Chen Chunhua: Çin İşletmelerinin Dönüşümünde Gezinme Çin İşletmelerinin Dönüşüm Kavramı ve Uygulaması
Chen Chunhua
Lütfen bcdef başlığını girin
Pekin Üniversitesi Ulusal Kalkınma Araştırma Enstitüsü'nde Yönetim Profesörü, büyük değişimler çağında örgütsel yönetim üzerine ders veriyor. Çin'de kurumsal kültür ve strateji alanında tanınmış bir uzman olarak, art arda İşletme Fakültesi dekan yardımcısı, Ekonomi ve Ticaret Okulu yönetici dekanı, profesör ve South China University of Technology'de doktora süpervizörü olarak görev yaptı. 2013'ten 2016'ya, New Hope Liuhe Co., Ltd.'nin eş başkanı ve CEO'su olarak görev yaptı ve New Hope Liuhe'nin başarılı dönüşümüne liderlik etti.
Lütfen başlığı girin abcdefg
Kurumsal dönüşüm temel bir seçimdir. Sürekli dönüşümü seçmezseniz kurumsal gelişim sürdürülebilir olmayacaktır. Profesör Chen Chunhua, düşünme ve felsefeden çok daha fazlası olan New Hope Liuhe'nin başarılı uygulamasından açık ve titiz bir kurumsal dönüşüm modeli çıkardı. Bu, Çinli şirketlerin dönüşümü ve dönüşümü için açık ara en uygun pratik modeldir.
2016'da Luo Zhenyu bana sordu: "2016'da en sık sorulan konu neydi?" Diye sordum, işletmenin dönüşümü.
2016'da dönüşümle ilgili daha çok soru vardı, iki nedeni olduğunu düşünüyorum. Birincisi, mevcut ekonomik ortamımız, sektör tanımları ve hatta karşılaştığımız tüketici grupları yeniden tanımlanıyor. Dış çevre yeniden tanımlandı ve şirketleri değişmeye zorladı; ikincisi, birçok şirket, ister geleneksel bir işletme ister yeni bir işletme olsun, belirli bir kalkınma aşamasında sürdürülebilir büyüme zorluğu adı verilen bir zorlukla karşılaşacak, bu sürdürülebilir büyüme sorunu var olmak. Yükselen şirketler, yepyeni bir iş modeliyle bir alana giriyor, iş yaratıyor ve girişimci başarıya ulaşıyor, ancak yeni iş modeli de sürdürülemez.
Dönüşüm sürdürülebilir
Şirketler neden dönüşmeli?
Nedeni basit: sürdürülemez gerçekten sürdürülemez.
Bu yerel bir dil, ama neden sürdürülebilir değil? "Sürdürülebilirlik" aslında sizin tarafınızdan belirlendiğinden, "sürdürülebilirliği" tasarlamıyorsanız, sonuç sürdürülemez. Örneğin birçok kişi, bu kuruluşun bu kişiden ayrılması durumunda bu kuruluşun sorunları olabileceğini söylüyor. Organizasyon, organizasyonun bu kişiye bağlı kalmasına izin verecek şekilde tasarlandıysa, tabii ki bu kişi ayrıldığında sorunlar çıkacaktır; organizasyon tasarımında organizasyon bu kişiye bağlı değilse, kimse ayrılırsa organizasyon etkilenmeyecektir dedim. Organizasyonlar aslında yeteneklidir ve kimse olmadan hayatta kalabilir. Ama asla bu şekilde tasarlamadıysanız, organizasyonun bu kişiye güvenmesine izin vermelisiniz Açıkçası, organizasyon onu gerçekten terk ederse işe yaramaz. Dolayısıyla sürdürülebilirlik, sürdürülebilirlik düzenlemesine bağlıdır: Sürdürülebilirlik için düzenlemeler yapmazsanız, o zaman sürdürülebilir değildir; Sürdürülebilirlik için düzenlemeler yaparsanız, o zaman sürdürülebilirlik olgusu ortaya çıkmayacaktır.
