalıdır, aksi takdirde azalacaktır; ürün karmaşıklığı düşükse, birden çok işlem maliyeti aynı işletim maliyeti kitaplığında toplanabilir, aksi takdirde bir araya getirilmesi daha zordur. Buna bağlı olarak, ihtiyaç duyulan maliyet faktörlerinin sayısı da artmıştır.

Maliyet faktörlerinin sayısı belirlendikten sonra, maliyet etmenleri seçerken aşağıdaki üç faktör dikkate alınmalıdır:

(1) Maliyetin ölçülmesi. Yani, maliyet belirleyici bilgilerinin elde edilmesinin kolay olup olmadığını göz önünde bulundurmak gerekir. Mevcut maliyet sisteminde elde edilebiliyorsa maliyet çok yüksek olmayacak, tam tersine veri toplamak için yeni bir sistem gerekmesi durumunda maliyet büyük ölçüde artacaktır.Bu aşamada maliyet-fayda analizi yapılmalıdır.

(2) Maliyet etmenleri ile gerçek kaynak maliyetleri arasındaki korelasyon derecesi. Korelasyon ne kadar yüksekse, ürün maliyetinin bozulma olasılığı o kadar düşüktür.

(3) Muhasebenin davranışsal yönü. Maliyet faktörlerini seçerken, organizasyon merkezinin davranışı dikkate alınmalıdır. Maliyet faktörlerinin korelasyon derecesini belirlemek için ampirik yöntem ve nicel yöntem kullanılabilir. Ampirik yöntem, bir operasyondaki olası maliyet faktörlerini deneyimlerine dayalı olarak değerlendirmek için ilgili operasyon yöneticilerinin kullanımına atıfta bulunur. Maliyet belirleyici olma olasılığı en yüksek olan ağırlık 5'tir; orta derecede olasılık, ağırlık 3'tür; ağırlık ne kadar azsa 1'dir. Daha sonra, her bir yönetici tarafından verilen ağırlıklara göre her bir maliyet faktörünün ağırlıkları ağırlıklandırılır ve ortalaması alınır ve yüksek olanı kantitatif yöntem testi için kullanılır. Sözde nicel yöntem, maliyet etmenleri ile maliyetler arasındaki korelasyon derecesini karşılaştırmak için regresyon analizinin kullanılmasını ifade eder.

6. Maliyet nesnesi, maliyet tahsisinin son noktasıdır.Bir ürün veya müşteri olabilir (mevcut bilgi ile anlaşılmasını ve entegrasyonunu kolaylaştırmak için, "ürün" aşağıda "maliyet nesnesi" nin yerine kullanılmaktadır). Ürün veya müşteriye tahsis edilen maliyet, maliyet nesnesi tarafından tüketilen faaliyetin maliyetini yansıtır.

7. Aktivite maliyeti alışkanlığı

(1) Kısa vadeli değişken maliyet, çıktıyla doğru orantılı olarak değişen, kısa vadede değişen maliyettir. Bu, geleneksel "değişken maliyetli" kalibre ile tutarlıdır.

(2) Uzun vadeli değişken maliyet, kısa vadede değişmeyen, uzun vadede çıktıyla değişmese de iş miktarı ile doğru orantılı olarak değişen bir maliyettir. Örneğin ürün kalite kontrol ücretleri çıktıya göre ürünlere tahsis edilmemeli, uzun vadeli değişken bir maliyet olarak kabul edilebilecek olan ürünün aldığı muayene emeği miktarına (iş hacmi) göre tahsis edilmelidir.

İş yükündeki değişiklikler ve uzun vadeli değişken maliyetler mutlaka eşzamanlı değildir.Bir gecikme sorunu vardır, yani iş yükü azaldığında, mevcut uzun vadeli değişken maliyetler mutlaka azalmayabilir. Örneğin, işletme kalite denetimlerinin sayısı ay boyunca azaldı, ancak denetçilerin sabit maaşları hemen düşmeyebilir. Düzeltme dönemi boyunca maliyet tahsisi, "kim yararlanır, kim alır" ilkesini izlemelidir.

(3) Sabit maliyetler, Batı ülkelerindeki işletmelerde tarihi maliyet üzerinden fiyatlandırılan "arazi mülkiyeti" gibi ne çıktıyla ne de operasyon hacmiyle değişen maliyetlerdir. ABC kapsamındaki uzun vadeli değişken maliyet ve sabit maliyet, geleneksel üretim maliyeti yöntemi altında "sabit maliyet" olarak adlandırılır.

