Neden çoğu endüstriyel dönüşüme düşüyor?
İlk olarak tüm ağda Tam notlar İnsan kaynakları
Bu makalenin güncelliği: + Tat: Şeftali Buzlu Çay
Notlar sizi düşünmeye davet ediyor:
- Endüstriyel dönüşüm süreci nasıl karşılanır?
- Köşe geçişi nasıl yapılır?
- İnovasyon ivmesi nasıl korunur?
Zevk almak
Bugün sizlerle paylaştığım konu, "Endüstriyel Dönüşüm Sürecinde Yetenek Stratejisinin Pusulası".
Tüm sektörlerin gelecek zaman olan bir endüstriyel dönüşüm sürecine gireceğine inanıyoruz.
Geçmiş zamanda dönüşümü tamamlamış sektörlere sahip olabiliriz, örneğin cep telefonu sektörü endüstriyel dönüşüm sürecini tamamlamış ve otomobil sektörü endüstriyel dönüşüm sürecindedir; devam ederken endüstriyel dönüşüm sürecine doğru hızlanan sektörler.
Endüstriyel dönüşüm sürecinde tüm işletmeler stratejik bir dönüm noktasıyla karşı karşıya kalacak. Bu kritik anda, sektörü yeniden tanımlamamız gerekiyor.
Tüm yeniden tanımlamaların kısıcıları ve hızlandırıcıları vardır.Bir yandan, kısma yeni teknolojiden gelirken, diğer yandan yeni iş modellerinden gelir.
Bunun gibi pek çok vaka göreceğiz, mesela ünlü Amerikan cerrahi robot şirketi "Da Vinci" ameliyat şeklini yeniden tanımlıyor.
Gelecekte, teknoloji geliştirmeye dayalı tüm endüstriler, "donanım + yazılım" son derece entegre bir yapay zeka endüstrisine dönüşecek.Bu bizim stratejik kararımızdır.
Örneğin Midea buzdolapları tüm buzdolaplarını akıllı buzdolaplarına çevirecek ve ilerlemelerini hızlandıracaklar.
Tüm şirketler kurumsal dönüşümden ve stratejik dönüşümden bahsediyor ama dönüşüm kavramını hiç düşündünüz mü?
Ayrıca "endüstriyel dönüşüm dönemini" nasıl tanımlayacağımızı düşünüyoruz:
Başlangıcı ve sonu nerede? Süreç başından sonuna kadar kaç aşamadan geçecek? Farklı aşamalardaki rekabet ortamları ve rekabetin özellikleri nelerdir?Aynı zamanda işletmeler endüstriyel dönüşüm sürecini başarılı bir şekilde geçip endüstriyel dönüşüm sürecinin farklı aşamalarından geçerken nasıl bir stratejik tasarım ve organizasyon yapısı yapmalıdır?
Otomotiv endüstrisi üzerine araştırma yaptık ve bir endüstriyel geçiş eğrisi önerdik.
Tüm endüstriyel dönüşüm dönemlerinin dört önemli aşamadan geçtiğini göreceğiz.
İlk aşama, ön keşif dönemidir.
Şu anda lider şirketler stratejik keşif yapıyor, sektörün gelecekte nereye gideceğini biliyorlar ve çabalıyorlar.
Yakında patlak veren ve büyüyen ikinci aşamaya girdi.
Bu aşamada endüstriyel dönüşüm eğilimi giderek netleşti ve neredeyse haber medyasının en önemli konusu haline geldi, bu nedenle otomotiv endüstrisindeki tüm medya "dört modernizasyon" - elektrik, istihbarat, ağ oluşturma ve paylaşım hakkında haber yapıyor.
Bu, sektördeki neredeyse herkesin standart trendi ve konsepti haline geldi.
Kısa süre sonra üçüncü aşamaya, bir rekabet toplantısı dönemine girdi.
Sonra dördüncü aşamaya, rekabetin olgun aşamasına.
Dört aşamadan sonra, rekabet ortamı farklı aşamalarda farklıdır ve şirketler farklı aşamalarda farklı stratejik tasarımlara sahip olmalıdır.
