Chen Chunhua: Stratejinin temelindeki mantık değişti ve şirket çıkmazsa iki bilişin değiştirilmesi gerekiyor
Günümüz toplumunun ana akımı, açıkça ara bağlantı ve kazan-kazan işbirliğine kaymıştır.Herhangi bir organizasyonun gelişimi, müşterilerin değer katılımı bir yana, endüstri içi ve sektörler arası organizasyonların işbirliğini bırakamaz.
Gerçekliğin seçimi, "simbiyotik organizasyon" dediğimiz yeni bir tür örgütsel mantığın ortaya çıkmasına yol açtı. Bu, müşteri değeri yaratma ve etki alanları arası değer ağına dayanan verimli bir işbirliği organizasyon şeklidir.
Simbiyotik organizasyonlar için, "müşteri ihtiyaçlarını nasıl daha iyi karşılayabiliriz?", Organizasyon üyelerinin düşündüğü tüm konuların kökü ve özüdür ve aynı zamanda kararlı, odaklı ve soğukkanlı çalışmanın da köküdür. Bu sadece profesyonel bir gereklilik değil, aynı zamanda bir inanç sistemidir. sonucu.
Sözlü: Chen Chunhua, BiMBA Business School Dekanı, Pekin Üniversitesi
Komşu Zhenghe Adası
Yayıncı: Meng Yuan
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhenghe Adası
Okumadan önce lütfen üç konuyu düşünün:
1. Sınır ötesi ("yapılabilir"): Önümüzdeki 3-5 yıl içinde veya daha da uzun bir süre içinde, sektörün sınırları içinde ve dışında ne gibi değişiklikler olacak? Endüstrinin yeniden yapılanması ve yeni rekabet fırsatları nereden gelecek?
2. Fuxin ("Yapmak İstiyorum"): Teknolojinin evrimi ve sosyal kültür ve değerlerdeki değişikliklerle birlikte, gelecekteki iş değeri önermelerinin ortaya çıkması için daha büyük alan neresi?
3. Bağlantı ("Yapabilir"): Yeni teknolojilerin güçlendirilmesiyle, mevcut iş modelini ve değer aralığını geliştirmek, güncellemek veya aşmak için sektörün içinde ve dışında bağlantı kurmaya değer faktörler nelerdir?
Özel kullanımın bir hedef olduğu günler geride kaldı. Kapsayıcılık, ticari oyunların yeni temasıdır.
-KotlerGünümüz toplumunun ana akımı, açıkça ara bağlantı ve kazan-kazan işbirliğine kaymıştır. Bu çağın ana teması ve eğilimi altında, Herhangi bir organizasyonun gelişimi, müşterilerin değer katılımı bir yana, endüstri içi ve sektörler arası organizasyonların işbirliğini bırakamaz.
Çok sayıda başarılı iş uygulaması, kuruluş için bir kader topluluğu oluşturmanın değerinin önemli ölçüde iyileştirildiğini, müşteri ihtiyaçlarını verimli bir tedarik sistemi ile birleştirmenin, ortaklar arasında sorunsuz bağlantı sağlamak ve daha verimli elde etmek için İnternet teknolojisinin kullanıldığını göstermiştir. Problem çözme yöntemi. Gerçeklik seçimi, yeni bir tür örgütsel mantığa götürür ki buna "Simbiyotik Organizasyon" .
Özünde, bir simbiyotik organizasyon, müşteri değeri yaratmaya ve alanlar arası değer ağına dayanan verimli bir kooperatif organizasyon şeklidir.Oluşturulan ağ üyeleri, karşılıklı ana yapı, kaynak paylaşımı, değer birlikte yaratma ve kar paylaşımını gerçekleştirir, böylece tek bir organizasyon yaratamaz. Üst düzey gelişme sağlandı.
Simbiyoz mantığı, diğer endüstrilerdeki şirketleri, müşterileri, meslektaşları ve ortakları aynı ekosistemin katılımcıları olarak ele alır ve karşılıklı beslenme ve karşılıklı tanıtım yoluyla ekolojik refahı destekler.
Simbiyoz mantığına göre, nihai hedef "kazanmak" değil, büyümeye yer bulmaktır; bunu başarmanın yolu, diğerlerinden daha iyisini yapmak (karşılaştırmalı avantaj) değil, müşteri değerini takip etmektir - sadece mevcut ihtiyaçları karşılamak için değil Sürekli uyanmak ve talep yaratmak için teknoloji ve uygulama kombinasyonunu tam olarak harekete geçirir.