Bu cümlenin başka bir anlamı var - bir işletmenin değişiminin ve dönüşümünün sonu yok. New Hope Liuhe'ye döndüm ve ilk organizasyonel dönüşüme ve ardından ikinci organizasyonel dönüşüme başkanlık ettim Meslektaşlarımız bana, Öğretmen Chen'e, dönüşümün ne zaman sona ereceğini sordu. Haklısın dedim, cevabım, bitmediğinde daima dönüşüm yolunda olmalısın. 3 yılda 5 organizasyonel dönüşüm yaptım.
Dış pazar burada bitmeyeceği için, sürekli değişecek ve değişecektir, bu nedenle "sürdürülebilirlik" için düzenleme yapmazsanız, o zaman sürdürülebilir olmayacaksınız.
Dışarıdaki ince ve önemli değişiklikleri görmek için iki resim kullanıyorum.
Hillary Clinton herkesi yakından tanıyor, geçen yıl ABD başkanlık seçimlerine katıldı, 2008 başkanlık seçimlerine de katıldı. 2008'de onun merkez olduğunu göreceksiniz ve herkes onun fotoğraflarını çekecek; 2016'da onun arka plan olduğunu göreceksiniz - gençler temelde arka plan olarak onunla özçekimler yapıyorlar. Neden bir selfie? Çünkü gençler için çekim yaparken kendini göstermesi gerekiyor ve geri kalan herkes arka planda. Geçenlerde fotoğraf çekmek için sürüklendiğimde büyükler 2008'deki gibi, 90'larda doğanlar 2016 gibi fotoğraflar çekti. Dolayısıyla dünya gerçekten değişiyor, aynı kişi aynı şeyle yüzleşse bile, farklı zamanlarda davranış mantığı tamamen değişiyor.
Biri bana sordu, sabit olan nedir? Cevabım da çok basit, sabit değişimdir.
Bu nedenle kurumsal dönüşüm temel bir tercihtir. Dönüşümü, sürekli dönüşüm seçimini yapmazsanız, sonuç sürdürülebilir olmayacaktır.
Sürdürülebilir olmak için üç şeyi iyi yapmalıyız
Her zaman, herhangi bir ortamda, herhangi bir sektörde, ortalama seviyeyi aşan mükemmel şirketlerin olacağına her zaman inandım. Bunu iyi yapmazsanız, çevre ya da sektör yüzünden değil, kendiniz yüzünden olmalı.
Seçkin şirketler sürdürülebilirliği nasıl düzenler? Öne çıkan şirketlerin yaptıklarına bir göz atalım. En önemli birkaç mükemmel kurumsal davayı sağlamlaştırdım ve 20 yıl boyunca takip ettim. Bu şirketler, hiçbir ortamda çok fazla acı çekmemeleri ve hatta fırsatları her zaman yakalamaları için üç şey yaptılar.
İlk şey, sürekli büyümeyi sürdürmek ve asla yavaşlamamaktır. Dış çevrenin zorluklarını ve etkilerini bir bahane olarak kullanmayın, ancak her zaman fırsatları arayın ve değişikliklere yanıt vermek için her zaman büyüme arayın.
İki oturumdan önce ve sonra en çok tartışılan konu, reel ekonomi ile sanal ekonomi arasındaki çatışmadır. Bana göre, reel ekonomi ile sanal ekonomi arasındaki ilişki bir çatışma değil, bir entegrasyon ilişkisidir. Reel ekonomi iyi olsun ya da olmasın, anahtar kendi verimliliğinde yatmaktadır. Pazarda kapasite fazlası ve arz fazlası olması durumunda, işletmeler için en önemli gereklilik verimlilik ve hassasiyettir. Hassasiyet ve verimlilikle pazar fırsatı sizindir. Bu nedenle, reel ekonomiyi bozan ya da altüst eden sanal ekonomi ya da İnternet teknolojisi değil, reel ekonominin kendisi yeterince verimli değil. Verimlilik ayarlanırsa, fırsat hala reel ekonomide.