Birçok endüstri için, endüstriyel dönüşüm dönemi önemli bir stratejik fırsat dönemidir, çünkü virajlarda sollama elde etmek mümkündür.
Örneğin, bir zamanlar otomotiv alanında en büyük şirket olarak bilinen General Motors, kısa sürede Toyota ve Volkswagen tarafından geride bırakıldı ve yavaş yavaş dünyanın beşinci en büyük otomobil üretim grubu oldu. Nasıl bir numaraya dönebilir?
En önemli stratejik fırsat, otomotiv endüstrisinin endüstriyel dönüşüm sürecine girmiş olmasıdır.
GM, lider konuma dönmek için bu endüstriyel dönüşümü kullanmayı umarak birçok potansiyel stratejik düzen gerçekleştirdi.
GM ne yaptı ve bu kadar çok başarı elde etti?
Diğer bir deyişle, endüstriyel dönüşüm dönemi, birçok şirketin virajı geçmeyi tamamlaması için iyi bir fırsattır.
Bu nedenle, geçiş döneminden geçmek ve virajda sollama elde etmek için birçok hazırlık yapılmalıdır:
Birincisi, stratejik olarak ilerletilmeli ve sektördeki diğer rakiplerden önce hazırlanmalı ve talep yaratılmalıdır.
Tüketiciler o zamanlar bu tür cep telefonlarına ve bu tür arabalara ihtiyaçları olduğunu hissetmedikleri için, yeni bir talep pazarı yaratmayı öğrenmek zorunda kaldılar.
Aynı zamanda, ilk nesil ürünlerin yeniden tanımlanması gerekiyor ve asla mükemmel olmayacak, asla mükemmel olmayacak.
Herkes Apple 4.0 çağında dördüncü nesil Apple'ın herkese mükemmel bir deneyim sunabileceğini biliyor.
Apple'ın 123. neslindeki herkes pek çok sorunla karşılaşacak, önemli değil, endüstriyel dönüşüm sürecinde birçok şirket için tasarımda hızlıca yineleme yapılması gerekiyor.
İkincisi, teknolojinin gelişme dönemi olan daha önemli bir aşama var.
Pek çok şirket için, endüstriyel dönüşüm dönemi viraj geçmeyi gerçekleştirmek için en önemli kuraldır, ancak tüm şirketler virajı geçmeyi başarmak için endüstriyel dönüşüm sürecini etkin bir şekilde kullanamazlar.Çoğu şirket, geçişin sonunda ölmüştür.
Stratejik dönüm noktası kavramı Intel'in kurucusudur Grove Önerilen:
Tüm şirketler stratejik bir başlangıç noktasında değil, stratejik bir dönüm noktasında kazanır.Birçok şirket için stratejik bir dönüm noktası stratejik bir fırsat veya stratejik bir ölüm olabilir, çünkü birçok şirket stratejik dönüm noktasında "ölüm vadisinde" ölür.
o teklif ediyor "Ölüm Vadisi" kavramı:
Çok tanıdık bir dağdan belirsiz başka bir dağa tırmanmak için indik, zirvelerin ve patikaların nerede olduğu tam olarak belli değil.O sırada vadide bir tartışma çıktı, bazıları eski yerde kalmaya istekliydi, bazıları risk almak istiyordu ve nihayet organizasyon dağıldı. Bu "Ölüm Vadisi".
Yarışçının ne zaman geçme fırsatı olduğunu biliyor musunuz? Dönerken.
Genellikle dönüş yaparken frene basmamız gerekir Yarışçılar şu anda frene basmamaları gerektiğini, gaza basmaları gerektiğini bilirler.
Birçok şirket için harika bir geleceğe sahip olmayı umuyoruz. Stratejik amaç ve önem budur Strateji, harika bir geleceğe sahip olmak için geleceği keşfetmektir.
Kellogg olarak size stratejik pusula adı verilen çok iyi bir araç sunuyoruz.
