Sadece insanları tespit ederek insanları iyi kullanabilir ve doğru insan olarak kalabiliriz
Temel notlar Organizasyon yönetimi
Bu makalenin kalitesi: Lezzet: Erkek ve Han Ziyafeti
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Başarılı yöneticiler neden bir şeyleri yapabildikleri için değil, insanları yönetebildikleri için?
- Çalışanlar "yapmamı istiyorum" dan "yapmamı istiyorum" arasında nasıl yapılır?
- Neden bulduğunuz insanları kullanmak her zaman zor? Yararlı olanları saklayamıyor musunuz?
Drucker, "21. Yüzyılda Yönetim Zorlukları" nda 20. yüzyılda yönetimin en büyük katkısının sektördeki çalışanların üretkenliğini 50 kat artırmak olduğunu, 21. yüzyılda yönetimin zorluğunun bilgi çalışanlarının üretkenliğini 50 kat artırmak olduğunu belirtti. .
Bu, iş liderlerinin ve yöneticilerin çalışanların potansiyelini nasıl canlandırabileceğine dair yeni gereklilikler ortaya koymaktadır.Yönetimin dayanağı olarak, performans yönetiminin rolü apaçıktır.
Pratik uygulamalarda, yöneticiler genellikle çok fazla insan gücü ve malzeme kaynağı tüketir ve sonuçlar tatmin edici değildir:
Herkes standardı karşılıyor, ancak şirketin performansı standardı karşılamıyor; yıllık değerlendirme, ancak yetenek ve performans gelişmedi.Lider, değerlendirme sonuçlarının çarpıtıldığına inanır ve çalışanlar değerlendirmenin formalite olduğunu ve performans yönetiminin ikilem içinde olduğunu düşünür. Performans, çalışanları değer yaratmaya ve kurumsal gelişimi gerçekleştirmeye doğru şekilde nasıl yönlendirebilir?
1. Yöneticiler, performansın en büyük destekleyicileridir
Aslında, yöneticiler doğayla çevrilidir ve insanlarla ilgili her şey yönetimle ilgilidir.
Son derece bağlı çalışanlar, işletmenin hızlı gelişimini sağlayan ve hedeflere ulaşmak için beklentileri aşan kaynak ve motordur. Yöneticilerin performans yönetimi hedefi, çalışanlara düşük bağlılıktan yüksek bağlılığa geçiş için ilham vermektir.
Shanghai Jiaotong Üniversitesi, Antai Ekonomi ve Yönetim Koleji'nde EMBA dersleri profesörü olan Dr. Ye Aci, 20 yıllık kariyeri boyunca sadece dört kuruma hizmet vermiştir. Çin Bilimler Akademisi Şangay Gözlemevi , İkincisi Shanghai Bell Alcatel , Üçüncü Standard Chartered Bank Dördüncüsü Fosun Group.
Dört seviyeli Tao, büyü, sihir ve uygulama seviyesinden dört seviyeli performans yönetimi-BOSS modelini özetledi.
Taoizm ve Hukuk perspektifinden, aşağıdan yukarıya doğru dört performans yönetimi seviyesi vardır: Davranış ( Davranışsal katman ) , Amaç (hedef katman), Strateji (strateji katmanı), Aynı Kültür (kültürel katman) , Bu dört seviyenin ilk harfleri bir kelimeyi oluşturur: BOSS.
1. Davranışsal yönetim: Eylem doğrudur, sonuç kötü olmayacaktır
Davranış düzeyinde yöneticiler şunlara inanır:
Eylem doğru olduğu sürece sonuç kötü olmayacaktır.Bu tür şirketler sistem ve süreç kontrolünü vurgular. Çin'deki birçok şirket, çok katı disiplinlere sahip olan Great Wall Motors ve Wanda gibi davranışsal düzeyde çok iyi yönetiyor.
Bu seviyedeki yönetim performansının odak noktası, yöneticinin davranışlarıdır, örneğin işte saatin zamanında girme gerekliliği, telefonun üç kez cevaplanması, dersin başlamasından önce üç tek tip alkış, sabah egzersizleri ve seçkin yeminler ve kıyafet kuralları gereksinimleri Elbette, olumsuz davranışların listeleri vb. Vardır.