GE (General Electric) 2009'da uyum sağlamaya başladı ve iki işletme sattı: biri finans şirketi, diğeri ev aletleri. GE vakasına aşina iseniz, Jack Welch göreve başladığında GE'yi bir imalat şirketinden hizmet şirketine dönüştürdüğünü bilirsiniz.En önemli şey, imalat endüstrisini geliştirmek için bir finans şirketi olmaktı ve ev aletleri, GE'nin güvendiği şeydi. İşe başladık. Ancak GE, stratejik açıdan önemli iki iş biriminin her ikisini de sattı. GE, içsel verimlilik sorununu çözmek istediğinden, bu iki işletmenin genel verimliliğe yeterince katkıda bulunmadığına inanmaktadır. Böyle büyük bir değişiklikten sonra GE yeni bir gençliğe kavuştu. 2013 yılında GE başkanı gururla, GE'nin yeni teknolojilerin yönlendirdiği bir pazar ortamında bir kez daha öncülük ettiğini ifade etti.
Yeni teknolojiler tarafından yönlendirilen pazar, GE için neden bir zorluktan ziyade bir fırsattır? Bu soruyu kendimize sormalıyız.
İkincisi, kişinin kendi hayatını mahvetmesidir, bu şirketler bunu daha derinlemesine yaptı. Pek çok şirketin değişikliklerle baş edememesinin veya kendini sürdürememesinin en büyük nedeni, yaşamlarını yeniden düzenlemek için yeterince çaba sarf etmemiş olmalarıdır - sürekli kendilerini tamamen ayarlayıp değiştirerek. Kendinizde devrim yaratacak kadar çok çalışmazsanız, büyümeyi sürdüremezsiniz.
Eskiden iki yüz metreye kadar koşardım ve hatta koşucu olduğum için insanlarla şakalaştım. Ama sonra her şeyin artık uzun mesafeli koşu olduğunu keşfettim, bu yüzden sürekli ilerlemeler yapmam gerekiyor. Bu atılımın süreci çok acı verici. Koşamayacak durumda olan insanlar gerçekten acı veriyor. Gobi'yi geçip bir maraton koştuktan sonra, ayak parmaklarının tırnakları kaçtı ve tekrar büyüdü. Bu yırtılma acısı yaşanmalıdır. Bu acı verici süreçten geçtikten sonra, şunu göreceksiniz, oh, ben ötesindeyim. Ancak bu sürekli kendini yenileme yoluyla gerçek değişiklikler yapabilirsiniz.
Hepimiz Huawei'nin harika olduğunu düşünüyoruz. Huawei'nin bu 30 yıllık sıkı çalışmada yaptığı en önemli şey nedir? Kendini eleştiriyor! Huawei'in kültürünün temel özü üç anahtar kelimedir: Mücadele, kriz bilinci ve özeleştiri. Bu kültür nedeniyle Huawei çok fazla aşırı eylemde bulundu. Örneğin, şirket birkaç bin çalışana ulaştığında, Ren Zhengfei dahil tüm çalışanları işten çıkarmak için bir hamle yaptı ve hepsi yeniden işe alındı. Örneğin Huawei her zaman generalin de kadro lideri olmasını ve herkesin piyasadan terfi ettirilmesini ve içeriden terfi ettirilememesini şart koşmuştur.Bu nedenle, tüm Huawei'de piyasada terfi etmeden terfi etmek imkansızdır. Örneğin, Huawei yapısını yıkmaya devam ediyor. Son yöntemleri "yetenek piramidinin tepesini patlatmak" - tepede çok az kişi var, bu yüzden daha fazla yeteneğin gelişebilmesi için tepeyi havaya uçurmak. Huawei'nin sloganı şudur: Huawei'yi yenebilecek her zaman Huawei'nin kendisidir. Bu nedenle Huawei büyümeden başka başarı olmadığını söyleyip duruyor, kendilerini sürekli eleştiriyor, şirketin kriz bilincine sahip olmasını istiyor ve zaferi kutlama duygusu yok.