8. Maliyet kitaplığı tahsis oranı

Aktiviteye dayalı maliyetlendirme yöntemi, her bir dolaylı maliyet kalemi için makul bir maliyet etkenini belirledikten sonra, aynı nitelikteki maliyet etkenleri birkaç maliyet kitaplığında oluşturulur. Bir maliyet kitaplığında toplanan izlenebilir maliyetler,

Dağıtım oranı ürünler arasında dağıtılır. Aşağıdaki şekilde hesaplanmıştır:

Bir maliyet kitaplığının tahsis oranı = maliyet kitaplığı tarafından toplanan izlenebilir maliyet / maliyet etkeninin toplam tüketimi

Bir ürün için tahsis edilmesi gereken dolaylı maliyet = ürünün maliyet kitaplığındaki çalışma miktarı × maliyet kitaplığının tahsis oranı

Faaliyet bazlı maliyetlendirmenin muhasebe prosedürü

Faaliyet bazlı maliyetlendirmenin muhasebe prosedürü

Aktivite tabanlı maliyetlendirme, ipuçları olarak kaynak akışları, aracılar olarak maliyet etkenleri ve operasyon faaliyetlerinin dinamik muhasebesi ve takibi ile operasyonlara dayanır. Bu nedenle, faaliyet tabanlı maliyetlemenin muhasebe prosedürü, her kaynak kitaplığının maliyetini her operasyona tahsis etmek ve ardından her faaliyet tabanlı maliyet kitaplığının maliyetini nihai ürün veya işçilik hizmetine tahsis etmektir. Aşağıdaki özel prosedürler genellikle kullanılır:

Adım 1: Çeşitli kaynakların tüketimini onaylayın ve ölçün

Kaynak tüketim değerini her kaynak kitaplığında toplayın. Kaynaklar, kurumsal üretim tüketiminin en ilkel şeklidir. İşlemin uygulanmasında kullanılan veya kullanılan ekonomik unsurdur Bu adım, bir malzeme kaynak kitaplığı, bir insan kaynakları kitaplığı ve bir güç kaynağı kitaplığı gibi her tür kaynakla bir kaynak kitaplığı kurar. Kaynaklar işletim sistemine girdiğinden, bunların tümü tüketilmez ve nihai çıktı için anlamlı bir harcama değildir. Bu nedenle, ürün maliyetleri hesaplanırken, genellikle yalnızca anlamlı kaynak tüketimi işletme maliyetlerine dahil edilir ve ürünün oluşumuna elverişli olmayan kaynak tüketiminin değeri, dönem giderleri ile toplanmalı ve işletme maliyetlerine dahil edilmemelidir. Aktivite bazlı maliyetlendirme, bir işletme tarafından tüketilen toplam kaynak miktarını değiştirmez; sadece çeşitli ürünler arasında tahsis edilen toplam kaynak miktarını ve envanter ile satış maliyetleri arasında tahsis edilen toplam kaynak miktarını değiştirir.

İkinci adım: İşi onaylayın, iş merkezinin her kaynak kitaplığının değerini ayrıştırın ve her iş maliyeti kitaplığına dağıtın. İşlem bu adımda onaylandıktan sonra, kaynak kitaplığının değerinin her bir etkinlik maliyet kitaplığına nasıl taşınacağına ilişkin özel tahsis problemini çözmek gerekir. Faaliyet maliyeti tahsisinin temel kuralı şudur: İş miktarı, kaynak tüketiminin miktarını belirler ve kaynak tüketimi ile iş miktarı arasındaki ilişkiye kaynak motivasyonu denir. Kaynak sürücüleri, işlemlere göre kaynak tüketimini yansıtır ve kaynak havuzunun değerini her iş havuzuna ayrıştırmak için temel olarak kullanılabilir. Kaynak motivasyonunu belirleme ilkesi şudur: (1) Belirli bir kaynağın tüketimi, belirli bir ürün tarafından tüketiliyorsa, doğrudan belirli bir ürünün maliyetine dahil edilir; (2) Belirli bir kaynak tüketimi, oluşma alanından ayırt edilebiliyorsa Her operasyon için, her operasyon maliyet kitaplığına doğrudan dahil edilebilir; (3) Belirli bir kaynak tüketimi, ilk tüketimden karma tüketim formundaysa, uygun bir niceliksel temel seçmek ve kaynak tüketimini her operasyona tahsis etmek gerekir. Maliyet hesaplamasında, her kaynak kitaplığının değeri ilk olarak yukarıdaki ilkelere göre her bir etkinlik maliyet kitaplığına tahsis edilir ve daha sonra her bir etkinlik maliyet kitaplığından aktarılan her bir kaynağın değeri, etkinlik maliyet değerini oluşturmak için toplanır.