Bilişsel Çerçevenin Yenilenmesi: "Rekabetçi Mantıktan" "Simbiyoz Mantığına"
Stratejik alanı bilişsel bir çerçeve ile yeniden tanımlayın
Uzun vadeli değer yaratımı, kader topluluğunun getirdiği kolektif bilgeliğin kristalleşmesidir.Sembiyoz mantığı, organizasyonların kader bir topluluk oluşturmaları ve kolektif bilgeliğe sahip olmaları için önemli bir boyuttur.
Biyolojik bir bakış açısından, ortakyaşam her yerde bulunan bir fenomendir.Çeşitli farklı organizmalar arasında oluşturulan yakın ve karşılıklı olarak yararlı bir ilişkiyi temsil eder.Sembiyoz, karşılıklı olarak bağımlıdır ve birbirlerine faydalıdır.
Bundan genişleyen simbiyotik organizasyon, farklı organizasyonlar arasında karşılıklı işbirliği ilişkisi anlamına gelir.Bu süreçte organizasyon yeterli bağımsızlığa ve özerkliğe sahiptir ve aynı zamanda kurumlar işbirliği ve işbirliğine dayalı bilgi ve kaynakları paylaşırlar. Ortak aktivasyon, ortak tanıtım ve ortak optimizasyon, organizasyonun hiçbir tarafının tek başına başaramayacağı yüksek düzeyli bir gelişim sağlar.
Ortakyaşam kaçınılmaz olarak çatışma ve anlaşmazlığı beraberinde getirse de, simbiyotik organizasyonlar arasındaki karşılıklı anlayış ve saygıyı daha fazla vurgular ve birbirlerinin daha iyi bir evrim döngüsünü gerçekleştirir.
Chen Chunhua'nın yorumu:
Bir yönetici olarak, simbiyoz çağında değiştirilmesi gereken üç boyut vardır:
İlki stratejik bir bakış açısıyla : Stratejik mantığı değiştirmek için rekabetçi mantıktan simbiyotik mantığa geçmeliyiz. Günümüzün girişimcileri daha çok bir bağlayıcı, yeniden düzenleyen, bozan ve hatta yeni bir türdür.
İkincisi, yönetim perspektifi : Yönetimin kendisi, bütünden başlayarak bölmeden birleştirmeye gitmelidir ve artık bölmeye odaklanamaz. Şahsen vurguladığım bir nokta, şirketin bir bütün olarak görülmesi gerektiğidir ve onu finans departmanına, üretim departmanına, pazarlama departmanına veya Ar-Ge departmanına ayırmanın bir yolu yoktur, bir bütün olarak ele alınmalıdır ve bu bütünün izole edilmemesi, endüstri zincirinde olması gerekir. Eşsiz, hatta yeri doldurulamaz bir konuma sahip olun.
Üçüncüsü, kurumsal bir bakış açısıyla : Kontrolden güçlenmeye geçmek için.
Bir simbiyotik organizasyon, çevresel değişikliklere dayalı olarak kurulmuş ve müşteri odaklı, su benzeri bir organizasyondur, açık ve kapsayıcıdır ve su benzeri bir organizasyondur. Suyun özellikleri bir organizasyonda kendini gösterir, yani organizasyonun su gibi dönüşen açıklığı ve esnekliği, çevrenin getirdiği neredeyse tüm zorluklarla yüzleşebilir.
Açık bir organizasyon, organizasyonun gelecekteki büyümesi için bir düzendir. Açık bir organizasyon tutku ve canlılıkla doludur. Daha iyi bir müşteri tabanına ve daha iyi ortaklara sahip olacak ve alanlar arası değerin faydalarını en üst düzeye çıkaracaktır.
MUJI, dikkatleri üzerine çeken bir şirkettir.Ürün yelpazesinin genişlemesi ile insanlar artık bu şirketin endüstri özelliklerini basitçe tanımlayamazlar.
MUJI, 2015'te kitap satmaya başladı; Haziran 2016'da dünyanın ilk restoranı MUJI Diner Şangay'da açıldı; Kasım ayında MUJI işini tüm konut sektörüne genişletti ve MUJI Kabinini başlattı Ocak 2018'de dünyanın ilk MUJI oteli "MUJI HOTEL" Shenzhen'de resmen açıldı ve "mağaza + otel + catering" kombinasyonunu gerçekleştirdi.
Bununla birlikte, MUJI ne gibi değişiklikler ve atılımlar yaparsa yapsın, ana marka olarak MUJI'nin ürünlerine dayanmaktadır.