Özellikle yerli imalat sanayi güçlü, patron askerde tecrübeli ise, özellikle bu yönetim yöntemini tercih ediyor.
2. Hedef seviye yönetimi: Kara kedi veya beyaz kediden bağımsız olarak, fare yakalamak iyi bir kedidir
Hedef seviyesi yönetimi ısrar ediyor: "Beyaz kedi veya kara kedi olursa olsun, fare yakalamak iyi bir kedidir". Yöneticiler süreci ve hatta araçları umursamazlar. Her şey sonuçlarla konuşuyor .
Peter Drucker tarafından önerilen MBO (Hedeflere Göre Yönetim) bu seviyenin ihtiyaçlarına cevap verir.Hedef seviyede iki ortak yönetim aracı vardır.
Yönetim Ustası: Peter Drucker
KPI (Anahtar Performans Endeksi)
KPI'nin özü, performans sonuçlarını bazı temel göstergelerle ölçmektir.
Süreçten ziyade sonuçlara bakar İkincisi, sonuçları ölçmek için bazı temel göstergelere oldukça özetler, böylece KPI'nin özü olan ikincil göstergelere dikkat etmez.
Böyle bir öze dayanarak, KPI'nin dezavantajları olduğu aşikardır. "Göstergeleri hedef alır".
Örneğin, çalışanınızdan gelecek hafta iki soruşturma raporu yayınlamasını isterseniz, iki soruşturma raporu için çok çalışacak ve iki soruşturma raporunu hedef olarak kabul edecektir. Ama istiyorsun Anket raporunun gerçek amacı, müşterilerinizin ne düşündüğünü bilmektir. , Soruşturma raporu sadece bir görevdir. Ayrıca astlarınız için bir hedef belirleyip önümüzdeki hafta 20 adayı görüşmeye davet ediyorsunuz, hedefiniz bu mu? Aslında değil. Çünkü davetten sonra katılım oranları, yerine getirme oranları vb. Vardır. Gerçek amaç doğru kişiyi bulmaktır .Bu nedenle, KPI'lar çalışanların "yapmak istediğimi" kurması için daha çok, çalışanların inisiyatifini uyandırmak ve çalışanların "yapmak istediğim şey" farkındalığını oluşturmalarına izin vermek içindir.
OKR (hedefler ve temel sonuçlar)
OKR, hedefin kendisine dönmenizi sağlayan bir araçtır ve gerçekten "nerede ateş edileceğinin" gücünü "silahın sesini duyan" insanlara aktarır.
Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları, çalışanların ve yönetimin bu konuda oyun oynamaya yönelik ekonomik motivasyonunu temelden ortadan kaldıran ikramiyelerle bağlantılı değildir.
OKR, çalışanların nereye gittiklerini ve nereye geldiklerini anlamalarına yardımcı olmak için gerçekten bir gösterge panosu haline geldi, böylece performans yönetiminin amacını çalışanları kontrol etmekten çalışanlara hizmet vermeye kadar değiştirdi.
OKR'de, hedef belirleme "azı daha fazladır" ilkesini izlemelidir. Ancak hedeflerimizi küçük tuttuğumuzda gerçekten odaklanmaya ulaşabiliriz. Başınızı sallamak ve "hayır" demek, gülümsemeyle "tamam" demek kadar önemlidir.
Anahtar sonuç, hedefe ulaşmak için kaldıraç ve önemli düğümlerdir.
Spesifik, zamana bağlı ve zorlayıcı olmalı, ancak ulaşılabilir olmalılar. En önemlisi, ölçülebilir ve doğrulanabilir olmalıdır.
40 yıldan daha uzun bir süre önce Intel, bir ölüm kalım geçişi "parçalama eylemi" yaşadı. O sırada, OKR'nin babası ve eski CEO'su Andy Grove hala şirketin başkan yardımcısıydı.
Intel, pazardaki büyük talebi karşılamak için ilk yüksek performanslı 16 bit mikroişlemciyi 8086 geliştirdi.
