Case Dört yılda 800 zincir, ortalama aylık 2,4 milyon yolcu akışıyla, kuaförlük endüstrisinin tüketimi 10 yuan hızlı kesim ile nasıl yükseltilebilir?
1996 yılında, Japonya'nın Chiyoda Bölgesi, Kanda sokaklarında "kişisel olmayan" bir berber dükkanı açıldı, ancak "çok temiz ve biraz bilimsel araştırma odasına benzeyen" 10 dakikalık hızlı bir berber dükkanı hızla Japonya'ya yayıldı. Her yıl 4 milyar yen gelir elde edin.
Kuaförlük tek elden hizmetten, saç kesimi işi ayrıldı ve hızlı kesim modeli, kuaförlük endüstrisinin gelişimi için yeni bir fikir sunuyor: iş farklılaşması. QB House'u bir öğrenme modeli olarak kullanarak, bir dizi hızlı satış şirketi ülkede kademeli olarak rekabet ediyor: daha fazla yıldız müşteri, hızlı şişman ve mükemmel kesim. Ortak özellikleri standardizasyon ve yeniden üretilebilirliktir .. Başlangıçta İnternet için zor olan kuaförlük endüstrisi, hızlı bir büyüme sağlayabilecek bir yol bulmuş gibi görünüyor.
Kuaför endüstrisinde hızlı kesim modeli neden yükselebilir? 10 yuan hızlı kesintinin popülaritesi tüketimde düşüş anlamına mı geliyor?
Asla insanlığı test etme
(1) İnsanlar düşünerek başlamamalı, başarabilirler
Li Qiang, Sichuan'da kırsal bir ailede doğdu ve üniversiteden mezun olduktan sonra eyalet kamu güvenlik bürosuna atandı. Ailesinin gözünde bu nezih iş, Li Qiang'ın kişilik ve saldırganlık arzusuna tahammül edemedi, iki yıldan kısa bir süre içinde istifa etti ve denize gitti.
Denize girdikten sonraki ilk on yılda, Li Qiang iki şirketin listelendiğini gördü ve ardından ayrılmayı seçti. Ayrılmanın farklı nedenleri var. Li Qiang bunu tek bir cümleyle özetliyor: "Daha değerli şeyler yapın." Çalışma listeleme ve sermaye işlemine hakim olsa da, Li Qiang üzerindeki en büyük etki yönetim felsefesinde.
1998 yılında girdiği ilk şirket, daha sonra yerli meyve ve sebze sektöründe borsada işlem gören ilk şirket olan Haitong Gıda Grubu oldu. Li Qiang ilk girdiğinde, şirketin hala birçok yönetim sorunu vardı. Zaman katılım örneğini ele alalım, "O zamanlar, yine de manuel saat katılımıydı. Belli ki geç kaldın. Birkaç iyi şey söyle ve geç kalmadığınızı kaydedebilirsiniz." Bir katılım makinesi satın alsanız bile, Hala insan yapımı operasyon alanı var.
İnsanlar bunalmıştı ve Li Qiang bu tür bir soruna tahammül edemedi, şirkete ERP'yi uygulamaya karar verdi, kendi başına öğreniyor ve yapıyordu ve tek bir güç tarafından yönetiliyordu.Sonunda Haitong, Ningbo'daki ikinci ERP şirketi oldu. Başlangıçta çok fazla direniş olsa da sonuçta etkisi hala açıktı. İnsanları yönetmek için sistemi kullanmakta ısrar etmek, Li Qiang'ın buradaki en büyük kazancı.
"Yönetim nedir? İnsan doğasına karşı mücadeleye yönetim denir. Bir işletme sadece karlı bir iş modeli bulmamalı, aynı zamanda iş modelinizin eksiksiz olarak kabul edilebilmesi için insan doğasının kötülüklerini engellemek için gerçek bir yönetim paradigması geliştirmelidir. Yapamazsınız. Tüm yönetim sorunlarını düşük kaliteli insanlara dönüştürmeye yönetici yetersizliği denir. "Li Qiang sözlerini tamamladı.