Alanlar arası değer entegrasyonu sayesinde MUJI, rekabet gücünü sürekli olarak birbirine bağlı olmayan alanlara genişletmiş ve tüm endüstrinin gelişimini yaratmıştır. MUJI'nin bundan sonra hangi alana gireceğini tahmin etmek bizim için zor. Bununla birlikte, değişmeden kalan şey, tüketicilerin yaşam ihtiyaçlarını karşılamak için yüksek kaliteli tek elden hizmetler sağlamak için farklı ortakları bir araya getirmesidir.
Farklı kombinasyonlar ve işbirliği, tüketicilere en iyi deneyimi sunabilir Bu nedenle, giderek daha fazla şirket sınır ötesi işbirliğini benimsiyor. Bu kombinasyonda, örgütsel sınırların yönetimine özel dikkat gösterilmesi gerekmektedir.Özellikle iki sınırın ele alınması gerektiğine inanıyoruz: Çalışan sınırı ve müşteri sınırı.
1. Çalışan sınırı
Zhaolian İşe Alım Platformundan elde edilen istatistikler, insanların% 36'sının, özellikle birçok çalışanın bir yıllık çalışma hayatına sahip olduğu İnternet şirketlerinde ve temelde 5 ila 10 yıllık çalışanların yalnızca% 10'unun bir yıldan daha az bir süre iş yaptığını göstermektedir. ~% 20, 10 yıldan fazla çalışanların yalnızca% 4'ü.
Geçmişte, her zaman yönetimdeki insanları kontrol etmek istiyorduk, ancak gelecekte herkesin başarılı olmasına nasıl yardımcı olacağımıza ve onları nasıl güçlendireceğimize döneceğiz. Bugün hepimiz yeteneklerin sınır ötesi akışının genel eğilim olduğunu görüyoruz. 2016 yılında 20 yıldızlı internet şirketlerinin yetenek göçü haritası, bu şirketler arasında çok sayıda insanın koştuğunu gösteriyor.
Yani gelecekteki soru insanları nasıl tutacağınız değil, insanları nasıl hareket ettireceğiniz. İçeri akmasına izin vermezseniz, dışarı çıkacaktır. Güçlü kalmak imkansızdır. Örneğin, Tencent'te dahili çalışanların patronlarını yeniden seçebilecekleri bir "Yaşayan Su Planı" vardır.
İnsanlar neden hareket etmelidir? Hiç kimse bir göreve bağlı kalmaya istekli olmadığı için, insanların iş ve yaşamdan bağımsız olarak anlamlı yaşamak istemeleri daha önemlidir. Organizasyon yönetiminde en zorlayıcı şey budur. Bu nedenle, gereksiz insanlar ve yanlış meşguliyet sorununu çözmenin bir yolunu bulmalıyız.
Bu elbette çok zor, çünkü bugünün parçalanması çok ciddiydi ve yeni etkiler ve zorluklar devam ediyor. Yönetimde parçalanmayı ve yanlış işi nasıl ortadan kaldırırız? Bunlardan biri iş sahnesinin anahtar sözcüklerini değiştirmek ... Geçmişteki iş sahnesinin anahtar sözcükleri "emirler ve haklar" idi. Bugün bambaşka olan "büyüme, yaratıcılık geliştirme ve zamana ayak uydurma" dan bahsetmek istiyorum.
Kuruluşunuzun etkinleştirme senaryosu düşükse, çalışanlar daha güçlü bir platform bulacaktır; olanak sağlama senaryonuz yüksekse, çalışanlar önce dahili olarak yeni fırsatlar bulacaktır. Çalışanları güçlendirmek istemiyorsanız, beyin göçü kaçınılmazdır. Yetenekleri gerçekten çeken şirketler, kurumsal organizasyon departmanlarının sınırlarını aşacak ve çalışanların farklı çalışma modüllerinde kendi kendine başarı elde etmesine izin verecektir.
2. Müşteri sınırı
Apple'ın iPhone serisi çok sayıda sadık müşteri yetiştirdi.Apple'ın yeni modellerinin piyasaya sürülmesiyle müşterilerin kullandıkları telefon modelleri değişse de iPhone'a olan tutkusu hiç değişmedi.
Ama 10 yıl öncesine gidersek, Nokia cep telefonu pazarına hakim olan "büyük adam". Ancak Nokia, 2007'de yeni bir cep telefonunun - iPhone'un - parlaklığını yakalayacağını tahmin etmezdi. Apple cep telefonunun görünümü, cep telefonu endüstrisinin geleneksel kalıbını kırdı, yeniliği rakipleri taklit etmekten gelmedi, ancak endüstri sınırlarını aştı ve cep telefonlarının geleceğini yeniden tanımladı.
