Ölçek arayan "Bao Tuan" dan "Karcılık" rotasına
Toyota, Volkswagen ve GM, yıllarca kumları ve otomobil endüstrisinin asırlık rüzgârlarını ve donlarını ovup yıkadıktan sonra, birikmiş kurumsal kültürleri ve birikmiş teknik güçleriyle büyük bir otomobil imparatorluğu yarattılar. Günümüzde birçok otomobil şirketi arasında en güçlü liderler. Bununla birlikte, Renault-Nissan ittifakının yükselişiyle ilk üç, boyut olarak aşılma kriziyle karşı karşıya ve sıralamalar yeniden yazılacak.
Bununla birlikte, tarihin ayak izlerinde, tuhaflık ve karışıklıktan her zaman aynı yasayı veya aynı eğilimi görebiliriz. GM 77 yıllık küresel şampiyonluk tahtını kaybettiğinden beri, Amerikan otomobil endüstrisi Wall Street'e yenik düştü ve Toyota ve Volkswagen sırayla tahta saldırdı ve sonra düştü. İflas, yeniden yapılanma veya derin skandallarla yüzleşip mücadele etmiş olabilirler. Şimdi yavaş yavaş yakınsak bir "karcılık" çizgisine giriyorlar.
"Bao Tuan" ikilemi
Sıralama yalnızca satış hacmine dayanıyorsa, Volkswagen ve Toyota otomobil endüstrisinde rakipsizdir. Geçtiğimiz on yılda, tek bir pazara girme ve tek pazarda sağlam durma stratejisine güvenen Toyota, ilk olarak 2008'de GM'yi geçerek ilk kez küresel satış şampiyonluğunu kazandı ve o zamandan beri Volkswagen tarafından 10.297 milyon araçla geçen yıla kadar altı şampiyonluğu başarıyla kazandı. Teslimat hacmi Hu'yu tahtına indirir. Bununla birlikte, halk tahta geçti ve henüz bundan zevk almadı ve şimdiden bir çift hevesli gözle bakıyordu. Bu çift gözün sahibi Renault-Nissan İttifakıdır.
2016'da Mitsubishi'yi bünyesine kattıktan sonra, Renault-Nissan Allianceın küresel yıllık perakende satışları 9.961 milyon adede ulaştı ve bu üçüncü sıradaki General Motorsun yalnızca 3.891 adedinin gerisinde kaldı. İttifak bu yılın ilk çeyreğinde 2.76 milyon yeni otomobil teslim ettikten sonra, tek bir hamlede küresel satış şampiyonunu kazandı. Uzun süre her yılın satış şampiyonunun ilk çeyreğini kazanmak mümkün.
Ancak satışlar, bir otomobil üreticisinin hayatta kalmasını destekleyen son kelime değil. Tarihsel deneyim bize, ölçek ne kadar büyük olursa, o kadar uzun süre dayanacağını söyler.Yeniden yapılanmadan önce GM, otomotiv endüstrisine canlı bir ders vermek için iflas deneyimini kullandı.
Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet ve diğer markaların art arda satın alınmasından bu yana GM, büyük bir gemi gibi, farklı sınıflardaki ve farklı pazar segmentlerinden markaların ortak çabaları altında ilerlemek için çok çalışıyor ve böylece art arda 77 yıllık küresel satış şampiyonu rekoru kırıyor. Araba şirketleri ulaşılamaz. Bununla birlikte, sorunlar da takip ediyor: Markalar kaynakları düzgün bir şekilde paylaşamıyor ve bir bütün halinde entegre edemiyor, bu da ortak maliyet yapısını gereksiz kılıyor.
GM, 2004 yılına kadar 32 ülkede üretim üsleri kurmuştu.Model ve marka sayısı, toplam 324.000 çalışanıyla diğer otomobil üreticilerinin sayısını aştı. Ancak geminin geri dönmesi zordur, bir plan uygulamak istediğinde, genellikle yavaştır ve piyasa değişikliklerine zamanında yanıt veremez. Bu sorunlar GM'nin karını büyük ölçüde tüketti. 2005'te GM 8.6 milyar ABD doları kadar kaybetti ve durumu bir gün kadar iyi değildi. 2007'de büyük kayıp 38.7 milyar ABD dolarıydı, GM'nin 100 yıllık tarihindeki en büyük kayıp. 2008'deki 30.9 milyar dolarlık zararı da içeren GM'nin son dört yıldaki kümülatif kayıpları 80 milyar dolara ulaştı. Son olarak 2008 yılında iflas koruması için bir başvuru yaptı.
