30 yıldır ayakta durmanın nihai sırrı: Onlar olmadan Huawei hiçbir şey başaramaz
Dünyadaki her şey ilk başta kaotiktir ve yönü görmeden önce genellikle uzun bir süreç gerekir. Bu süreçte pek çok şey ya beyaz ya da siyah ya da öteki ya da doğru ile yanlış arasında bir ayrım olması gerekir. Siyah ve beyaz arasında gri bir tabaka oluşur.
Ren Zhengfei sık sık "gri tonlamalı" teriminden bahseder. Gri ölçek, bunu anlamasında görülemeyen şeylere atıfta bulunmaz, ancak sorunlara gelişim perspektifinden bakmayı, tahammül etmeyi öğrenmeyi, uzlaşmayı ve yönetim ile sistemin genel uyumunu ve dengesini aramayı vurgular. Gelişimi etkileyen çeşitli faktörlerin belirli bir süre uyumlu olabilmesi için uygun gri ölçeğin doğru bir şekilde kavranması sürecine uzlaşma, bu uyumun sonucuna gri ölçek denir.
Huawei'nin doğuşu gri ölçekli bir tezahür sürecidir. "Evet" veya "hayır" seçenekleriyle karşı karşıya kaldığında, Huawei'nin mutlak olmayan üçüncü bir seçim yarattığını görüyoruz.
Yazar: Rui Bin Xiong Yuejia
Editör: Xia Kun
Kaynak: Zhenghe Adası
Endonezya'da tsunami ve depremle karşı karşıya olan Huawei çalışanları, iletişim ekipmanlarını onarmak için koştu.
Japonya'da, büyük bir deprem, tsunami ve nükleer sızıntı karşısında, Huawei çalışanları normal çalışmak için takım elbise ve kravat giydi. Müşteri değerlendirmesi şunları söyledi: Huawei güvenilir bir şirkettir.
Şili'de 8,9 büyüklüğünde bir deprem meydana geldiğinde, müşteriler deprem nedeniyle işlerini kesti ve felaketten sonra iletişimi yeniden kurmalarına yardımcı olacak mühendisler göndermeyi umarak acilen temsilciden yardım istediler. Huawei çalışanları kararlılıkla müşterilerin iletişimlerini yeniden kurmalarına yardımcı olmaya gitti. Ekipman güvenli bir şekilde çalıştıktan sonra depremin çekirdek alanına koştular ...
Huawei'nin varlığının tek nedeni müşterilere hizmet etmektir ve bu aynı zamanda dünyadaki tüm seçkin şirketlerin fikir birliğidir. Hayatta kalabilmek için müşterilerimize göz kulak olmalı ve ihtiyaçlarını karşılamalıyız. Geçtiğimiz 30 yıl boyunca Huawei, "müşteri odaklı" ve "mücadele odaklı" iş felsefesine bağlı kaldı, birçok zorluğun üstesinden geldi ve yükselen bir ağaca dönüşmek için çabaladı. hatta söyleyebiliriz Müşteri yoksa Huawei hiçbir şey başaramayacaktır.
Sonundan başla, Herkesin hedef hakkında önceden net bir şekilde düşündüğü ve ardından sürekli ayarlama yaparak ona ulaşmaya çalıştığı vurgulanır. Huawei'de her zaman müşteri ihtiyaçlarıyla başlamalı, müşteri ihtiyaçlarını karşılamalı ve müşterilere iyi hizmet vermek için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız. Müşteri odaklılık, Huaweinin hedefi ve sağlam bir kültürel inançtır. Her geçen gün 30 yıllık ısrarı ile Huawei, bilgi ve eylem birliğini sağlamıştır.
Gelecekteki gelişimi etkileyebilecek veya belirleyebilecek hiçbir zaman üst düzey yöneticiler veya şirket içi çalışanlar değil, kullanıcılar değildir. Şirketin iş yönü, ürün geliştirme, pazarlama, personel, süreç tasarımı vb. Hepsi müşteri merkezlidir. Tek bir yönü başarmak yeterli değildir, yalnızca genel bağlantı gerçekten müşteri odaklı olabilir.
Peki, Huawei'nin kullanıcıları kimler? 2B ticareti çağında, Huawei'nin müşterileri her boyutta operatördür. 2011'den önceki Huawei terminalinin sloganı "İş Ortağı, Özelleştirme, Değer, Müşteriler için Daha İyi Cep Telefonu Özelleştirme Hizmetlerini Özelleştirme" idi. O zamanlar, taşıyıcı müşterileri, C-end tüketicilere geri vermek için düşük maliyetli ve düşük fiyatlı cep telefonu ürünlerine hediye olarak ihtiyaç duyuyordu, bu nedenle Huawei çok sayıda düşük kaliteli cep telefonu üretti.