Pek çok şirketin geleceğe gidebileceğini umuyoruz.
Geçiş kavramı son zamanlarda çok popüler ve biz Çinliler de çaprazlama oynuyoruz. Nereden geçiyoruz? Antik çağlara seyahat edin.
Dizimiz Qing Hanedanı ve Tang Hanedanlığı'na geri döndü. Ama Amerikalılar geleceğe seyahat etmek için dizi ve film yapıyor. 2049 ve 2020'ye gidiyorlar.
Bu yüzden, Amerikalıların yanı sıra gelecekte nasıl seyahat edileceğini, bugüne daha iyi bir gelecekten nasıl bakılacağını ve düzene en sondan nasıl bakılacağını öğrenmeyi umuyoruz.
Stratejik pusulamız, kurumsal stratejik konuları dört açıdan düşünmenize yardımcı olmayı umuyor:
Birincisi, planlama perspektifi.
Planlama perspektifi, şirketin bir stratejisinin olup olmadığını ve tüm organizasyonun çalışanlarının nereye gideceklerini ve nasıl gideceklerini bilip bilmediğini görür.
En çekici liderliğin ne tür olduğuna odaklanan bir çalışma var?
Sonuç olarak, en karizmatik lider, astların bir yön duygusuna sahip olmasına izin verendir.
Bu, tüm organizasyona nereye gideceğini söylemek ve aynı zamanda ona nasıl gideceğini söylemek içindir.
İkincisi, perspektifi bulmaktır.
Bir işletmenin bir stratejisi olması kolaydır, ancak bir işletmenin iyi bir stratejiye sahip olmasına izin vermek daha zordur.Bu, stratejiye konumlandırma perspektifinden bakmaktır.
Konumlandırma perspektifi bize iyi ve kötü stratejiler olduğunu söylüyor. LeEconun Jia Yuetingin stratejisi yok mu?
Bir stratejisi var ama bu kötü bir strateji, bu da şirketi tamamen mağlup ediyor.
Çoğu şirketin stratejisi iyi mi, kötü bir strateji mi yoksa vasat bir strateji mi?
Üçüncüsü, yetenek perspektifidir.
Stratejileri genellikle iki kategoriye ayırırız:
Biri, başkanın "vaaz ettiği strateji" dir. Biri, çalışanlar için "eylem stratejisi" dir."Önceden belirlenmiş strateji", şirket tarafından bir kitap başlığı şeklinde resmi olarak ifade edilen stratejiyi ifade eder. Bu strateji, şirket içinde sıklıkla tekrar tekrar duyurulur.
"Eylem stratejisi", şirketin çalışanları tarafından fiili işlerde kullanılan veya somutlaştırılan stratejiyi ifade eder. Bu strateji, yazılı olarak açıkça ifade edilmez ve genellikle şirketin kurumsal kültüründe ve iş süreçlerinde yalnızca çalışanların gerçek davranışlarını gözlemleyerek örtüktür. Çıkarılabilir.
İlginç olan, "vaaz stratejisi" ve "eylem stratejisi" nin çoğu zaman tutarsız olmasıdır Aslında, büyük bir boşluk vardır, ancak genellikle insanların bu boşluğun varlığını fark etmeleri zordur.
Intel kurucusu Grove'un dediği gibi, "Bir şirketin stratejisini anlamak istiyorsanız, bu onların gerçekte ne yaptıklarına bağlıdır. Sadece onları dinlemeyin."
Yöneticilere birçok strateji seminerinde keskin bir soru sordum:
Stratejik planlama raporunuzun rakipleriniz tarafından görüldüğünü varsayarsak, size zarar verir mi?Şöyle klasik bir cevap duydum: Şirketimize zarar vermez, rakiplerimize de zarar vermez. Zaten stratejimiz stratejik planımızı takip etmiyor. Stratejik planımız rakiplerimizin kafasını karıştıran bir duman bombası.