Adım 3: Her faaliyet maliyeti kitaplığının değer dağılımını nihai ürüne veya işçilik maliyeti hesaplama tablosuna dahil ederek çeşitli bitmiş ürünlerin toplam maliyetini ve birim maliyetini hesaplayın. Çıktı miktarı tüketilen işlem miktarını belirlediğinden, tüketilen işlem miktarı ile çıktı miktarı arasındaki ilişki işletme motivasyonudur. Standartların ürün veya hizmetlere tahsis edilmesi için tüm işletim faktörleri işletme maliyetleri olarak kullanılabilir. Faaliyet sürücüsü mali ve mali olmayan değişkenleri entegre ettiğinden ve mali olmayan değişkenlere (nakliye mesafesi, kalite kontrol süresi ve ayarlama hazırlık süreleri) özel bir vurgu yapıldığından, faaliyet maliyeti kitaplık maliyeti faaliyet sürücüsüne göre tahsis edilir ve ürün maliyeti hesaplama tablosuna dahil edilir. Üretim maliyetlerini bitmiş ürünler ve devam eden ürünler arasında paylaştırmanın mevcut uygulamasını kullanarak, bitmiş ürünlerin maliyetini ve ay sonunda devam eden ürünlerin maliyetini hesaplayın. Faaliyete dayalı maliyetlemenin muhasebe nesnesi, geleneksel maliyet hesaplamasında üründen, ürün ve operasyona eşit vurguya doğru değişmiştir.İşletme, hem maliyet oluşumunun taşıyıcısı hem de maliyet hesaplamasının amacıdır. İşletme tarafından tüketilen çeşitli kaynaklar önce işletme maliyetleri olarak toplanır ve ardından işletme maliyetinden nihai ürüne tahsis edilir Kaynaklar, işlemler ve nihai ürünler üçü arasında izole edilmez. İşletme maliyeti, üretim süreci ile maliyet faktörleri arasındaki bağlantıyı yansıtabilir. Bu muhasebe prosedürü, maliyetin gerçek nedenini ortaya çıkarabilir.

ABC sistem uygulama yöntemi

Aşağıda, bazı şirketlerde başarıyla uygulanmış olan ABC sistemini uygulamanın yapılandırılmış bir yöntemi açıklanmaktadır. Sistemin uygulama maliyeti nispeten düşüktür: tipik olarak, üç kişi tam zamanlı olarak 4 ila 6 ay çalışır ve maliyeti 100.000 ABD Dolarından azdır.

Burada açıklanan yapılandırılmış yaklaşım iki kısma ayrılabilir. İlk bölüm, uygulamaya başlamadan önce yapılması gereken tasarım seçimlerini açıklamaktadır. Bu seçimler, sistemin sahip olacağı özellikleri tanımlar. İkinci bölüm, ABC sistemini başarılı bir şekilde uygulamak için gereken adımları tanımlar. Bu adımlar, sistemin gerçek tasarımının neye benzeyeceğini ve nasıl kabul göreceğini belirlemeye yardımcı olur.

(1) Önce alınması gereken kararlar

ABC sisteminin uygulanmasından önce alınması gereken en az altı karar vardır:

1. Sistem mevcut sistemle entegre mi yoksa bağımsız bir sistem mi oluyor?

Uygulamadan önce resmi bir tasarım olmalı mı?
Nihai sistemin sahibi kim olmalıdır?
Sistem ne kadar doğru olmalı?
Sistem geçmiş maliyetleri mi yoksa gelecekteki maliyetleri mi raporlamalı?
Ön tasarım karmaşık mı yoksa basit mi olmalı?

Bu kararları verirken dikkate alınması gereken faktörleri açıklamak için, aşağıda erken bir ABC uygulayıcısı tarafından yapılan seçimler tartışılmaktadır. Bu kararlar, ekipman kontrolörlerini, tasarım ekibi liderlerini ve yazarları içeren bir planlama ekibi tarafından alınır.

Karar 1: Bağımsız sistem

Birkaç faktör planlama ekibinin mevcut maliyet muhasebesi sistemini bir kenara bırakmasına ve ön uygulamalar için bilgisayar tabanlı bağımsız bir ABC sistemi geliştirmesine neden oldu.

Birincisi, mevcut sistem kurumsal bir sistemdir. Herhangi bir büyük değişiklik, uzun bir onay süreci gerektirir.

İkincisi, bağımsız bir sistemi uygulamak nispeten hızlı ve daha ucuz olabilir, çünkü şirketin yeni ABC sistemini ve diğer şirket bilgi sistemlerini (genel muhasebe gibi) entegre eden bir yazılım geliştirmek zorunda olmaması.

Son olarak, ABC sistemini mevcut finansal sistemle entegre etmek, harici bir denetçinin onayını gerektirecek ve bu da potansiyel olarak zaman alıcı ve pahalı bir süreç olacaktır.

Bağımsız bir sistem kullanma kararı bedelsiz değildir. Her şeyden önce, ABC sisteminin ihtiyaç duyduğu bazı veriler mevcut sistemde zaten mevcuttur ve bunların yeniden girilmesi ve yedekli olarak depolanması gerekir. Tekrar girildikten sonra muhafaza edilmeli ve güncellenmelidir, bu da zamanla büyük bir yük haline gelecektir. Ek olarak, eski ve yeni sistemler arasındaki kaçınılmaz yansımalarla nasıl başa çıkılacağını kimse bilmiyor Rapor edilen farklı ürün maliyetleri iki farklı davranış sürecini gösteriyor.