Bu yaklaşımın doğrudan sonucu, cep telefonu sevkiyatlarının artmasına rağmen markanın hiç kurulmamış olması ve hatta tüketicilerin Huawei'nin düşük kaliteli ürünler üreten bir marka olduğunu düşündürmesidir. Huawei'nin B-uç müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılarken tüketici pazar talebinden ödün verdiğini itiraf etmeliyim ki bu gerçekten de en iyi seçim değil.
2011 yılının sonunda Huawei, "Sanya Konferansı" nda "Huawei'nin terminal endüstrisindeki rekabet gücünün başlangıç noktası ve bitiş noktasının son tüketiciden geldiğini" ileri sürdü ve böylece operatörler için özelleştirilmiş hizmetler sunmaya değil, bunun yerine tüketici markalarına girmeye karar verdi. iş. Bu andan itibaren Huaweinin 30 yıllık müşteri yapısı ilk kez değişti.
Kurumsal müşteri operasyonlarında başarılı olan bir şirket, bireysel tüketicilere iyi bakabilir mi? Çoğu insan iyimser değildir. Gerçekler ayrıca B-end pazarı ile C-end pazarı arasında dünya çapında bir fark olduğunu da kanıtlamıştır.B-uç pazarındaki başarılı deneyim hiçbir şekilde kopyalanamaz ve C-ucuna uygulanamaz.
Değişen şey yöntemdir ve değişmeyen şey "müşteri odaklılığın" özüdür. Sadece yeni ortamda "müşteri" kelimesi "kullanıcı" ve "tüketici" ile değiştirilir. Bireysel tüketiciler Huawei'in hizmetlerinin müşterisi olduğunda, Huawei bundan sonra ne yapmalıdır?
Terminalin gelecekte attığı her adımda, kendisine tekrar tekrar sorar: "Başlangıç noktası olarak nihai tüketicinin ihtiyaçlarını alıyor mu?" "Ürünlerimiz tüketiciler arasında gerçekten yankı bulabilir mi? İyileştirme için ne kadar yer var?" Organizasyon yapısının ayarlanması gerekiyor mu? "" Personel makul mi? "... Tüm sorunların başlangıç ve bitiş noktası kullanıcılardır.
Asla sondan başlamayı unutma, kökü asla unutma.
Hayatta kalabilmek için Huawei değişmeli. "Taşınacak" ilk şey, terminal organizasyon yapısıdır. "Gelişmiş Forum" dan kısa bir süre sonra Huawei, bir tüketici BG (Bussiness Group, iş grubu, BG olarak anılır) oluşturmak için cep telefonları, diğer terminal ekipmanı, İnternet ve çip işletmeleri gibi tüm tüketici odaklı işlerini entegre etti.
Tüketici BG'si üç bölüme ayrılmaya devam ediyor: Huawei Terminal Company, Terminal Cloud Business Unit ve Consumer Chip (HiSilicon'ın parçası). Bunlar arasında, terminal şirketleri üç işletmeye ayrılmıştır: cep telefonları, MBB (Mobil Geniş Bant, mobil geniş bant hizmetleri, esas olarak MBB olarak anılan İnternet erişim kartları vb.) Ve ev terminalleri.
Şimdiye kadar, ister ideolojik ve stratejik düzeyde ister kurumsal düzeyde, Ren Zhengfei söylediklerini yaptı ve terminal şirketinin statüsünü operatör ağı BG ve kurumsal BG ile aynı konuma yükseltti.
Büyük şirketler ve küçük şirketler çok farklı çalışma tarzlarına sahiptir.Küçük şirketler ayarlamalar yapmak zorunda kalırsa, genellikle ürünlerle başlarken, büyük şirketler strateji ve organizasyon yönetiminden başlar. Yalnızca genel yönü kontrol ederek, sonraki dönemde sorunsuz çalışma garanti edilebilir.
Kuruluşun rolü, stratejinin ideal bir rol oynamasını sağlamaktır. , Strateji yürütme için destek sağlayın. Organizasyon yoksa firmanın stratejisi uygulanamayacak, o zaman iyi ürünler üretemeyecek ve müşterilerin ödeme yapmasına imkan verecek ürünleri iyi pazarlayamayacaktır.