GM'nin halsizlik durumunu değiştirdiği sert reformlara kadar değildi.Sürn, Hummer ve diğer şişirilmiş sorunlu varlıklar satıldı veya tasfiye edildi, geriye yalnızca Chevrolet, Cadillac, Buick ve GMC ve diğer iyi varlıklar kaldı. Yeniden yapılanmanın ardından, "Yeni GM", 7 milyar ABD doları işletme karı ve 4.7 milyar ABD doları yıllık net karı ile ilk yıl karlılığını yeniden kazandı. Sonraki altı yıl içinde GM yavaş yavaş canlılığını geri kazandı. 2016'da GM'nin işletme karı 9.545 milyar ABD dolarına (yaklaşık 65.75 milyar yuan) ulaştı.
Bugün, Renault-Nissan ittifakı geçmişte GM'nin genişleme yolunu takip ediyor ve bir birlik oluşturarak dünyayı fethediyor. Mitsubishi'nin satın alınmasıyla, Renault-Nissan-Mitsubishi ittifakının satış hacmi dünyada ilk üç arasında yer alıyor ve 2017'de tek sezonda satış şampiyonu oldu. Bununla birlikte, GM'nin yeniden yapılanmadan önceki muazzam zarar deneyimi, aynı zamanda, basit ölçek eklenmesinin daha güçlü karlılık yaratamayacağını da göstermektedir. Mitsubishi'nin geliri geçen yıl Renault-Nissan ittifak raporuna dahil edilirse, General Motors'unkinden daha yüksek olan toplam 9,3 milyar euro (yaklaşık 72 milyar yuan) işletme karı elde edilmesine rağmen, kârlılığı değerlendirmeye yönelik faaliyet kar marjı endeksi düştü. ,% 5,7'ye düştü.
Mitsubishi bu yılın ilk çeyreğinden itibaren kademeli olarak toparlanıyor ve tüm yılın sadece satış seviyesini yükseltmekle kalmayıp, aynı zamanda kar seviyesinde ittifakı da artırması bekleniyor. Farklı şirket kültürleriyle ittifaklar başarılı bir şekilde ölçek ekonomisine ulaşabilir ve mevcut temelde karlılıklarını güçlendirmeye devam edebilir mi? Renault-Nissan ittifakının gelecekteki operasyon seviyesini tehdit eden koordinasyon çelişkisi hala var.
Slimming VS Entegrasyonu
Yeniden yapılanmadan sonra, GM hala sorunlu varlıklara sahiptir.İşletme karı geçen yıl keskin bir şekilde artmasına rağmen, işletme kar marjı otomotiv endüstrisinin ortasında olan sadece% 5,7 idi. Dahası, GM'nin genel performans dönüşümü daha çok Kuzey Amerika işine ve Çin işine bağlıdır ve Avrupa sektörü en ufak bir yardım sağlamadı. Üç fitlik donma bir gün soğuk değil. Geçtiğimiz 16 yılda GM, Avrupa işinde uzun vadeli kayıplar yaşadı.Avrupa'da 20 milyar dolarlık büyük bir miktar kaybetti ve geçen yıl 257 milyon dolar kaybetti.
Nitekim 2009 gibi erken bir tarihte, kayıp kaynaklarından biri olan Opel ve Vauxhall da GM tarafından değerlendirilen satış listesinde yer alıyordu ama sonunda geride kaldılar. Ve bu yılki Avrupa şirketlerinin kararlı satışı (Opel, Vauxhall ve Avrupa finans işleri dahil), GM'nin başarısız dahili kurtarmasının bir sonucu olarak kabul edilebilir. Mali açıdan bakıldığında, mevcut GM ve PSA Grubu Opel işlemini henüz tamamlamadı.İki tarafın devir teslimini tamamladığını ve GM'nin artık Avrupa işini mali tablolarında saymadığını varsayarsak, faaliyet kar marjı 2016'da% 9,3'e ulaşabilir ve bu yılın ilk çeyreğinde% 9,3'e yükselecektir. % 10,7 ile Volkswagen ve Toyota'dan daha yüksek, en karlı ana akım otomobil şirketi haline geldi.