Oaks Groupun yönetim tarzı olan 2003 yılında giren ikinci şirket, Li Qiangın yönetim fikirlerini güçlendirdi. Oaks Group'un sahibi Haitong ile karşılaştırıldığında, güçlü ve kararlıdır ve şirket, o zamanlar SAP'nin en gelişmiş yönetim sistemini kullanarak yönetimde daha titizdir.
İnsanın kuralına güvenmek yerine mekanizma ile yönetmenin yönetim felsefesi, o zamandan beri Li Qiang'ın zihninde kök salmıştır.Kuaifa'nın yönetim modelinden daha sonra, katı yönetim tarzının görülebileceği açıktır.
Bir yandan insan verimliliğini artırmak ve gereksiz personeli ortadan kaldırmak için diğer yandan kuaför dükkanlarında yaygın olan "çifte hırsızlık" sorununu ortadan kaldırmak için Kuaifa, mağaza yönetim sistemine yüz tanıma ve akıllı koltuk teknolojilerini yerleştirmiş ve yönetmek için teknolojiyi kullanmıştır. İnsan yönetimini değiştirin. Bu iki şirketin on yıllık yönetici kariyeri, Li Qiang'ın yönetim modeli için önemli bir ilham kaynağıdır.
(2) Girişimcilik "planlamalı ve sonra harekete geçmeli"
İki şirket, daha sonraki girişimciliğin de yolunu açan listeleme sürecini deneyimledi ve yönetti. İşine ilk kez başlamadan önce, Li Qiang kendi kendine defalarca, gelişmek için acele etmeyin, önce yerleşip üç şeyi yapın dedi:
İlk olarak, endüstrinin neye ihtiyacı olduğunu ve çekirdeğin görünmez% 70'ini bulmak için 3 yıl harcayın;
İkincisi, uzun süre sarsılmaz olabilecek büyük bir hedef belirleyin;
Üçüncüsü, iş modelinize uygun bir yönetim paradigması bulun.
Li Qiang, Jiangsu ve Zhejiang'daki işletmeleri uzun bir süre gözlemledikten sonra, Jiangsu ve Zhejiang'daki birçok üreticinin uzun vadeli planlama olmaksızın vahşi bir büyüme sergilediğini ve genellikle stres şeklinde gelişip hayatta kaldıklarını gördü.
2007'de Dufonda Electric'in kuruluşundan bu yana Li Qiang fikirlerini uygulamaya koydu. Li Qiang, ev aletleri endüstrisi üzerine yaptığı gözlemlerle, dağınık ilçe pazarlarının entegrasyonuna yönelik fırsatları tespit etti.Bir platformun kurulması yoluyla, dağınık siparişler aşağı akışta ve üst düzey lobi üreticilerinin kanallar aracılığıyla satın almaları için yoğunlaştı.
Ningbo, Çin'in üç büyük ev aletleri sanayi üssünden biridir.Li Qiang, orada on yıl çalışmış ve yaşamıştır.Ayrıca, eski sahibi Oaks Group da bir ev aletleri şirketidir, bu nedenle Duofangda'yı kurdu ve cihaz işini oldukça sorunsuz bir şekilde başlattı.
OEM aracılığıyla Duofangda, zirvede 6.000 tüccar entegre etti ve yıllık işlem hacmi yaklaşık 1 milyar yuan'a ulaştı. Daha sonra e-ticaret fikrini de başlatan Duofangda, ilçedeki zincir mağazalardaki doğal satışlardan yola çıkarak mağazaları, şehirli kullanıcılara "12 saatte teslimat" yapmak için depo olarak kullandı ve bu model artık S2b2c olarak adlandırılıyor.