Kurumsal dönüşümde organizasyon geçmelidir. Bu biyolojik evrim teorisi ile aynıdır.Doğal evrim sırasında, dış ortam büyük ölçüde değiştiğinde, bir canlı hala orijinal haliyle hayatta kalırsa, o zaman kesinlikle yok olacaktır. Bu nedenle, yeni kurulmuş bir organizasyon olarak, Tüketici BG önemli bir reform görevini üstlenmiştir.
Stratejinin gerçekleştirilmesine nasıl destek olunur? Yeni stratejik değişikliklere nasıl uyum sağlanır? Eski organizasyonun ataletinin üstesinden nasıl gelinir? Etkili değerlendirme ve teşvik yöntemleri nasıl kurulur? Değişimle karşılaşan her organizasyonun karşılaşacağı sorunlar bunlardır.
Değişim için en çok ihtiyaç duyulan şey şüphesiz güçlü bir ekiptir. Çalışmayanlar çok kazanırsa ve çaresizce acele edenler çok fazla almazsa, organizasyonel motivasyonla ilgili bir sorun olduğunu kanıtlar. Sadece çaresiz insanların daha fazla para kazanmasına izin vererek yetenekleri ileriye atılmaya ve büyük görevlerin üstesinden gelmeye teşvik edebilirler. Büyük bir projenin tamamlanıp tamamlanamayacağı doğrudan yetenek teşvik sistemi ile ilgilidir.
Ren Zhengfei, terminalin yeni gelenleri kullanmaya cesaret etmesi gerektiğini öne sürdü. Terminal, herkesin düşündüğü kadar karmaşık değil. Orta ve tabandan kadrolar, bir şeyleri nasıl yapacağını bilenlere odaklanmalıdır. Nasıl davranacağını bilen ve bir şeyler yapamayanlar, gün boyu sürekli iletişim kurar ve toplantılar yaparlar ve sonunda kafaları karışır.
İşlerin nasıl yapılacağını bilen insanlar ortaya çıkar çıkmaz, nasıl "savaşacaklarını" öğrenmeleri gerekir; bir şeyleri nasıl yapacaklarını bilenler işe yaramaz değildir, içten ve dıştan iletişim kurmalarına izin verin. İnsanlar ve görevler eşleştiği sürece, zorlukların üstesinden gelmek ve durumu hızla açmak için umut vardır.
Bir gün bir grup Avrupalı beyefendi evde briç oynuyordu ve atmosfer çok uyumluydu. Birdenbire sarı tenli bir Çinli içeri girdi. Masayı kaldırdı, gözlerini kocaman açtı ve oyunculara şaşkın suratlarla: "Gel, tekrar oynayalım!" Dedi. İçeri giren Çinlilere Yu Chengdong adı verildi ve kendisi Huawei Avrupa başkanıydı.
Yu Chengdong, Huawei Terminal Başkanı
Bu hayali sahne, Avrupa'da tek başına savaşan Yu Chengdong liderliğindeki Huawei 3G iş ekibinin bir yansımasıdır. Ekip üyelerini güçlükleri aşmaya ve bu kurt benzeri ekibin zayıftan dünyanın bir numarasına kadar her savaşını yönetmeye yönlendirdi.
Tabii ki Yu Chengdong masayı asla devirmedi, sadece cesurdu ve sağduyuya göre kart oynamadı. Daha nadir olan ise, benzersiz bir kişiliğe sahip olmasına rağmen, aynı zamanda tipik bir Huawei kişisidir. 1969'da Çin'in Anhui Eyaleti, Lu'an Şehrindeki küçük bir ilçe olan Huoqiu'da doğdu.Çocukluğundan beri öğrenme konusunda gayretli ve mükemmel notlara sahip.
Yu Chengdong, bir zamanlar Northwestern Politeknik Üniversitesi'nde lisans eğitimini tamamladı ve ardından Tsinghua Üniversitesi'ne yüksek lisans derecesi için kabul edildi. 1993'te denemek mantığıyla bir iş bulmak için Huawei'ye gitti ve o sırada Huawei henüz beş yıldır kurulmuştu. Beklenmedik bir şekilde şirkete katıldı ve hiç ayrılmadı ve "kıdemli" bir Huawei kişisi oldu.
Hayatın zorluklarından mustarip, silinmez bir hırsı var, kaderini değiştirmeye can atıyor Ren Zhengfei'nin bu tür özellikleriyle en çok hayranlık duyduğu kişi Huawei. Aynı zamanda, Huawei'in değerleriyle tutarlı, sıkı çalışma ruhunu savunuyor ve her şeyin mümkün olduğuna inanıyor.