GM, kâr elde etmek için Avrupa işini kesmeye kararlı ve artık on milyonlarca aracın adını kovalamıyor. Ancak bu genel zayıflama planının tamamlandığı anlamına gelmiyor, böylesine büyük bir değişiklikten sonra diğer pazarların yapısında yapılacak ayarlamanın da gündeme gelmesi gerekiyor. GM geçtiğimiz günlerde, 2017 sonundan önce Chevrolet markasının yerel Hindistan pazarındaki satışlarını durduracağını duyurdu. Hindistan, Meksika, Orta Amerika ve Güney Amerika pazarlarına ürün sağlamak için bir ihracat üretim üssü olarak hizmet vermeye devam edecek.
Ayrıca Chevrolet markası da 2017 sonunda Güney Afrika pazarından çıkacak. Chevroletin Güney Afrikadaki Struandale fabrikası da Japon Isuzu Motorsa satılacak ve GM ile Isuzu Motors arasındaki bir ortak girişimin% 30 hissesi satılacak. Aynı zamanda, Singapur bölge genel merkezi, organizasyonunu düzene sokacak ve operasyonel verimliliği artırmak için küresel kaynaklardan ve yerel pazar deneyiminden daha iyi yararlanacaktır.
Genel zayıflama stratejisi, Renault-Nissan ittifakını, ölçek artık kârlılığın garantisi olmadığında, şirketin düzenli gelişiminin ancak sağlıksız iş modelinin iyileştirilmesi veya atılmasıyla sağlanabileceği konusunda uyarıyor. Renault-Nissan ittifakı, bir Fransız otomobil şirketi ile bir Japon otomobil şirketi arasındaki sinerjiyi ve ölçek ekonomisini teşvik ederken entegrasyon görevinin ne kadar zor olduğunu fark etti. Şimdi, Mitsubishi ittifaka entegre edilemezse, üç otomobil şirketi koordinasyonda çatışmalar yaşayacak.Satış hacmi genişlese bile, şirketin sürdürülebilir kalkınmasına aslında hiçbir faydası olmayacak. Renault-Nissan, en güçlü otomobil şirketi olmayı ummadan önce yapıyı yeniden düzenlemeli, kaynakların entegrasyonunu güçlendirmeli ve sinerji etkileri uygulamalı.
Mitsubishi'nin satın alınmasından sonra, Renault-Nissan ittifakı derhal harekete geçti ve bir işbirliği stratejisi oluşturdu. Bu yılın Mart ayında, Renault-Nissan, ittifakın ABD, Çin, Rusya, Hindistan ve Güneydoğu Asya ülkelerindeki satışlarını artırmak için resmi olarak bir hafif ticari araç iş birimi kurdu. İttifak içinde sinerji artırılacak, Renault ve Nissan, sırasıyla kamyonetler ve kamyonetlerdeki uzmanlıklarına katkıda bulunacak. Mitsubishi ve Nissan, Güneydoğu Asya pazarında ortaklaşa kamyonet üretmeyi araştıracaklarını duyurdu. Ek olarak, yeni hafif ticari araç iş birimi, taşımayan karoseri SUV işinin yönetiminden sorumlu olacak.
Maliyetleri daha da azaltmak için Renault, Nissan ve Mitsubishi tamamen elektrikli araç şasisini ve plug-in hibrit teknolojisini paylaşacak. Renault ve Mitsubishi, saf elektrikli araçlar için bağımsız şasi geliştirmeyi bir kenara bıraktı ve Nissan tarafından 2018'den önce piyasaya sürülen yeni nesil Lefeng elektrikli aracın şasisini birleştirdi. Mitsubishi Outlander plug-in hibrit araçların teknolojisi Nissan ile paylaşılabilir.