İyi bir strateji ile kötü bir strateji arasında vasat bir strateji var.Elbette iyi bir stratejiye sahip olmak yeterli değil.Strateji, şirketin kaynak tahsisini ve kurumsal kapasite oluşturmayı hayata geçirmek için gerçek bir stratejiye dönüştürülmelidir.
İlk üç perspektif tutarlı stratejik başarı sağlar, ancak sürdürülebilir başarıyı sürdüremez.
İlk üç perspektif, şirketlerin bu stratejik fırsat dönemini üç veya beş yıl içinde yakalamalarına izin verir, ancak sonraki stratejik fırsat dönemini kazanamazlar.
Şirketlerin sürdürülebilir ve heyecan verici bir geleceğe sahip olması için ihtiyacımız var Son perspektif öğrenme perspektifi , Kurumsal stratejiyi hızlı bir stratejiye dönüştürün, dış ortamdaki değişikliklere göre hızlı bir şekilde yineleyebilir.
Drucker bize şunu söylüyor: Gelecek korkunç değil, ama korkunç gelecek değişimin geleceğidir.Hala eski mantığı kullanıyoruz.
Birçok üst düzey yönetim için eski mantığı değiştirmek çok karmaşık ve zordur.
Stratejik bir dönüm noktasında, herhangi bir şirket beş ana sorunla yüzleşmek zorundadır:
Birincisi, stratejik kararlılık nasıl sürdürülür?
İkincisi, inovasyon ivmesi nasıl enjekte edilir?
Üçüncüsü, küresel bir kaynak sinerjisi nasıl oluşturulur?
Dördüncü olarak, organizasyon nasıl motive edilir?
Beşincisi, yeteneklerimizin potansiyelini nasıl açığa çıkarabiliriz?
Şimdi endüstriyel dönüşüm sürecinden başlayarak, bugün herkesin önemsediği yetenekler konusuna dönüyoruz.
Yetenek stratejisi işletmeler için çok zor bir konu, çünkü endüstriyel dönüşüm sürecinde işletmeleri etkileyen iki çekirdek var, biri yetenek.
Geçmişin yetenekleri gelecekte mutlaka yetenek haline gelmeyecek, temel varlıklarınız tehdit altına girecek; aşina olduğumuz faaliyetlerin de tehdit altında olabileceği başka bir şey var.
Şu anda geçmemiz gerekiyor Organizasyonun yeniden yapılandırılması ve yeteneklerin yeniden yapılandırılması Bu endüstriyel dönüşüm sürecini yaşayın ve virajlarda sollama yapın.
Buna dayanarak, çok önemli bir model öneriyoruz. "4S" Yetenek Strateji Modeli .
Yeni yetenek stratejisi şu dört aşamaya ayrılabilir:
Birincisi, yetenek tedarik zinciri stratejisidir.
Girişimin temel sorunu, yeteneklerimizin arz ve talep dengesi sorununu çözmektir.
Tüm İK için stratejik düşünceyi geliştirmek gerekir.
Eskiden hangi başarılı deneyime dayalı olarak dijital bir liderlik modeli inşa ederdik, bir yetenek portresini oyardık, ancak gelecekte daha çok neye ihtiyacımız var?
Düzene en sondan bakmanız ve ardından bugünü tanımlamak için geleceği kullanmanız gerekir.
Önümüzdeki 3 ila 5 yıllık endüstri trendleri için, endüstriyel dönüşümün nereye gittiğini ve ne tür liderlere ve yeni yeteneklere ihtiyacımız olduğunu daha iyi planlamamız gerekiyor.
O halde yetenek portresini nasıl yeniden tanımlayacağız? Yeteneklerin arz ve talebini dengelememiz gereken yer burasıdır.
Burada çok önemli bir konseptimiz var Yetenek envanteri.
Pek çok şirket, iç yetenekleri değerlendirmede iyidir, ancak endüstriyel dönüşüm döneminde, ne kadar iç yetenek sayılırsa sayılsın, gelecekte ihtiyaç duyacakları yetenekleri sayamazlar.
Şu anda, sadece dahili yetenek envanteri değil, aynı zamanda harici yetenek envanteri de yapıyor.