"Sözlüğümde bir numara var, iki numara yok. Bir numara hedefimiz. Çok çalıştığımız sürece bir gün bir numara olacağız. Hedefimiz çok iddialı. Kararlılığımızdan şüphe etme, bizden şüphe etme Motivasyonumuzdan ve kararlılığımızdan şüphe etmeyin. Aptal ve aptal olsak da, çok çalışkan, ısrarcı ve odaklanmış durumdayız. Yu Chengdong birçok kez benzer şeyler söyledi.
Ancak Huawei'nin terminal işi yolculuğuna yeniden başladığında Ren Zhengfei, Yu Chengdong'u Avrupa bölgesi başkanlığından "uzaklaştırdı", onu Çin'e geri gönderdi ve yeni kurulan tüketici BG'sini ona verdi. Çünkü Ren Zhengfei'nin gözünde, tüketici BG'nin "çukuru" Yu Chengdong'un "turpu" olmalıdır.
Yu Chengdong, bir marka oluşturması gereken terminal işletmeleri için uygun, yüksek profilli bir kişiliğe sahip konuşma ve yapma cesaretine sahiptir. İçine kapanık ve düşük anahtar bir kişiye dönüşürseniz, korkarım anında başarıya ulaşmak zor olacaktır. Ren Zhengfei bir keresinde şöyle demişti: "Let'Madzi Yu '(Yu Chengdong) siyah beyaz yapsın. Hadi daha fazla gri tonlama kullanalım, böylece onu sadece çitlemeyeceğiz."
Bu değerlendirme şüphesiz Yu Chengdong'u "gri skalanın" dışına çıkardı, bu da Yu Chengdong'un risk almaya cesaret ettiği, kolayca ödün vermediği, motive olduğu ve meydan okumaya cesaret ettiği anlamına geliyor.
Değişim süreci değişkenlerle doludur ve doğru lider olmadan kazanmak imkansızdır. İyi bir savaş için doğru insanları kullanın. Yu Chengdong'un atanması, tüketici terminallerinin dönüşümünü başlattı. Yüzleşmek üzere olduğu şey daha çetin bir savaş.
Huizhou, Guangdong'daki tüketici BG ekibinin strateji seminerinin grup fotoğrafı (Rui Bin tarafından sağlanmıştır)
Yüzeyde, Huawei'nin terminali bir ekip liderine ihtiyaç duyduğunda, Yu Chengdong doğru zamanda ortaya çıktı. Ama aslında Yu Chengdong kazara görünmedi. Bir şirket için, insanları işe alırken her yerde yetenek arıyorsa ya da yetenekleri geliştirmeye başlıyorsa çok geç.
Huawei'de yöneticiler temel olarak departmanlar arası ve işletmeler arası eğitimden yararlanır. Güçlü Ar-Ge yeteneklerine sahip bir çalışan, satışları yönetmek için belirli bir pazara gönderilebilir. Finansman konusunda iyi olan bir yönetici, insan kaynakları departmanına transfer edilebilir. Yu Chengdong'un özgeçmişinden, Huawei'nin yetenekleri geliştirme yolunu açıkça görebiliyoruz. Pozisyon ne kadar yüksekse, işletme entegrasyon derecesi o kadar yüksek olur.
1980'lerde IBM'in en büyük CEO'larından John Akers şöyle demişti: "Bir kuruluşu en aktif tutmak, herkesin akışına izin vermektir." Konfor bölgesini tekrar tekrar terk eden Huawei, "her şeye gücü yeten" bir ekip haline geldi.
Huawei'nin geliştirdiği şey, yalnızca yeteneklerin profesyonel teknik yetenekleri değil, aynı zamanda değişikliklere yanıt verme becerileridir. Bu yetenek, yeteneklerin her kargaşada hızlı bir şekilde bir güvenlik duygusu bulmasına ve yeni savaşlara katılmasına olanak tanır. Bu şekilde, Huawei'nin yetenek tanıtım rotası dik bir düz çizgi veya bir yamuk değil, değişen organizasyonun ve yeteneklerin rahatsızlıklarında rahat etmelerine yardımcı olabilecek pürüzsüz ve dalgalı bir zikzak yapıdır.