Yukarıdaki strateji, Mitsubishi'nin satın alınmasından sonra Renault-Nissan ittifakının kaynakları ve teknolojiyi entegre etme çabalarını ortaya koymaktadır. Nihai hedef, bir yandan küçültmek, ölçek ekonomileri elde etmek, maliyetleri düşürmek ve karlılığı artırmak ve diğer yandan tüm tarafları entegre etmektir. Giderek artan rekabetçi otomotiv pazarı ile başa çıkmanın avantajları. Sonuçlara gelince, test etmek için sadece süre bekleyebiliriz.
kriz bilinci
Hayatta kalma krizi duygusu GM ve Renault-Nissan'ı değişiklik yapmaya sevk ediyor ve eğer kriz bilinci güçlüyse otomobil endüstrisinde bir karlılık modeli olan Toyota üzerine düşeni yapacak.
Toyota ölçeğini kasıtlı olarak genişletmez ve her zaman karlılığa odaklanmıştır, bu nedenle ana akım otomotiv endüstrisinde bir lider haline gelmiştir. Geçen yıl, güçlü yen nedeniyle işletme karı% 30 oranında keskin bir düşüş gösterdi, ancak yine de 1.994.37 milyar yen'e (123.65 milyar yuan'a eşdeğer) ulaştı ve Volkswagen, GM ve Renault-Nissan ittifakının yetişememesine neden oldu. Faaliyet kar marjı% 7,4'e düşürülmüş olmasına rağmen, hala dünyadaki ilk dört arasında en yüksek olanıdır.
Toyota'ya yetişmeye kararlı olan Volkswagen Grubu, nihayet 2016 yılında satış seviyesinden bir atılım gerçekleştirdi ve karlılık açısından daha çok çalışması gerekiyor. "Emisyon kapısı" bir kenara bırakılırsa, Volkswagen'in geçen yılki iş performansı çok iyiydi ve işletme kar marjı% 6.7'ye yükseldi. Ancak geçen yıl, emisyon kapısının devasa çukuru doğrudan Volkswagen'in 7,52 milyar ABD doları (yaklaşık 58,27 milyar yuan) kaybetmesine neden oldu ve işletme kar marjı% 3,3'e düştü. Toyota ile karşılaştırıldığında, Volkswagen'in karlılığı bu yoğun Japon otomobil şirketi kadar iyi değil.
Ancak, gelirdeki iki yıl üst üste düşüş, Toyota Başkanı Akio Toyoda'nın Spor etkinlikleri metaforunu kullanırsanız, ikinci maçta kaybetme serisidir diye endişelenmesine neden oldu. Geçen yıl kârdaki düşüşün nedeni, Nisan 2016'dan bu yıl 3'e olan döviz kuru dalgalanmalarından kaynaklanıyordu. Aralık ayında, döviz kuru şoku Toyota'nın 940 milyar yen (yaklaşık 8.26 milyar ABD Doları) kaybetmesine neden oldu. Ancak döviz kuru, otomobil firmalarının kontrol edemeyeceği bir dış faktördür, bu nedenle Toyota maliyet kontrolü ve ürün rekabetçiliğini artırma ile işe başlamıştır. 2015 yılında Toyota, daha "yalın" bir stratejik model olan TNGA'yı (Toyota Yeni Küresel Mimarisi) piyasaya sürdü.
Toyota, geleceğe yönelik güçlü bir kriz duygusundan dolayı, Nisan 2016'dan Mart 2017'ye kadar araştırma ve geliştirme giderlerine toplam 1,05 trilyon yen yatırım yaptı ve bu, dört yıl üst üste 1 trilyon yen'i aştı. Toyota, küresel fabrikaların TNGA tabanlı üretim modeline uyum sağlamasını sağlamak için üretim ekipmanını iyileştirmek için ilk olarak 530 milyar yen (yaklaşık 32.86 milyar yuan) yatırımını artırdı. Aynı zamanda, gelişen teknolojilerdeki fırsatları değerlendirmek için otonom sürüş, yapay zeka ve elektrikli araçlara yatırım yapın.
Toyota'nın krizle ilgili endişeleri, acil faydalarla sınırlı kalmadan üretim modelini iyileştirmesine ve gelecekte yatırımı teşvik etmeye devam etmesine yol açtıysa, Volkswagen daha kesin bir şekilde gerçek tarafından zorlanıyor. 2015 emisyon kapısı skandalı halk için felakete neden oldu ve sayısız dava ve soruşturma son iki yılda dünya çapında 27,45 milyar euro kaybetmesine neden oldu. Bununla birlikte, Volkswagen nihayet üst düzey iç çatışmaların ve emisyon kapısı skandalının etkisi altında kendi hatalarını düşünmeye başladı: dünyanın en büyük ölçeği yüksek maliyetlere yol açtı ve yeni pazar ihtiyaçlarını karşılamak ve gelecekle yüzleşmek için daha modern bir iş yapısı oluşturması gerekiyor. .