Sektörler arası alanda hangi yeteneklerin benim tarafımdan hızlı bir şekilde kullanılabileceğini bilmeniz gerekir.
İkincisi, yetenek envanteri yaparken, aynı zamanda bir yetenek entegrasyonu stratejisi de yapmamız gerekiyor.
Ren Zhengfei bunu doğru söylüyorsa, herhangi bir kuruluşta eksik olan şey yetenek değil, yetenek yönetim sistemidir.
Birçok şirketin yetenek yönetimi modülleri parçalanmış ve izole edilmiştir.
Eğitim modülü bir adadır Eğitim modülü ile performans ve kadroların yükselmesi arasındaki ilişki nedir? Hepsi izole adalardır.
En popüler insan kaynağı, OD (organizasyon geliştirme) Herkes organizasyonel gelişimden bahsediyor.
Organizasyonel gelişim hakkında konuşurken, yetenek gelişimi hakkında da konuşmamız gerekir. TD (yetenek geliştirme).
Organizasyonel gelişim ve yetenek geliştirme, çok yankılanan iki kavramdır, ancak bu iki kavram, ortadaki en önemli dönüştürücülerden biri olan öğrenme ve gelişimimiz ile ilişkilidir. "LD (öğrenme geliştirme)".
Yapmamız gereken, OD ve TD'yi LD aracılığıyla iyi bir şekilde bağlamak.
Bir Çin atasözü vardır:
Üç kafa Zhuge Liang'ı geçti.Hangi şartlar altında bir Zhuge Liang'ı aşabilirim?
Liang Qichao ayrıca şunları söyledi:
Bir Çinli bir ejderhadır ve üç Çinli bir solucandır.Neden bir kişi ejderha ve üç yetişkin olur?
Üç başın bir dizi ön koşulu olmalı, Zhuge Liang olmadan önce birbirlerine güvenmeli, bilgeliği paylaşmalı ve öğrenmelerini ve gelişimlerini tamamlamak için birlikte çalışmalıdırlar.
Bu öğrenme ve geliştirme faaliyetleri olmasaydı, bu üç başlık asla aynı olmayacaktı.
Bir sonraki soru, neden bir Çinlinin ejderha ve üç Çinli'nin solucan olduğudur?
Üç Çinli örgütsel öğrenmeyi tamamlayamaz, bilgeliği paylaşamaz, güvenemez ve birbirlerinin güçlü yönlerini tamamlayamaz, bu üçünün bir solucan olmasına neden olur.
Bu, örgütsel gelişim ve yetenek gelişiminde öğrenme gelişiminin bağlayıcı rolüdür.
Üçüncüsü, yetenek farklılaştırma stratejimizdir.
İyi stratejiler farklılaşma yaratır ve kötü stratejiler homojenlik yaratır.
Şirketi sektörde benzersiz kılanlar kilit yetenekler nelerdir.
Tüm havayollarının önemli yetenekleri pilotlar ve kaptanlardır.Önemli yetenekler şirket için kritiktir, ancak farklı bir şirket olmak istiyorsak hangi yeteneklerimizin temel yeteneklerimiz olduğunu düşünmemiz gerekir.
Anahtar yetenekler stratejik farklılaşmayı destekler.
Çoğu insan kaynakları yönetimi homojendir çünkü önemli yetenekler etrafında döner, ancak aynı zamanda temel yetenekler etrafında insan kaynakları yönetimi geliştirmemiz gerekir.
Örnek olarak Xiaomi'yi ele alalım: Xiaomi neden 1.700 kişilik bir müşteri hizmetleri ekibine sahip? Xiaomi, müşteri ekibine dış kaynak sağlamadı, ancak cep telefonu sektöründe dünyanın en büyük müşteri hizmetleri ekibi haline geldi. Neden?
Aynı zamanda, Lei Jun neden Xiaomi'nin Haidilao'dan öğrendiğini, ne öğreneceğini söylüyor?
Haidilao hizmetini ve hayran stratejisini öğrenin.
Hayran stratejisi kime bağlı?