Karar 2: Resmi tasarım dokümantasyonu yok

Planlama ekibi, uzun bir tasarım onay sürecinden geçmeden ABC sistemini hemen uygulamaya karar verdi. Bu nedenle, tasarım ekibi hiçbir zaman resmi bir belge oluşturmadı. Bu karar, projenin veri toplama ve analiz aşamalarının çoğunu anlamadan kağıt üzerinde iyi bir sistem tasarlamak için ABC sisteminin tasarımı hakkında çok az şey bildikleri için verildi (örneğin, tüm görüşmeler grupta olmalıdır) Önemli görevler belirlenmeden önce tamamlanabilir). Resmi bir tasarıma sahip olmamanın bir başka nedeni, daha fazla bilgi alındığında sistem tasarımı değişikliklerini kolaylaştırmaktır. Özellikle, kontrolör, resmi bir tasarım belgesi teklif etmenin tasarım ekibinin deneyim kazandıktan sonra sistem tasarımını değiştirme yeteneğini vaktinden önce sınırlayacağından endişe duymaktadır. Son olarak, üst yönetim yeni sistemi uygulama görevini kontrolöre devretmiş olduğundan, kontrolörün görevi tamamlama becerisine güven duymaktadır ve resmi tasarıma ilişkin yorumlarla ilgilenmemektedir.

Karar 3: Bir finansal sistemden ziyade bir yönetim

Fabrika yöneticilerinin yeni sistemi uygulamasının ana hedeflerinden biri, onu bir finansal sistemden ziyade bir yönetim sistemi olarak görmektir. Yöneticiler, ürünlerin ve projelerin sistemin sahibi olmasını umarlar.

Multidisipliner ekip. Bu amaca ulaşmak için, uygulama ekibi finans dışındaki çeşitli disiplinlerden üyeler içerir. Bunu, şirketin yeni sisteme karşı yükümlülüklerini geliştirmek için yapın. Planlama ekibi ayrıca, multidisipliner ekibin yeni sistemin tasarım düzeyini iyileştireceğine inanmaktadır, çünkü ekibin finansal olmayan personeli ayrıntılı ürün ve mühendislik bilgisine güvenebilir.

Sistem tasarımına katkıda bulunun.

Bununla birlikte, multidisipliner takımların bazı potansiyel engelleri olabilir. Birincisi, fonksiyonel yöneticiler bu grupta çalışmak için üst düzey personel göndermeyecekler. İkincisi, ekibin mali olmayan üyelerinin maliyet sistemi tasarımı konusunda derinlemesine eğitime ihtiyaç duyabileceğidir. Aslında, bu endişenin yanlış olduğu ortaya çıktı. Fonksiyonel yöneticiler, acilen daha iyi bir maliyet sistemine ihtiyaç duydukları için projeyi şevkle destekleyeceklerdir. Grupta mali olmayan personel yetiştirme sorunu, tasarım seminerini genişleterek çözülebilir. Seçim kriterleri. Ekip üyelerini seçmek için birkaç önemli kriter vardır. Aday:

zeki;
Sorunlara esnek çözümler;
Fabrika çok bilgili.

Maliyet muhasebesi bilgisinin, en az bir tane olmalıymış gibi hissetmesine rağmen, seçimi dikkate almak için bir kriter olmadığını unutmayın.

İnsanlar şirketin mevcut muhasebe sistemini anlamalıdır.

Bu kriterler kullanılarak dört tür ekip üyesi seçildi:

Ekip lideri, stratejik planlama ekibinde çalışan bir mühendis;
Üretim tecrübesi ve fabrika muhasebe sistemi çalışma bilgisi olan maliyet muhasebecisi;
üretim müdürü;
Uzun yıllara dayanan deneyime sahip endüstri mühendisi.

Karar 4: Doğruluğu azaltın

Planlama ekibinin yeni bir ABC sistemi tasarlamaya karar vermesi için ön koşul şudur: "Yaklaşık olarak doğru, kesin hatadan daha iyidir". Bu önermeyi kabul etmek, işe dayalı sistemin mülakat verilerinden türetilen tahminlere büyük ölçüde güvenmesine izin verir. Bu tahminler gerekli ve nispeten kesin değil. Mümkün olduğunda, hataları en aza indirmek için tahminleri çapraz kontrol edin. En yakın maliyeti bildiren işletim tabanı sisteminin yanlışlığı, maliyetleri dört ondalık basamağa raporlayan mevcut maliyet muhasebesi sisteminin doğruluğu ile karşılaştırılabilir. Azaltılmış doğruluk kabul edilebilir çünkü işletim temel ürün maliyeti, aktif olarak çaba göstermesi gereken ve kaçınılması gereken işletmeler gibi stratejik kararlar için kullanılacaktır. Bu kararlar, ürün maliyeti dahil birçok faktöre dayanmaktadır. Bu nedenle, işe dayalı sistemin doğasında var olan göreceli yanlışlıklar nihai kararı mutlaka etkilemeyebilir.

İş temelli sistemde "yumuşak" görüşme verilerini kabul etme kararı, karar için bağımsız bir sistemin kurulmasını gerektirir. Karar, ABC sistemini ve mevcut finansal sistemi entegre etmekse, bu durumda dış denetçiler, değişiklikler nedeniyle faaliyetlerini durdurmak zorunda kalacaktır. Planlama ekibi, görüşme verilerinin değiştirilmesinin zor olacağından endişe duymaktadır, bu da dış denetçilerin yeni sistemi kabul etmekte zorlanabileceği anlamına gelir. Bağımsız sistem, yorum ihtiyacını ortadan kaldırır.