Önceki konuşmalarda Ren Zhengfei, ana kanala odaklanmanın önemini vurgulayacak ve bu, Huawei'nin karar alma kriterlerinden biri haline geldi. Bugün, Huawei'nin dahil olduğu 5G, AR, VR, AI veya Nesnelerin İnterneti, büyük veri vb.'nin çekirdeği ana kanalın etrafında. Ve Huawei'nin ana kanalı nedir? Ağ ve boru hattıdır.
Geçmişte Ren Zhengfei, ana kanalın ne olduğunu açıklamak için birçok canlı metafor kullandı. Huawei'in ana kanalı Yangtze Nehri gibidir. Aktığında Yichang, Wuhan, Nanjing'e ve ardından Şanghay'dan denize akabilir. Birçok nehir birleşerek Yangtze Nehri'nin suyu haline gelir. Farklı yönlerden gelmelerine rağmen, esasen Yangtze Nehri kanalı üzerinde akıyorlar ve bu değişmeyecek.
Bu nedenle, Yangtze Nehri'nin ana kanalına akabilen bir nehir veya halihazırda ana kanalda bulunan bir nehir olduğu sürece, Huawei'nin katkısına değer. Huawei'nin yapması gereken, Yangtze Nehri'nin ana kanalını genişletmeye devam etmek ve daha geniş bir alana sahip olmak. 20 yılı aşkın süredir boru hattı stratejisine bağlı kalan Huawei, birçok kez tereddüt etse de, güçlü ve güçlü yanlarını hala ortaya koymakta ve yapmaya devam etmektedir.
Örneğin, yeni çağda Huawei, diğer şirketler kadar hızlı bir şekilde can robotları, akıllı gözlükler veya oyun ürünleri gibi AI, VR ve AR ile ilgili terminal ürünlerini piyasaya sürmedi. Nihai tüketiciler için Huawei sessiz ve bu çağla hiçbir ilgisi yok gibi görünüyor.
Aslında Huawei, bu terminal ürünlerinin arkasında çok çalışıyor ve zamanla yakından bağlantılı. Huawei, tüketicilerin anlaması zor araştırma projeleri yapıyor, hatta yeni çağın destek ve yedek gücü konumunda. Bu çalışmalar olmadan robotlar, akıllı giyilebilir cihazlar vb. Uzun süre var olmayacak.
Ren Zhengfei, Huawei'nin halka açık yapay zeka ürünlerini veya ana kanalın sınırları dışında küçük ürünler yapmayacağını açıkça belirtti. Huawei'in yapay zekası, ana kanalın sınırına bağlı olmalı ve daha fazla ilham almak ve birlikte daha fazla oyun oynamak için sınır içinde büyük yatırımlar yapılabilir. Huawei, ana kanaldan sapan işlere karışmayacak.
Kısa vadeli avantajlara kapılırsanız, stratejik olmayan fırsatlarda zaman kaybedersiniz ve stratejik fırsatları kaybedersiniz. Bu nedenle, Huawei'nin "aptallığı", para kazanmak için kısa vadeli fırsatlardan etkilenmemesi, hızlı başarı için istekli olmaması, tek bir büyüme ölçeğiyle yönlendirilmemesi ve stratejik olmayan fırsatlardan vazgeçmeye cesaret etmesi olarak da kendini gösteriyor. Elementler.
Huawei, yıllar içinde yalnızca bir şey yaptı: boru hattı stratejisine bağlı kalmak ve iş ve endüstriyi boru hatları aracılığıyla entegre etmek.
Ren Zhengfei'nin en çok endişelendiği şey, Huawei çalışanlarının terminal pazarındaki kargaşanın cazibesine dayanamamasıdır. On yıldan fazla bir süredir bankta oturup Huawei'nin yapay zekasını diğer şirketlerin benzer ürünleriyle karşılaştıracak kararlılık ve cesarete sahip değiller. Böylelikle ürünü araştırmacının yapmış olması çok muhtemeldir ancak firma onu benimsememiştir, bu yüzden herkes vurularak dışarı çıkıp bir iş kurmuştur.
Yıllar önce Huawei, ofis binasında üst katta stok yapma isteğine direndi ve harika bir şirket yaratmak için sessizce araştırma yaptı. İnternet çağında bu zihniyete yeniden ihtiyaç duyulmaktadır. Geçmişte ısrar gerekiyordu, ama şimdi daha da çok gerekli. Yapay zeka çağında Huawei insanları, gereksiz acelecilik olmadan, ancak sarsılmaz ana kanala odaklanarak İnternet çağının deneyiminden öğrendiler.