Müşteri hizmetleri ekibine güvenin.
Yani Xiaomi için, bu müşteri hizmetleri ekibi için en önemli temel yetenek, Xiaomi'yi cep telefonu endüstrisinde benzersiz kılan şeydir.
Birçok şirket için çekirdek yalnızca önemli yetenekler değil, aynı zamanda temel yeteneklerdir.
Bu, bu iki dairenin örtüştüğü kavramından gelir. "A + yetenekler".
Böyle yetenekler nasıl bulunur?
Pek çok yol var: stratejik etki, performans dalgalanmaları, kıtlık.
"Yetenek Stratejisinin Farklılaşması" kitabı bize iyi bir yargı standardı sağlıyor ve bunu burada tekrar etmeyeceğiz.
Dördüncüsü, işi büyütmektir.
Endüstriyel dönüşüm döneminde, herhangi bir şirketin temelde karma bir işi vardır.Bir yandan, geçmiş endüstriyel durumdaki ana iş, diğer yandan gelecekteki endüstriyel düzene bakan yükselen iş ve ortada büyüyen bir işletme var.
Endüstriyel dönüşüm sürecinde çoğu şirket neden başarısız oldu?
"Yükselen İşletmeler için Yetenek Stratejisi" adlı bir kitap var ve bize çoğu şirketin yükselen işletmelerinin neden başarısız işletmeler haline geldiğini anlatıyor.
Kurumsal endüstriyel dönüşümün başarısızlığının temel nedenleri şunlardır:
Yeni işi, eski temel işle aynı şekilde yönetin.Strateji ustası Christensen'in dediği gibi, herhangi bir işletmenin inovasyon sürecinde inovasyon ikilemleri vardır.
Yeni teknolojiler ve yeni pazarlar karşısında, genellikle başarısızlığa yol açan mükemmel bir yönetimdir.
Bu cümle çok anlamlı Kusursuz yönetimi nerede biriktirdik? H1'den biriktirildi H1 işini H1 yönetim yöntemiyle yönettik ve ardından H3 işini ölümüne yönettik.
Birçok İK için geçmiş mantığa meydan okuyabilir.
Eskiden bir şirket için liderlik kalite modelinin yeterli olduğunu düşünürdük, ancak artık bunu mümkün bulmuyoruz.Farklı türdeki işletmelerin liderlik için farklı gereksinimleri var.
Eski ana iş için, liderin operatör rolüne ihtiyacı vardır ve gelişen iş için yenilikçi girişimcinin rolüne ihtiyaç vardır. Bu tür liderlik kalite modelleri çok farklıdır.
Stratejik yetenek stratejisi pusulası, herkes için bir çerçeve sağlar:
Öncelikle kurumsal yetenek stratejisine planlama perspektifinden bakın.
Bu S1, yetenek planlamasının düzenine son bakıştan geliyor.
Aynı zamanda, sadece iç yetenekleri değil, aynı zamanda dış yetenekleri de saymalıyız. Bu şekilde, ihtiyaç duyduğumuz yetenekleri endüstrilerde arayabiliriz.
Ayrıca insan kaynakları departmanımızın dönüşüm yönünü ve işletme sektörünün dönüşüm sürecini netleştirmemiz ve İK departmanımızın da bu dönüşümü iyi bir şekilde özetlemesi gerekiyor.
Ayrıca yetenek stratejisi S2 var.
S2, siloyu iyi bir şekilde kırmamıza ve işe alım, performans ve terfi arasında nasıl bağlantı kurulacağına ihtiyaç duyar.
Herhangi bir işletmenin yüksek enerjili bir organizasyona dönüştürülmesi gerektiğini ve yüksek enerjili kuruluşların yüksek enerjili iyonlara ihtiyacı olduğunu biliyoruz. Yüksek enerjili iyon, kilit yetenektir.
Kilit yetenekler çekirdek hızlandırıcıdaki diğer iyonlarla büyük çarpışmaları nasıl önleyebilir?