Karar 5: Ortalama yıllık tarihsel maliyet

Planlama ekibi, tahmini gelecekteki maliyetler yerine ortalama yıllık geçmiş maliyetleri raporlayan bir sistem geliştirmeye karar verdi. Bu nedenle, sistem şu yanıtı verecek şekilde tasarlanmıştır: "Geçen yıl ürünü üretmenin maliyeti ne kadardı?" Yanıtı, "Gelecek yıl ürünü üretmenin maliyeti ne olacak?" Geçmiş ürün maliyetlerini bildirme kararı yalnızca geçicidir. ABC sistemi kurulduktan sonra, operasyonun temel ürününün maliyetini geliştirme ve tahmin etme olasılığı araştırılacaktır. Aynı zamanda, geçmiş ürün temel işletme maliyetleri, ürünle ilgili kararlar için temel oluşturacaktır.

Karar 6: Basitleştirilebilen karmaşık sistemler

Planlama ekibi karmaşık bir sistem tasarlamaya ve ardından onu basitleştirmeye karar verdi. Bu yöntemi kullanmak temel olarak yeni sistemin gerçekleri çarpıtmamasını sağlar. Karmaşık bir işletim sistemi kurmanın riskleri vardır. Kullanıcı, sistem tarafından sağlanan detaylardan bunalmış olabilir. Karmaşık sistemleri uygulama ve sürdürmenin maliyeti de yüksektir. Planlama ekibi tarafından seçilen çözüm, tanınan karmaşık bir sistem tasarlamak ve ardından bunu kabul edilebilir bir doğruluk ve karmaşıklık düzeyine kadar basitleştirmekti. Bu altı ön tasarım seçeneği, yeni sistemi uygulamak için gereken süreyi azaltır.

Uygulama planı

Planlama ekibinin yapılandırılmış bir uygulama planı tasarımı, keşif araştırmasının başarısını sağlamaya yardımcı olur. Üç ana hedef:

Uygulama ekibinin, uygun bir sistem tasarlamak için ABC teorisi ve uygulaması hakkında yeterince bilgi sahibi olduğundan emin olun.
Yöneticilerin ABC teorisini ve potansiyel faydalarını yeterince anladığından emin olun, böylece yöneticiler proje kararlarını kabul edebilir ve kullanabilir.
Projenin tasarım ve veri toplama aşamasının verimli bir şekilde tamamlanmasını sağlayın.

Uygulama planı genellikle aşağıdaki 7 adım veya aşamadan oluşur:

1. ABC semineri. Fabrika yönetim ekibinin üyelerine ABC hakkında kısa bir konuşma içerir. Konuşmadan sonra tartışın. Seminerin amacı:

Fabrika yönetiminde ABC'nin konseptini ve faydalarını tanıtın
İş tabanlı bir sisteme hazırlanmak için ekipmanın özelliklerini tartışın
Tasarım ekibi üyelerinin ihtiyaçlarını belirleyin.Atölye yaklaşık iki saat sürüyor

2. Tasarım seminerleri. İki ana amacı vardır:

Uygulama ekibine ABC eğitimi;

Uygulama ekibinin tasarım ekibi tarafından alınan kararların sonuçlarını anladığından emin olun. Tasarım semineri aynı zamanda yüksek derecede grup tutarlılığı sağlamaya da hizmet eder. Yeni sistemin başarılı bir şekilde uygulanmasında yüksek derecede tutarlılığın önemli bir faktör olduğu kanıtlanmıştır. Tasarım semineri dört gün sürdü. Bu dönemde, tasarım ekibinin üyeleri simülasyon tasarım çalışmaları için bilgisayar kullandı. Bu alıştırmalar aşağıdaki soruları içerir:

İş merkezi nasıl belirlenir
Birinci ve ikinci aşamalarda maliyetleri paylaştırma yöntemi nasıl belirlenir
Veriler nasıl toplanır

3. Tasarım ve veri toplama. İki bölüme ayrılmıştır. Önce doğrudan malzeme ve doğrudan işçilik standartlarını kontrol edin. Ardından dolaylı maliyetleri analiz edin ve maliyetlere neden olan işlemleri belirleyin. Dolaylı maliyet analizi aşağıdaki adımlara göre yapılır:

Ekipman tarafından tamamlanan ana görevleri görüşmeler yoluyla belirleyin
Bu işlemlerin maliyetini belirleyin
Mülakat yoluyla işin motivasyonunu belirleyin
Her bir ürünle ilişkili maliyet faktörlerinin sayısını belirleyin
İş bazlı ürün maliyetlerini hesaplayın

Dolaylı maliyetler aşağıdaki ana bölümlere ayrılmıştır:

Aylık maaş.
Saate göre ödenen dolaylı ücretler.
Bakım ve onarım maliyetleri
Amortisman ve vergiler
Fazladan gelir
Diğer kaynaklar (malzemeler, araçlar, proje giderleri gibi)

İlk beş parça, ekipmanın toplam dolaylı maliyetinin% 80'ini oluşturur. Aylık maaş. Her departmanın maaş maliyeti değerlendirilerek aylık ödenen maaş tahsis edilir. Bu tür bir değerlendirme gereklidir çünkü doğrudan emeğe benzemez ve bölümler arası ücret oranı büyük ölçüde değişir. Örneğin, mühendislik bölümünün maaşı genellikle personel bölümünün maaşı daha yüksektir. Ücret seviyelerindeki bu farklılık, maaşları ücret saatleriyle çarpılan ortalama ücretlerin (doğrudan işgücü paylaştırma yöntemi) kullanılarak izlenmesinin uygun olmadığı anlamına gelir. Bunu yaparken, ABC sistemi ürün maliyetinde çok fazla bozulma rapor edecektir.

Bölümün toplam maaşı şu noktalara göre değerlendirilir: a. Maaş oranı ve personel sayısı; b. İş fonksiyonları; c. Fazla mesai saatleri; d. Bölümün çalışma yaşı; Gerekirse bölüm içinde ayarlamalar yapın.

Bölümün toplam miktarı belirlendikten sonra çalışan görüşmeleri yapılabilir. Görüşmenin amacı, her pozisyonun ana sorumluluklarını ve tamamlanan görevleri anlamaktır. İki veya daha fazla kişi aynı pozisyondaysa, görüşme aynı zamanda bu pozisyonda veya departmanda neden bu kadar çok insan olduğunu anlamaya odaklanmalıdır. Yüz yüze görüşmeler yoluyla, aylık maaş alan üç tür çalışan belirlenir: a.Ürünle ilgili çalışanlar belirli ürünlerle ilgilenir. Görüşmede, bu tür çalışanlar kendilerini meşgul eden ürünlerin tükettiği işi onaylayabilirler. Bu tür çalışanlar, ürün denetimi ve kalite kontrolü gibi iş işlevlerine sahip kişileri içerir. b. Ekipmanla ilgili çalışanlar belirli ekipmanlarla ilgilenir. Görüşme sırasında, bu çalışanlar kendilerini meşgul eden ekipman tarafından tüketilen işi onaylayabilirler. Bu tür çalışanlar, imalat mühendisliği ve bakım yönetimi gibi iş işlevlerine sahip kişileri içerir. c. Yönetimle ilgili çalışanlar için yönetim desteği. Görüşmede, bu tür çalışanlar kendilerini meşgul eden ürün veya ekipman tarafından tüketilen işi belirleyemezler, ancak yönettikleri veya destekledikleri kişileri belirleyebilirler. Bu çalışan kategorisi, personel departmanı personeli, fabrika müdürleri ve sekreterler gibi işleri içerir.

Aylık maaşlı çalışanlar arasında, ürünle ilgili çalışanların maliyetinin ürüne dağıtılması nispeten kolaydır. Görüşme sırasında, bu çalışanlar belirli bir ürün veya operasyon için harcadıkları zamanın oranını teyit ettiler. Zaman ürün için harcanırsa, maliyet doğrudan ilgili ürüne tahsis edilir. Çalışanlar zamanlarını ürünlerden ziyade operasyonlara (kalite anlaşmazlıklarının ele alınması gibi) göre tahsis ederlerse, maliyetler yaptıkları işlemlerin sayısına göre tahsis edilir. Bu şekilde kalite uyuşmazlıklarının maliyeti, her bir ürünle ilgili kalite uyuşmazlıklarının miktarına göre ürünlere paylaştırılır. Bazı durumlarda işlemler ölçülemez. Bu durumda kapsamlı bir ölçü kullanılır (örneğin, her ürün için üretim saatlerinin sayısı).

Ekipmanla entegre çalışanların maliyeti, ekipmanın bulunduğu operasyon merkezine tahsis edilir. Daha sonra bu maliyetler, makine saati veya hazırlık sayısına göre ürüne tahsis edilir. Yönetime ilişkin aylık maaş, toplam maaşın yalnızca küçük bir bölümünü oluşturur ve personel departmanının maaşının ana kısmıdır. Bu departmanın temel sorunu, aylık ve saatlik toplam işçi sayısı ile ilgili olduğu için bu maliyetler ürünlere sırasıyla ücret sayısına ve toplam çalışma saatlerine göre dağıtılır. Saate göre ödenen dolaylı ücretler. Aylık olarak ücretlendirilen dolaylı işçi denetçileriyle görüşülerek elde edilen bilgilere göre ürünlere tahsis edilir. Bu röportajların odak noktası:

Yönetilen çalışan sayısı
İş bölümü
Ödevle meşguller

Daha sonra, maliyet kitaplığını belirlemek ve maliyeti maliyet kitaplığına tahsis etmek için bu bilgileri kullanın.