Geçen yıla kadar, küresel satış tacını kazanmak için Toyota'yı geride bıraktı Bu, emisyon kapısının bataklığında mücadele eden halk için mutlu bir olay. Ancak Volkswagen, bu başarıları geniş çapta duyurmadı ve CEO Mu Lun açıkça belirtti: "Volkswagen için bu satış savaşı artık son değil."
Bugünün Volkswagen'i, Wyndern döneminde olduğu gibi satış rakamları konusunda artık fantezi değil, geleceğin otomotiv teknolojisine yöneliyor. Bu aynı zamanda Volkswagen'in 2016 ortasında yayınlanan "2025 Stratejisi" ile de uyumludur. Stratejinin ana içeriği, grubun yeni rekabet gücü olarak geleceğin teknolojisine odaklanmak, iş parçalarını yeniden düzenlemek ve 2025 yılına kadar faaliyet kar marjını% 7 ila% 8'e çıkarmaktır.
Bu yılın ilk çeyreğine ilişkin performans rakamları, Volkswagen'in iş modelini değiştirme kararlılığını ortaya koydu. Bu dönemde, Volkswagenin işletme karı, yıllık% 39,5 artışla 4,367 milyar avroya (yaklaşık 33,84 milyar yuan) (Çin işine dahil edilmemiştir) ve faaliyet kar marjı% 7,8'e yükseldi. Mullen yaptığı açıklamada, "Şirketin tüm yönlerinde verimliliği ve üretkenliği artırma çabalarımız meyvesini verdi." Dedi.
Nedenlerini daha ayrıntılı olarak incelersek, Volkswagen'in karlılığının ilk çeyrekte artmasının arkasında maliyet azaltma stratejisinin kademeli etkisi yatıyor. Wendern'in hükümdarlığı sırasında, maliyet kontrol stratejisi uygulandı, ancak etkisi açık değil. Mullen devraldıktan sonra, emisyon kapısıyla ilgili tazminat ve cezalar nedeniyle kamunun ekonomik durumu pek iyi değildi. Bu, Mullen'ın daha titiz, zamanında ve etkili bir planlama yapmasını gerektirir. Bu amaçla Volkswagen, otomotiv platformu modülerleştirme stratejisini geliştiriyor. 2026 yılına kadar PQ platformu kademeli olarak MQB modüler platformuyla değiştirilecek ve motor tipleri% 30 ila% 40 oranında azalacak. Araştırma ve geliştirmeyi desteklemek için paradan tasarruf etmek için Volkswagen ayrıca dünya çapında 30.000 çalışanı işten çıkardı.
Bill Gates'in dediği gibi: "Microsoft iflastan her zaman sadece 18 ay uzakta." Küresel iş çevrelerinde ilk 500'den biri olan Microsoft, krizler karşısında uzun vadede hayatta kalmanın yollarını düşünüyor ve kademeli olarak BT sektörüyle bütünleşiyor. Sektör ayrıca kendi "Moore Yasası" nı da başlatacak mı? Sağduyulu, muhafazakar ve üstü kapalı Toyota geliştirme modeli Volkswagen, GM ve Renault-Nissan ittifakına atıfta bulunmak için yararlı mı?
Volkswagen, Toyota, GM ve Renault-Nissan Alliance'ın eylemlerinden ve propaganda konseptlerinden, aynı yolda olduklarını görmek zor değil: Kaygı duygusu altında, araba devleri toplu olarak dönmeye başladılar, ölçekçilikten "çıkarmaya" geçtiler. Kârcılığa. Sadece uzun bir yol var, aşağı yukarı aramaya devam edecekler, hayatta kalmak için istikrarlı bir yol arayacaklar.
Metin / Ding Yu
-------------------------------------------------- -------------------------
[WeChat "Otomatik Komün", "Cümle Yorumu" araması yapın ve WeChat resmi hesabını takip edin veya daha fazla endüstri bilgisi için "Günlük Otomatik" haber ağında oturum açın.