İleriye bakıyor ama ileriye doğru itmek gerçekten çok zor ... Bir yandan mobil internet henüz popüler değil ve e-ticaret piyasada eğitim aşamasında, diğer yandan çiftler ve eşler WeChat ve sesin yokluğunda internete erişemiyor, hatta okur yazar bile değil. Çağda, çevrimiçi ve e-ticaret çok zor ve plan sonunda ölecek.
Aynı zamanda, deneyim eksikliği nedeniyle Dufonda çok fazla hisse çıkardı ve üretici büyük bir hissedar haline geldi ve Dufonda'yı yavaş yavaş kendi satış şirketine dönüştürdü. Li Qiang kabul edilemezdi ancak değişemiyordu, bu yüzden ayrılmayı seçti, ancak franchise zincirindeki birikimi Li Qiang'ın genlerine zaten yazılmıştı.
O2O kuaförlük endüstrisini kurtaramaz ve arz yönlü reformlara ihtiyaç duyar
(1) Talep tarafı: iş farklılaşması trenddir
Kuaifa 2014 yılında kurulduğunda, Li Qiang'ın Dufonda'dan ayrıldığı ikinci yıldı. Doktoranın henüz ikinci yılındaydı.O2O dalgasını gördükten sonra tekrar hareket etmeye başladı.
O zamanlar, kuaförlük endüstrisindeki O2O kuaför randevularının hâkimiyetindeydi. Li Qiang'ın görüşüne göre, temelde diğer endüstrilerin O2O modelini kopyaladı ve bu endüstrinin gerçek sorunlu noktalarını çözemedi. Güzellik endüstrisindeki O2O'nun gerçekten başarılı olamamasının nedeni de budur. .
Wenfeng 2000 yılında kartın "ön ödemeli" tüketim modelini başlattığından beri, "eğitim + kuaförlük + satış" giderek endüstri standardı haline geldi.Ana kartvizit ve yan iş saç kesimi modeli eleştirildi ve kuaförlük endüstrisi yavaş yavaş ters gitti. Bazı ürünlerin opak ve yarı titreşimli satış modeliyle birleştiğinde, tüketiciler ve tüccarlar arasındaki çelişki de yoğunlaşıyor. Birçok yerde 12315 istatistik merkezinin istatistiklerine göre, kuaförlük sektöründeki şikayetlerin sayısı her yıl% 50'den fazla arttı.
Basitçe söylemek gerekirse, tüm berberlerin hizmetleri temelde saç kesimi, şampuanlama, boyama ve perma için tek noktadan hizmetlerdir, ancak çoğu insanın saç modeli çoğu zaman aynı kalır ve tüketicilerin kuaförlük için gerçek talebi Rasyonel ihtiyaçlar. Saç kesimi çoğunlukla erkekler içindir, kadınlar ise şampuanlar ve saç üfler.
Uygun ve hızlı rasyonel talep, en yüksek frekanslı katı talebin acı noktasıdır, ancak arz tarafında arz yoktur.
Perma boyama düşük frekanslı olmasına rağmen müşterinin birim fiyatını arttıran bir silahtır Temelde saç keserek para kazanan berber dükkanı yoktur. Kuaförlük O2O, düşük-orta tüketim sıklığı nedeniyle bir zamanlar yavaş gelişen bir endüstri olarak kabul ediliyordu Perma ve boyama tüketim sıklığını azaltırken, standart dışı özellikleri, kuaförlük endüstrisinin internete bağlanmasının zor olmasının temel nedenidir.
Hızlı kesim modundaki oyuncular, sektör tarafından unutulan saç kesimi işini aldı ve yenilikçi bir şekilde elden çıkardı. Bağımsız bir işletme olarak, hızlı kesim beklenmedik bir enerjiyle hızla patladı. Yüksek frekanslı katı talep, pazarın temelini oluşturarak kopyalamanın zorluğunu standartlaştırabilir ve azaltabilir.Sektörün "peşine düşmediği" saç kesme işi, kuaförlük O2O'da İnternet için bir mihenk taşı haline geldi.