Dolaylı saatlik ücretler, farklı departmanlar için bir bütün olarak değişmez. Bu nedenle, bu ücretler, farklı fazla mesai seviyelerine göre ayarlandıktan sonra tek bir ücret oranı kullanılarak tahmin edilir.

Bakım ve onarım maliyetleri. Bakım ve onarım sorumluları ile çeşitli ekipmanların özelliklerine ilişkin görüşmelerden elde edilen bilgilere dayanarak bakım ve onarım maliyetleri ürünlere tahsis edilir. İşi oluşturan iş ekipmanla ilgili olduğundan, maliyet ekipmanla ilgili personelin aylık maaşı ile paylaşılır: önce ekipmanın bulunduğu operasyon merkezine tahsis edilir ve daha sonra makine saati sayısı ile ürüne tahsis edilir.

Amortisman ve vergiler. Amortisman ve vergi maliyetleri, sabit varlıkların amortisman ve vergilendirilmesinin üç farklı yönünü içerir:

a. Makine ve teçhizat; b. Varlıklar; c. İnşaat. Makine ve teçhizat ile ilgili maliyetler doğrudan ekipmanın bulunduğu operasyon merkezine tahsis edildikten sonra makine saatleri üzerinden ürüne tahsis edilir. Varlıkların ve binaların amortisman ve vergi maliyetlerinin ürünlere tahsis edilmesi daha zordur. Bu maliyetler bölgeye göre operasyon merkezine tahsis edilir. Bununla birlikte, ürünle ilgili hiçbir işlemin bu maliyetlere neden olduğu tespit edilemez. Hiçbir iş tespit edilemese bile, planlama ekibi bu maliyetleri ürüne dağıtmak için makine saatlerini kullanmaya karar verdi. Bu karar, mevcut maliyet muhasebesi sistemini kullanarak maliyetlerin paylaştırılmasını, ABC sistemi kullanılarak maliyetlerin paylaştırılmasıyla karşılaştırılabilir hale getirebilir. Ek yararlar. Ek gelir, hem aylık hem de saatlik ücretli emeğin toplam gelirinden oluşur. İkisinin faiz setleri farklıdır ve ayrı olarak paylaştırılmalıdır. Operasyon merkezine ve ürünlere aylık ve saatlik ücret giderlerinin tahsisi ile aynı esasa göre ek aylık menfaatler tahsis edilmektedir.

Diğer kaynaklar (malzemeler, araçlar, proje giderleri gibi). İmalat maliyetlerinde daha az önemli olan diğer bileşenler, ana bileşenlerle aynı prensibe göre tahsis edilir. Her bir bileşeni inceleyerek maliyete neden olan işlemleri keşfedin. Ardından, maliyeti iş merkezine ve ürüne tahsis etmek için her işin tüketim düzeyini ölçmek için bazı önlemler kullanın. Yeni bir ABC sistemi tasarlamanın öncülü, üretim maliyetlerini paylaştırmak için "yaklaşık olarak doğru, kesin hatadan daha iyidir" sürecidir. İlk kez ABC yöntemini kullanarak üretim maliyetlerini dağıtmak yaklaşık üç ay sürer. Planlama ekibi, her biri yaklaşık bir saat süren yaklaşık 200 görüşme gerçekleştirdi. 50'den fazla potansiyel tahsis tabanı tanımlanmıştır. ABC sisteminin son tasarımı çok karmaşıktır: tasarım 630 farklı işlem belirlemiştir (her bir işlemin maliyeti de belirlenmelidir), ilk aşama maliyeti 30'dan fazla farklı temel kullanarak maliyet merkezine tahsis eder ve ikinci aşama kullanır 50'den fazla farklı vakıf. Bu karmaşıklık, şirketin mevcut maliyet muhasebesi sisteminin basitliği ile karşılaştırılabilir. Mevcut maliyet muhasebesi sistemi bir maliyet kitaplığı içerir ve yalnızca ikinci aşama esasını kullanır (doğrudan işçilik saatleri).

ABC sistemi tarafından bildirilen ürünün maliyeti, şirketin mevcut maliyet muhasebesi sisteminden çok farklı: üretim maliyetlerinin ürüne dağılımındaki değişiklik -% 50'den +% 200'e değişti. Ancak, daha önce kullanılan maliyet muhasebesi sisteminin (bir maliyet kitaplığı ve bir maliyet etkeniyle) ekipman için tasarlanabilecek en iyi geleneksel sistem olmadığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, şirketin mevcut maliyet sistemi tarafından bildirilen maliyet ile yeni ABC sistemi tarafından bildirilen maliyet arasındaki karşılaştırma, ABC'nin faydalarını kesin bir şekilde belirleyemez. Bu nedenle tasarım ekibi, ABC sistemi tarafından bildirilen ürün maliyetine kıyasla uygun taban noktasının mümkün olan en iyi geleneksel sistem olduğuna karar verdi.