Sınırları aşmak birçok sektörde değişiyor. Dijital ekonominin gelişimi, yapay zekanın dikkatini çekmiştir. Ailede mobil cihazların statüsü yükselmeye devam ettikçe akıllı ev kavramı oldukça popüler hale geldi ve pazarın merakla beklediği bir modül haline geldi.Özellikle son müşterilerinin verilerinin getirdiği değer birçok firmanın umudu haline geldi. kaynağı.
Açıkçası, akıllı evin "büyük pastası" son derece caziptir, ancak mevcut bir rakip veya yeni bir "davetsiz misafir" olsun, bu "pastayı" yemek kolay bir iş değildir. Tekel neredeyse imkansızdır.
Akıllı ev, kapsamlı bir hizmet sistemi olarak uzun bir endüstri zincirine, geniş bir ürün yelpazesine, yüksek teknik gereksinimlere ve çeşitlendirilmiş satış kanallarına sahiptir.Bir veya iki geleneksel şirketin pazarı tekelleştirmesi zordur.İhtiyaç duyulan şey, sınırları aşmak için endüstriler arasında işbirliğidir. Bu "pastayı" bir araya getirmenin getirdiği büyük faydalar.
İstihbarat ve bilişim talebi, endüstrinin sınırlarını aşıyor ve daha fazla endüstri ve işletme arasında derinlemesine etkileşimi ve işbirliğini teşvik ediyor. Bu, yalnızca geleneksel iş modeline son derece yüksek zorluklar getirmekle kalmıyor, aynı zamanda her endüstrinin Entegre geliştirme modelinde, endüstriler arasındaki sınırlar gittikçe bulanıklaşıyor ve endüstri algıları artık geleneksel deneyime dayalı olamaz.
Chen Chunhua'nın yorumu:
10 yılı aşkın bir süre öncesine bakıldığında, Bird ve Amoi gibi birçok yerli cep telefonu markası piyasada satıldı, ancak kısa süre sonra Samsung ve Motorola gibi çok uluslu cep telefonu markaları tarafından ortadan kaldırıldı. Bunun nedenlerinden biri, yerli cep telefonlarının sadece fiyatı en aza indirmeyi düşünmesi ve yukarı ve aşağı sanayi zincirinin faydalarına dikkat etmemesidir.Onun yerine, bu çok uluslu markalar, değer zincirinin ortak yapısının ve ortak yaşamının çok farkındadır, tüm sanayi zincirini korur ve ortak refah elde eder. Günümüzün yeni cep telefonu yarışmasında Huawei ve OPPO gibi yerli cep telefonu markaları da endüstriyel zincirin simbiyozunu stratejik bir nokta olarak görüyorlar.Tipik durum aslında Xiaomi'dir.
Bir simbiyotik girişimin gelecekteki örgütsel biçimi, acil bir dönüşümle elde edilemez. Ancak, birçok sektördeki şirketlerin tüm değer zincirini açması veya yukarı ve aşağı sanayi zincirleriyle birlikte var olması, bu tür şirketlerin sınırları içeriden dışarıya kırması ve simbiyotik bir işletmeye dönüşmesi gerekiyor.
Bilim ve teknolojinin hızla gelişmesi ve çevrenin karmaşıklığı geleneksel rekabetin önündeki engelleri ortadan kaldırmış, sanayi sınırlarının ve rekabetin önündeki engellerin ortadan kalkması da bu çağın en büyük fırsatı haline gelmiştir. Yeni dönemde en esnek firmalar rekabette kazanacak.
Bir işletmenin yönetim verimliliğini artırmanın anahtarı, sınırları açmak, duvarları yıkmak ve dış cepheye bakacak şekilde iç mekanı bir bütün halinde entegre etmektir. Bilgeliği dahili olarak toplayabilmek ve dışarıdan müşteri değerinin yaratılmasına ve desteklenmesine gerçekten uyabilmek için, organizasyonun sınırları müşterilerin olduğu yerde olacaktır. Genel olarak, belirsizliği yönetebilmeliyiz, tüm maliyetler değerle ilişkili olmalı ve maliyet ve sinerji verimliliği aynı anda yapılmalı ve gelecekte fırsatlar olacaktır.
Bir simbiyotik organizasyonun amaçlarından biri, organizasyonun üyelerinin her spesifik işi ve hatta organizasyonun ürün ve hizmetlerini yeri doldurulamaz hale getirmesi ve organizasyonun liderinin simbiyotik markayı ve hatta simbiyotik "yeri doldurulamaz" gelecekteki gelişimini yapabilmesidir. Simbiyotik organizasyonların sürdürülebilir gelişimi için en güvenilir yol.