Li Qiang'ın görüşüne göre, bu mantık aynı zamanda kuaförlük endüstrisine de uygulanabilir Hizmetlerin ayrılması, endüstrinin geleceği ve trendidir. Hızlı saçlı kuaförlerin sadece saçlarını kestirmeleri gerekir. Bunu nasıl yapacaklarını bilmiyorlar ve saçlarını perma ve boyamaları gerekmiyor. Daha sonra satış promosyonu ve kart uygulamasının yükünden kurtulabilirler. Saç kesiminin verimi gittikçe yükselecek ve daha da fazla yapacaklar.
İş bölümü ve elden çıkarma, tüketici tarafının sorunlarını çözebilir, ancak endüstrinin sorunlarını tam olarak çözemez. Yenilikçiler ayrıca Wenfeng Yongqi'nin karşılaştığı "yenilikçiler ikilemiyle" de yüzleşmelidir. Sadece saç kesimi perspektifinden bakıldığında, katma değerin yanı sıra ek hizmetler de elden çıkarılır.Yeni model değer artışı sağlamazsa, pratisyenlerin orijinal kârının sıkıştırılacağı anlamına gelir ki bu da pratisyenler için kabul edilemez.
Öte yandan, kuaförlük hizmetlerinin fiyatı da artarken, "aldatma" ve "olağanüstü kârlar" sesleri yükselmeye başladı. "Sektör uzmanları" konuşmaya devam etseler de, ters etki yapıyor gibi görünüyorlar.
(2) Arz tarafı: Maliyet hastalığını çözmek anahtardır
Gayrimenkul, enerji ve işgücü piyasa fiyatlarındaki genel artışla birlikte, kuaförlük endüstrisinin performansı, mağaza kiraları, işçilik maliyetleri, elektrik faturaları ve malzeme fiyatlarındaki sürekli artışa yansımaktadır. Özellikle işgücü maliyetleri açısından kuaförlük sektörü emek yoğun bir sektördür.Yüksek yoğunluklu çalışma ve düşük sosyal statü, çalışan sayısının sürekli olarak azalmasına neden olmuş ve işe almadaki güçlük, işgücü girdisini daha da artırmıştır.
Bu endüstri gerçekliği, insanların "fiyat sahtekarlığı" ve "büyük karlar" olarak düşündüklerinin tamamen zıttı gibi görünüyor. Kuaförlük endüstrisini düzeltme niyetim yok, çünkü opak fiyatlar ve yarı sahte kart satışları ve diğer fenomenler var. Sektörün sorunları tüketiciler tarafından ödenmemelidir.
Li Qiangın görüşüne göre, kuaförlük endüstrisinin üretim yöntemleri ve örgütsel biçimleri bir terzi dükkanındakine benziyor: "Çin'de saçınızı kestiriyorsunuz ve kapıdan girdiğiniz andan itibaren 45 dakika içinde dışarı çıkamazsınız. Bir kişi saçını yıkar ve bir kişi saçını keser. Kasiyerler ve mağaza yöneticileri var ve saç kesimi en az üç kişi gerektiriyor. Bu insanlar sonunda karı paylaşmak zorunda. "
Öyleyse, farklılaşma sadece ilk adımdır: İşletmeyi elden çıkarmadan sonra maliyet hastalığının üstesinden nasıl gelinir? Arkasındaki nokta budur. Bu aynı zamanda Li Qiang'ın güveninin kaynağıdır ve birçok hızlı kesim şirketinin hala geleneksel kuaförlük üretim yöntemleri olduğuna ve maliyet problemini çözmeden pozitif bir nakit akışı oluşturmanın zor olduğuna inanıyor.