Ancak kısa bir süre sonra Motorola, daha hızlı ve daha kolay programlanabilen bir 68000 geliştirdi ve bu da 8086 mikroişlemcinin yerini aldı.
"Parçalama Operasyonu" nda Intel, en tepeden 2.000 kişiyi kadroya toplayan bir ölüm kalım savaşı başlattı ve sonunda 16-bit çip mikroişlemci pazarını yeniden kazandı. Süper OKR'ye meydan okuyarak, şirketin kullanıcı sayısı katlanarak arttı.
Aşağıdaki, Intel tarafından 1980'in ikinci çeyreğinde başlatılan "Parçalama Operasyonu" OKR'dir.
Intelin hedefleri:
Aşağıdaki şekilde ölçülen en iyi performansa sahip 16 bit mikroişlemci serisi 8086'yı yapın.
Önemli sonuçlar (1980'in ikinci çeyreği):
8086 serisinin (Uygulama Geliştirme Departmanı) performansını gösteren 5 kıyaslama geliştirdi ve yayınladı.
Tüm 8086 serisi ürünleri yeniden paketleyin (Pazarlama Departmanı).
8MHz bileşenleri üretime koyun (mühendislik bölümü, üretim bölümü).
En geç 15 Haziran'da matematik yardımcı işlemcisini (Mühendislik Bölümü) örnekleyin.
Elbette, KPI'lar ve OKR'ler sadece araçlardır ve araçların kendilerinin yönetim kültürüne uyması gerekir.Araçları değiştirmeden önce, önce yönetim düşüncesini değiştirmeliyiz.
İşletmeler için en iyi yönetim aracı "basit ve güvenilirdir". Yönetim aracı ne kadar basitse, herkes için kullanımı o kadar kolay ve yönetim maliyeti ne kadar düşükse, yönetim sonuçlarına ulaşmak o kadar kolay olur.
3. Stratejik yönetim: Yön doğru olduğu sürece, ne kadar uzakta olursa olsun, her zaman ulaşabilirsiniz.
Strateji, kaynakların dağılımını belirler ve yöneticilerin davranışlarını belirler.
Başarılı bir yönetici sadece şirketin stratejisinin ne olduğunu anlamakla kalmamalı, aynı zamanda stratejinin kodunu çözmeli ve analiz etmeli ve ardından bunu takıma aktarmalıdır. Astlar ne yapmaları gerektiğini bilmiyorlar ki bu yöneticinin en büyük hatasıdır.
Stratejik yöneticilerin yapması gereken, doğru kişilerin doğru şeyleri yapmasını sağlamak ve önemli bir fark yaratabilecek birkaç ölçüme odaklanmaktır. .
Google'ın kurucusu Larry Page'in dediği gibi, başarılı kuruluşlar genellikle " Mevcut kaynakların kullanımını en üst düzeye çıkarın ve üst düzey ürünler oluşturmaya odaklanın ".
Bu nedenle, bu seviyedeki yönetim yöntemi, "yukarıdan ve aşağıdan aynı arzuya sahip olan kazanır", stratejik ayrıştırma ve uygulama üzerinde vurgu yapar ve hedeflerin dengeli gelişimini vurgular BSC (dengeli puan kartı) böyle bir araçtır.
BSC (Dengeli Puan Kartı)
BSC, 1990'ların başlarında Harvard Business School'dan Robert Kaplan ve Nolan Norton Institute yöneticisi David Norton tarafından "Geleceğin Organizasyonel Performans Ölçüm Yöntemi" için önerilen bir performans değerlendirme sistemidir.
Dengeli puan kartı, stratejinin tamamını dört boyuta ayırır ve bu dört boyut ilericidir.
İlk boyut finansal boyuttur.Tüm şirket stratejileri finansal verilerle gösterilmelidir.Bu genellikle üç göstergeyi içerir.
- Şirketin büyüklüğünü temsil eden gelir;
- Şirketin gücünü temsil eden kar;
- Kar marjı, şirketin karlılığını temsil eder.
Finansal boyut ilerledikçe, finansal getiri ne getirecek? Araştırmalar onun bir müşteri olduğunu gösteriyor. Yani ikinci boyut müşteri boyutudur.