Burada herkesin ejderha olabilmesi için iyi bir organizasyonel gelişime ihtiyacımız var.
Ayrıca, iyi bir çalışma ve geliştirme sonrasında birinci sınıf olmayan yetenekler bulsak bile, baş olsalar bile, onların Zhuge Liang olabileceğini biliyoruz.
OD ve TD'yi birbirine bağlayan en önemli dönüştürücümüz öğrenme gelişimidir. Entegre bir yetenek yönetimi sistemi oluşturmalıyız.
S3 yetenek stratejisinin oluşturulması, şirketin stratejisiyle tutarlı olması için önkoşullar gerektirir.
Bir işletmenin stratejisi, farklılaşma için iyi bir strateji olmalıdır. Vasat bir strateji ve homojenizasyon stratejisiyse, S3 bunu yapamaz.
Şirketinizin stratejisi farklılaştırılmış, stratejiniz farklılaştırılmalı, yetenek yönetimi de farklılaştırılmalı ve temel yeteneklerinizi bulmalısınız.
Temel yeteneğiniz diğer şirketlerin temel yeteneğidir, ancak temel yeteneğiniz diğer şirketlerin temel yeteneği değildir.
Bu nedenle, profesyonel yetenekleri tanımlamamız ve seçmemiz ve farklılaştırılmış insan kaynakları yönetimi oluşturmamız gerekiyor.
Sonuncusu yetenek stratejisinin S4'ü. Tüm organizasyonun stratejik dönüşüm yeteneklerini inşa ediyor ve tüm kurumsal inovasyon ekosistemini inşa ediyoruz.
Bu inovasyon ekosistemi, yenilikçi işlerimizi, büyüyen işletmelerimizi ve yeni ortaya çıkan işletmeleri birleştiren birkaç eklemin birleşimidir. İş çeşitliliği, yeteneklerimizde çeşitlilik ve insan kaynakları sistemimizde çeşitlilik gerektirir. Bu nedenle, farklı yetenek stratejileri için farklı düşünmemiz gerekir.
Yetenek stratejisi S1 için nihai düşünmemiz, kurumsal kapasite boşluklarını ve insan gücü boşluklarını değerlendirmemiz ve yerleşime son perspektiften bakmamız gerekiyor.
S3 için farklı düşünmemiz gerekiyor, insan kaynakları yönetim sistemimiz farklı olmalı.
S2 için entegre bir yetenek yönetim sistemine sahip olmamız gerekir.
S4 için yetenek çeşitliliğini teşvik etmeliyiz.
Gelecekteki organizasyonların en büyük varlığı yetkilendirmedir ve Kellogg'un misyonunu ve vizyonunu 2007'de tanımladığımızda, bunu insanları güçlendirmek olarak tanımladık.
Endüstriyel dönüşüm sürecinde kurumsal yetenek stratejilerinin nasıl optimize edilip uygulanacağını araştırmak için profesyonel bir araştırma kurumu olmak bizim için daha önemli.
hepinize teşekkür ederim!
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
- Bir strateji var mı? Bir stratejiniz var mı? Varsa, şirketin stratejisini tek bir cümleyle açıklayabilir misiniz?
- Stratejik tembelliği operasyonel titizlikle değiştirmeyin!
- Strateji iyi mi? Stratejiniz iyi bir stratejiniz mi?
- Kişisel bilişsel sınırlar, işletmelerin büyüme sınırlarını sınırlayacaktır!
- Strateji gerçek mi? İnebilir mi?
- Strateji geri çekilemez Herhangi bir strateji, stratejinin temel taşı olarak yeterli kaynak tahsisi ve sağlam kurumsal yetenekler gerektirir.
- Strateji hızlı mı? Büyük değişiklikler çağına uyum sağlayabilir misiniz?
- Hızlıca yineleyin, küçük adımlarla yürüyün. VUCA döneminde, yalnızca sabit düşünce ve yola bağımlılıktan kurtulup çevik düşünceye ve çevik eylemlere güvenerek stratejik ve örgütsel ataletlere karşı koyabiliriz.