Problem nasıl çözülür, Li Qiang'ın yaklaşımı, zincir yönetiminin üç geçerliliğinden başlayarak, kuaförlük endüstrisine daha gelişmiş bir deneyim uygulamaktır:
İlki insan verimliliği.Kuaifa, mağazayı akıllı koltuklar ve şekil tanıma gibi teknik araçlarla yöneterek mağaza yönetim düzeyini ortadan kaldırıyor.Online platform ödeme kasiyer gerektirmiyor Otomatik saç yıkama makinelerinin geliştirilmesi şampuanlama işçileri gerektirmiyor. Yalnızca berberin rolü vardır ve yalnızca berberin sizinle baştan sona bir ilişkisi vardır. "
İkincisi zamandır, yani birim zamandaki gelir kaynağı ve berberin yarattığı değer. Li Qiang, anahtarın hizmetlerin standartlaştırılmasında yattığına inanıyor, çünkü rasyonellik ihtiyacı basit ve eylemleri standartlaştırmak kolay. 10 dakika için 10 yuan'ın değeri, aslında geleneksel berber dükkanının saatte 48 yuan'dan daha yüksek.
Üçüncüsü zemin etkisidir Saç kesimi geniş bir alan gerektirmez Hızlı saçlar için standart alan 15-20 m2'dir.
Bu üç boyuttan, zamanındalığın ve zemin verimliliğinin iyileştirilmesi, hızlı kesim modunun doğasında bulunan özellikler olmalıdır ve farklılaştırılmış bir alan yaratmak yüksek değildir. İnsan verimliliği çabaları, Kuafa'nın gerçek temel rekabet gücüdür.Kuafa'nın bu alandaki keşif yolu, kuaförlük endüstrisine ve hızlı kesim modeline yeni ilhamlar getirebilir.
Çekirdek 4 yılda üç şey yaptı
Kuaifa, son 4 yılda yalnızca iki şey yaptı:
(1) Tüketici memnuniyeti ve "kalça kaldırma endeksi"
Kolaylık ve hız arayışı için Li Qiang'ın ısrarı biraz fazla oldu. Daha önce bahsedilen iki noktaya ek olarak:
Birincisi, verimliliği artırmak ve saç kesme süresini on dakikaya indirmek için saç kesme işlemini standartlaştırmaktır;
İkincisi, mağaza personelini azaltmaktır.Li Qiang, yalnızca bir kişiyle ilişki kurmaya ihtiyaç duyan tüketicilere ek olarak, kalça kaldırma indeksi adlı bir kavram da icat etti.
Başlangıçta hızlı saçlar şampuanlanmadı, bunun yerine Hong Kong, Tayvan ve yurtdışındaki hızlı saç kesimleri, kırık saçları bir fırça ile "elektrikli süpürge" ile tedavi etmek için kullanıldı. Ancak Li Qiang, Çinli insanların saçlarının sert olduğunu, kırık saçların temiz olmadığını ve saçları yıkamama modunun aslında yeni kullanıcıların girişine psikolojik engeller eklediğini keşfetti. Bununla birlikte, insan verimliliğinin peşinde koşma öncülüğünde, saçı elle yıkamaya devam etmek imkansızdır.
Yatırımın ardından piyasanın tepkisi, Li Qiangın fikrini daha da doğruladı. Çok pahalı olmasına rağmen, şampuanın etkisi, parçalanmış saç tedavisi nedeniyle temiz olmayan veya şampuansız modu kabul edemeyen ve yinelemeli hizmeti optimize etmeye devam eden kullanıcıları getirmesidir. , Ayrıca kullanıcılara olumlu bir sinyal verecektir.
Bir kişi bilinçsiz olarak imkansız bir şeye bağlanırsa, o zaman bu olası şeyler artık olmayacak.
(2) Akıllı mağaza yönetimi ve yeni perakende
İkincisi, yönetim problemidir Li Qiang'a göre, geleneksel modeldeki en tipik yönetim problemi, berberin çalınması ve tembelliğidir. Kuaifa eskiden katılırdı ve garip bir fenomen vardı: bazı saç stilistleri er ya da geç katılmaya giderdi ve beyaz yakalı işçilerin maaşı ayda 5.000 yuan idi.