Öyleyse müşteriler neden hizmetinizi kullanıyor? Esasen iş süreci farklı olduğu için, yani müşterilere hizmet etme şekli farklı olduğu için, üçüncü boyut süreç boyutudur.
Farklı sürecin nedeni nedir? Araştırmalar, çalışanlar farklı şekilde öğrendikleri ve büyüdükleri için dördüncü boyutun çalışan boyutu olduğunu gösteriyor.
Haidilaonun hizmeti övgüyle karşılandı. Haidilaonun patronu Zhang Yong, "Müşteri memnuniyetini gerçekten önemsediğimi mi düşünüyorsun? Yanılıyorsun, çalışan memnuniyetini daha çok önemsiyorum" dedi.
"Bana 50 memnun müşteri vermek yerine bana 5 memnun çalışan vermek daha iyidir. 50 memnun müşterim varsa ama çalışanlar memnun olmazsa müşteriler hiç memnun kalmaz.
Yani 5 memnun çalışanım varsa sınırsız memnun müşteri getirecekler. "
Bu nedenle, çalışanların öğrenmesi ve büyümesi nihayet Haidilao'ya düzenli bir müşteri akışı getirdi.
Ancak, dengeli puan kartı bir çerçeve oluşturdu, ancak stratejinin belirli ve sistematik bir tanımını sağlamadı, bu nedenle iki usta birkaç yıl sonra Strateji Haritası (strateji haritası) adı verilen yeni bir konsept ortaya koydu.
Strateji Haritası (strateji haritası)
Stratejik haritanın özü, işletmenin üç tür sermaye, yani insanlar Güç sermayesi, bilgi sermayesi ve örgütsel sermaye , Yenilik yapmak ve stratejik avantajlar ve verimlilik sağlamak. Bu, şirketin müşterilere ve pazara belirli bir değer katmasına ve nihayetinde hissedar değerini gerçekleştirmesine olanak tanır.
Strateji haritası çizmenin altı adımı vardır.
İlk adım, hissedar değerinin yani mali yönünün getirisini belirlemektir. Hissedarlar önümüzdeki iki, üç, hatta beş yıl içinde nasıl bir hedefe ulaşmayı umuyorlar? Bu hedef ile mevcut statüko arasındaki boşluk, hissedar değer farkıdır.
İkinci adım, müşterinin değer önerisini incelemektir. Hissedarlar arasındaki değer farkını nasıl kapatabiliriz? Mevcut müşterileri analiz etmek ve değer önerilerini ayarlamak gerekiyor, yani müşteriler neden hizmetlerimizi almaya geliyor?
Müşterilerin değer önerileri genellikle aşağıdaki gibidir:
En düşük maliyet Ürün yeniliği ve liderliği Kapsamlı müşteri çözümleri sağlayın
Üçüncü adım, değer geliştirme için zaman çizelgesini belirlemektir. Müşteri değer önerisiyle ilgili olarak, şirket ne kadar süreyle ve hangi düzeyde hizmet sağlıyor? Öncelik nerede? Kaynak girişi nasıl düzenlenir?
Dördüncü adım, bazı stratejik temaları belirlemektir. Bu, şirketin kısa, orta ve uzun vadede ne yapması gerektiğini belirlemek için çok kritik bir iç süreçtir.
Beşinci adım, stratejik hazırlığı geliştirmektir. Şirketin mevcut maddi olmayan varlıklarını ve stratejik hazırlığını, temel süreçleri destekleme becerisine sahip olup olmadığını analiz edin ve iyileştirmenin yollarını bulun.
Altıncı adım, bir eylem planı oluşturmaktır. Önceden belirlenen stratejik haritaya ve bunlara karşılık gelen farklı hedef göstergelere ve hedef değerlere dayalı olarak, bir bütçe mekanizması oluşturmak için bir dizi eylem planı ve kaynak tahsis edilir.
Kurumsal strateji haritası
Stratejik harita, esasen bir savaş komuta haritasıdır; nerede olduğumuzu, nereden gideceğimizi, nasıl gideceğimizi, yolun ne olduğunu ve oraya nasıl gideceğimizi içerir.