Geçmişte, İnternet'in hızlı gelişimi gerçeğine dayanarak, birçok kuruluş, yeni pazarlar, yeni kaynaklar ve yeni fırsatlar bulmak için çevrimiçi temettülere güvenmeye devam etti. Kuruluşun hızlı gelişim hedefleri peşinde koşmasıyla, son 100 yılda tüm iş dünyasına yetişmeye çalıştılar. Yıl ortasında olgunluğun temposu ve hızı.
Bunlar arasında, karşı saldırı ve üstünlük elde etmek için teknolojinin yükselişine güvenen yeni kuruluşlar değil, aynı zamanda çevrimiçi bölgelerini genişletme sürecinde dönüşüm yoluyla gelişen geleneksel kuruluşlar da var.
2015 yılında doğan ortak gardırop şirketi Yi Er San, geleneksel üst düzey elbise kiralamayı günlük kıyafet kiralamaya dönüştürdü ve çılgınlığı önceden paylaşma dalgasının tadını çıkarmayı stratejik bir odak haline getirdi.
Sabit pazara bağımlılıktan kurtulmak için China Merchants Bank, daha verimli ve kullanışlı hizmetler sunmaya istekli olan kendi çevrimiçi hizmet ağını kurmaya çalışmaktadır. Aynı zamanda, gittikçe daha fazla kuruluş kendi gelecekteki pazarlarını tanımlama yeteneğine sahiptir, Pazar istekleri ve tutkuları olmasına rağmen, genellikle bazı endişeler eşlik etmektedir.
Elde edilen başarılar göz önüne alındığında, kuruluşlar "kendini beğenme" eğilimindedir, bu da daha hızlı ve daha gevşek karar almaya, ciddi ve objektif gözlem ve analiz eksikliğine ve yönetimin zekasına çok fazla güvene yol açar ve bunu geçmiş deneyimlerle elde edeceklerine inanırlar. Daha fazla fırsat, acelecilik ve durgunluk izleyecek ve piyasa tarafından terk edilmek nihai bir sonuç haline gelecek.
Chen Chunhua'nın yorumu :
Günümüzde pek çok şirket teknoloji yüzünden değil, büyük ölçüde kendilerini ortadan kaldırdıkları için eleniyor, yeri doldurulamaz değil. Bence en iyi ürünler insanlarla birlikte "gönülden". "Hediyeler" maddi çerçeve, sevgi, sürpriz ve bağımlılığın ötesinde bir nevi kalp transferidir. Ürün bu üç şeyi sağlayamazsa kullanıcılar tarafından takip edilmeyecektir.
Bu uzun mesafe İnternet yarışında Xiaomi, "daha pratik" bir imaj yarattı.
Lei Jun birçok kez kamuoyuna şunları söyledi: "Daha azını yapmak ve bunları en uç noktaya kadar yapmak en iyi stratejidir. Daha azını yapmanız gerektiğinde, bunu iyi yapmak için gerçekten daha fazla enerjiniz olur."
Xiaomi'nin geliştirme yönteminin cazibesi, Tüm organizasyon odaklanmış ve kararlıdır , Karmaşık şeyler yapmak için güçlerini birlikte odaklamak için işbirlikçilerini entegre edebilirler veya çok basit bir şeyi tamamlamaya odaklanarak bir şeyi daha rafine ve verimli hale getirebilirler; ve müşteri düzeyinde Xiaomi'nin gösterdiği şey Daha sıra dışı ve seçkin ürünler sağlayabilir ve sonuçta tüm toplumu verimliliği ve değeri iyileştirmeye teşvik edebilir.
Simbiyotik organizasyonlar için, "müşteri ihtiyaçlarını nasıl daha iyi karşılayabiliriz?", Organizasyon üyelerinin düşündüğü tüm konuların kökü ve özüdür ve aynı zamanda kararlı, odaklı ve soğukkanlı çalışmanın da köküdür. Bu sadece profesyonel bir gereklilik değil, aynı zamanda bir inanç sistemidir. sonucu.
Pratik çalışma, sürdürülebilir bir organizasyon sisteminin temelidir.Ciddi ve pragmatik olanlar, hayatta kalma ve gelişme için giderek daha fazla fırsata sahip olacaklar.
Bu makalenin içeriği "Ortak Yaşam: Geleceğin Kurumsal Organizasyonlarının Evrimsel Yolu" kitabına ve Profesör Chen Chunhua'nın Pekin Üniversitesi Yüzüncü Yıl Konferans Salonu'nda ve NetEase Ekonomist Yıllık Konferansı'nda "Ortak Yaşam Sınıfı" nda yaptığı konuşmalara dayanmaktadır.