Geleneksel model temel sorunu çözemez ve insan verimliliğini artırma ilkesine aykırıdır; kimse idare edemez ve kuaför berberin kendi başının çaresine bakmasını bekleyemez, bu yüzden kalan tek seçenek makineye güvenerek insanlara bakmaktır.
Şekil tanıma ve akıllı koltuklar gibi bir dizi teknik ekipman da bu berber zincirine birçok patent sağlamıştır. "Sözde yeni güzellik endüstrisinin ve yeni perakendenin en önemli noktası, yeni ile eski arasındaki temel farkı anlamaktır. Mağaza açısından iki cümle var: biri mağaza ekipmanının akıllı hale getirilmesi, diğeri ise tüketici davranışının dijitalleşmesi." Li Qiang, yeni perakende mantığının hala güzellik endüstrisi için geçerli olduğuna inanıyor.
Çalışanların yönetimine ek olarak, bu akıllı ekipman seti ayrıca kullanıcı davranış verilerini, saç numunesi verilerini ve saç kalitesi test verilerini toplayabilir ve biriktirebilir. "Bu veriler, hizmetler ve kişisel bakım ürünleriyle ilişkilendirilebilir." Li Qiang, önceki Kuafa'yı ilk aşama olarak sınıflandırdı ve teknolojinin gelişmesi, Kuafa'nın e-ticaretinin ikinci aşamasının başlangıcıdır.
"Yeni perakendenin ikinci özelliği, ürün ve hizmet karlarının karşılıklı olarak artmasıdır. Örneğin, şu anda buzdolabı satın alırken, çoğu tek seferlik satıştan daha fazlasıdır. Daha sonra, bakım ve servis ücretleri hizmet kârına aktarılacaktır. Neden 10'da ısrar etmeliyim? RMB olarak fiyatlandırıldı ve gelecekte saç kesimi ücretsiz olabilir, çünkü e-ticaretten sonra çok fazla gizli karım olacak. "Li Qiang, Yecao New Consumer'a söyledi.
İleri sarma "Güney Seferi ve Kuzey Savaşı"
Mağazaların akıllı hale getirilmesi, hızlı enerji üretiminin ticarileştirilmesinin başlangıcıdır ve aynı zamanda franchise'ın bir sonraki genişlemesinin de temelidir. Şu anda, Kuaifanın 800 mağazasının yalnızca% 10'u doğrudan işletilen mağazalardır. Li Qiangın görüşüne göre, doğrudan işletme ve franchising arasında seçim yapmak için yalnızca bir kriter vardır: kontrol. Güçlü bir kontrole sahipseniz, katılabilirsiniz. Direkt olarak.
Bir dükkan açmak ve patron olmak bu sektördeki her berberin "hayali" olabilir. "Dükkana gönder" in nihai pastası, berberlerin kalbinde gerçekten kaşıntılı bir yer olarak görülebilir. Bu franchise modeli Duofangda'nın gölgesini görebilir. Ancak fark şu ki, bu model güzellik endüstrisine girdiğinde, gerçek değeri ekolojinin inşasında değil, kuaförlerin kıt kaynaklarının bir araya getirilmesinde yatıyor olabilir.
Hızlı kesim alanında, Kuaifa çok farklılaşmış bir kuruluştur. Bu görünüşte kolay homojenizasyon endüstrisinde, herkesin hizmet ve yönetimin belirli bir değer kişiliğine sahip olması için 4 yıl harcamaya istekli olmadığı doğrudur.
Muhtemelen bu güvenden dolayı, hızlı sürümün bir sonraki aşamasından bahsederken, Li Qiang bir değiştirici olarak hırsını gizlemedi: " Savaşı Eylül'de başlatacağız ve adı belli olacak ve adı "Güney Seferi ve Kuzey Savaşı" olacak. "
İ Dark Horse'dan düzenle