4. Kültür yönetimi: aynı değerlere sahip insanları bulun
BOSS modelinin kurucusu Ye Aci, bir keresinde Google İK ile yarı zamanlı çalışanların değerlendirilmesi hakkında tartıştı ve bu tartışma bir ölçüde BOSS modelinin kurulmasını da teşvik etti.
Ye Aci, Çin'deki birçok ailenin bir dadıdan evi temizlemeye yardım etmesini isteyeceğini keşfetti, ancak saatlik çalışma için nasıl bir gösterge oluşturuyorlar? Görünüşe göre performansı nasıl değerlendirirseniz değerlendirin, tamamlaması zor.
Bazı insanlar evde toz olmadığı sürece ödemenin sonuca bağlı olduğunu söylüyor. Ama görebildiğin yerde toz yok, göremediğin toz varsa ne yapmalısın?
Diğerleri, çocuğun ağlamamasını sağlamaları gerektiğini söyledi. Ancak yarı zamanlı iş çocuktan uyku hapı almasını isterse, çocuk ağlamaz, ancak bu gerekli değildir. Yani dizini nasıl belirleyeceğiniz önemli değil, bu teyzenin bununla başa çıkmanın bir yolu var.
Googledan insanlar Ye Aciye şöyle dedi: "Neden teyzeler için göstergeler belirlemeniz gerekiyor? Teyze olmak için hijyenik birini bulmak en iyi yol. Çalışmak için sizinle aynı rüyayı gören birini bulun . "
Bazı işleri birlikte gerçekten başarabilen insanlar, aslında aynı kültürü ve değerleri paylaşanlardır.
Silikon Vadisi'ndeki birçok şirket bugün bu yöntemi kullanıyor, Çalışanlar için göstergeler belirlemeyin ve çalışan davranışını değerlendirmeyin. Çünkü puan alındığında, çalışanların sıralanması kaçınılmazdır, bu da çalışanları geride bırakacaktır.
İnovasyon odaklı bir şirket için başarısızlığa izin vermek iyi bir gelenektir .. Başarısız fikirler neden niteliksiz olarak etiketlenmelidir?
Google ve Microsoft için aynı rüyayı gören kişileri bulmak, performans yönetimlerinin sırrıdır. Huawei Temel Yasasında belirtildiği gibi, "Huawei'nin kaynakları tükenecek ve yalnızca kültür gelişmeye devam edebilir."
Kültürel düzeyde, yöneticilerin inşa etmek istedikleri asırlık bir temeldir ve şu anda öngörü çok önemlidir.
Karşılaştırmak zorundasın, bu şirket 100 yıl sonra nasıl olacak? Bu noktada firmayı ürün seviyesinde tanımlayamazsınız, ancak kültürel seviyeden firmanın nasıl olacağını tarif edebilirsiniz.
Tıpkı Jack Ma'nın dediği gibi, "Dünyanın zor işi olmasın", bu vizyon 100 yılda gerçekleşmeyebilir, bu çok uzun vadeli ve gelecek bir şey.
Ama ne olursa olsun, vizyon kaybolmayacak, bu bir Hangi üst düzey yöneticiler nihayetinde işletmeye katkıda bulunmalıdır? .
Alibaba, 23:00
Bu nedenle, performansın nasıl yönetileceğine ve iyileştirileceğine dair standart bir cevap yoktur, en önemli nokta işletmenin mevcut seviyesini anlamaktır.
Ren Zhengfei'nin "Grayscale of Management" adlı makalesinde ilgili bir yorumu var, "Yönetimin iyileştirilmesi için aciliyete sahip olmalıyız, ancak aynı zamanda sakin ve sakin olmalı ve körlüğü azaltmalıyız.
Kısa vadeli acil veya kısa vadeli faydalar için uzun vadeli pişmanlık duyamayız. Yarının gök gürültüsünü gömerken bugünün ateşini kurtaramazsınız. Yönetim reformu, pratik amaçlardan başlama ve uygulanabilir amaçlara ulaşma ilkesine bağlı kalmaya devam etmelidir. "
Yönetimde asla standart bir cevap yoktur, en iyisi yoktur, sadece en uygun olanı vardır. .