4. İlerleme toplantısı. Tasarım ve veri toplama aşaması boyunca, tasarım ekibi fabrika yönetimi departmanının ilerleyişinden haberdar olur. Ekip üyeleri, durumlarını bildirmek ve karşılaştıkları sorunları tartışmak için birkaç ayda bir fabrika personeli toplantısına katılır. Bu ilerleme toplantılarının iki ana amacı vardır: uygun tasarımı sağlamak ve fabrika yönetiminin bazı sistem tasarımlarının sahipliğini geliştirmesine izin vermek. Bu toplantılarda fabrika yöneticisi çok önemli bir rol oynadı, tasarım ekibinin tasarım ve veri toplama sürecinde yaptığı hataların tespit edilmesine yardımcı oldu. Yönetici ayrıca bazı özel tasarım problemlerinin çözülmesine yardımcı oldu.

5. İdari seminer. İdari seminer, ABC'yi fabrika yönetimi departmanı için ilk seminerden daha ayrıntılı olarak açıkladı. İdari seminerler, ABC sisteminin komisyonlarını oluşturmaya, proje sonuçlarını yönetmeye hazırlanmaya ve sonuçlar hazır olduğunda dikkate almaları gereken eylem türlerini önermeye yardımcı olur. Tartışma, tasarım ekibine yeni ABC sisteminin son tasarımını tanımlama ve sonuçların nasıl dağıtılacağını açıklama fırsatı verecektir.

6. Etkililik tartışması. Faaliyete dayalı maliyetlendirme kullanılabildiğinde, yöneticiler ve mühendislerden oluşan bir grup değerlendirici etkinliği analiz edecektir. Bu yöneticiler ve mühendisler, en az bir ana üründen sorumlu oldukları ve işe dayalı maliyet, şirketin mevcut maliyet muhasebesi sistemi tarafından bildirilen maliyetten çok farklı olduğu için seçilir.

7. Açıklama toplantısı. Açıklama, etkinlik tartışmasından sonra yapılacaktır. Bu toplantılarda yapılan tartışma, operasyon bazında ürün maliyetinin nasıl açıklanacağı ve toplantı sonrasında yapılacak aksiyonlar üzerinde duruldu. Bunlar iki bölümden oluşacak. İlk olarak, etkinlik tartışmasında yüksek öncelikli olarak tanımlanan ürünlerden sorumlu mühendisler tasarım ekibini ziyaret eder ve temel ürün maliyetlerinin ayrıntılı bir analizine başlar. Özellikle, bu mühendislerin maliyet tahsis yöntemini onayladıklarını ve seçilen ürün tarafından tüketilen çeşitli işlemlerin oranını belirlemede büyük bir hata olup olmadığını kontrol etmeleri gerekir. İkinci olarak, açıklama, maliyetleri düşürmek için üretim sürecini değiştirmenin yollarını bulmak da dahil olmak üzere, yeni ABC ürününün maliyetine dayalı olarak alınması gereken eylemleri araştıracaktır.

Özellikler ve işlevler

(1) Maliyet alışkanlıkları kavramını genişletmek ve tam maliyetlendirmenin yeniden canlanmasını teşvik etmek Faaliyete dayalı maliyetlendirme, maliyet alışkanlıklarını açıklamak için maliyet etkenlerini kullanır ve maliyetleri üç kategoriye ayırır: kısa vadeli değişken maliyetler, uzun vadeli değişken maliyetler ve sabit maliyetler. Maliyet faktörlerinin tanıtımı, karar vermenin bilimsel doğasını iyileştirir. Günümüzün yüksek teknolojili üretim ortamında, faaliyete dayalı maliyetlemenin hızlı gelişimi, tam maliyetlemenin yeniden canlanmasını olumlu bir şekilde desteklemiştir.

(2) Ürün karışımını optimize edin. Kurumsal stratejik karar verme düzeyini iyileştirin Ürün portföyü karar verme, ürün karlılığını ve öncelikli üretim siparişini belirlemek için tüm işletmenin "üretim değerini" kullanmaktır. Aktivite bazlı maliyetlendirme yönteminde, yöneticiler doğrudan ürünle ilişkilendirilebilen maliyeti kolayca hesaplayabilir.

(3) Şirketin ürün maliyeti hesaplamasını daha doğru ve fiyatlandırma stratejisini daha esnek hale getirin

Ürün maliyetlerini hesaplamak için faaliyet tabanlı maliyetlendirme kullanın. İlk olarak, maliyet her iş tarafından toplanır. Direkt malzemelere ek olarak, direkt olarak ürünlere entegre edilebilen direkt işçilik, üretim giderleri çeşitli işlemlere göre homojen bir maliyet kitaplığına entegre edilmelidir. Ardından, makul iş tahsis standartlarını seçin ve maliyet kitaplığındaki üretim maliyetlerini ürünlere tahsis edin. Düzenleyici kurum, özel ürün spesifikasyonlarına sahip, açık piyasa fiyatı kuralları olmayan ve düşük fiyat esnekliği olan ürünlerin fiyat seviyesini artırabilir.

(4) Geliştirilmiş bütçe kontrolü ve maliyet kontrolü

()

()^()()