Geçişin en zor kısmı nedir? Aslında, kendi üzerine bir deri tabakası dökmek ve kendi hayatını mahvetmektir. Başarılı bir iş dönüşümü için en önemli şey nedir? Aslında, kendinize karşı acımasız olmalısınız.Kendinize acımasız olmadığınızda, dönüşümü tamamlamanın aslında bir yolu yoktur. Ve kendine acımasız olma süreci tamamen kendi kendine yapılır.
Hepimiz Kazuo Inamori'nin Japonya'da ticaret tanrısı olduğunu biliyoruz.JAL'ın yeniden doğuşu sırasında JAL'i o yıl karlı hale getirdi.Bu kesinlikle bir mucize ve efsanedir. Büyük JAL kaybını kurtarmaya karar verdiğinde, o yıl JAL tarihindeki en yüksek kârı elde edebileceğini kimse düşünmemişti. JAL o yıl neden karlıydı? Bunun en büyük nedeni, kârların% 50'den fazlasının kendi kendine reform denen kendi kendine maliyetin düşürülmesinden kaynaklanmasıdır.
Bu nedenle, bugün birisi bana bir şirketin kar edemeyeceğini söyledi ve ben asla aynı fikirde değilim. Kararınıza bağlı dedim, yeterince kararlı olduğunuz sürece mutlaka kar edersiniz. Çünkü bu, kendinize olan uyumunuza bağlıdır.
Benzer bir durum Samsung. Samsung'un 1997'deki yükselişi, Asya mali krizinin zamanıydı. Asya mali krizi sırasında, herkes hiç şansın olmadığını düşünüyordu ve tam da bu sırada Samsung geri adım attı. 1997'de Samsung, herkesten daha az çaba harcamadan maliyetleri düşürdü ve değişiklikler yaptı. Li Jianxi'nin reform sloganı "Karısı ve çocukları dışında her şey değişmeli". 1997'den önce Samsung hakkında pek bir şey bilmiyorduk, tam da mali kriz sırasında, Asyalı bir elektronik şirketi olan Samsung, bir Avrupa şirketini geride bırakarak dünyanın en güçlü elektronik markası oldu.
Bu nedenle, değişirken ve dönüştürürken, asıl motivasyon kendinizi inkar etmek ve kendinizi değiştirmektir.Aksi takdirde, kendinizi dönüştürmenin bir yolu yoktur Yöneticiler için zorluk aslında çok yüksektir.
Üçüncü şey, pazara geri dönmek ve pazar gelişiminin nesnel yasalarına geri dönmektir. Bu şirketler, piyasadaki değişiklikleri ve kanunları çok ciddiye alacak ve daha sonra sürekli olarak piyasa kanunlarının orijinal noktasına dönecek ve piyasanın nesnel kanunlarından ayrı bir şey yapmayacaklardır.
Hangi sektörde, pazarda, yerde fırsat olmadığını hiç düşünmüyorum. New Hope'a geldiğimde Liuhe'ye geldiğimde birçok kişi bana tarımın çok geri olduğunu, temelde fırsat olmadığını, pazarın iyi olmadığını, üretim kapasitesinin kontrol dışı olduğunu ve piyasa fiyatının kontrol edilemez olduğunu söyledi ... Ama bence bunlar en önemli faktörler değil. En önemli unsur piyasa kanunlarının anlaşılmasıdır: Müşteriler için değer yaratan ürünler kesinlikle parası ödenecektir ve bunun piyasa ile hiçbir ilgisi yoktur.
Jack Ma yeni perakendecilikten bahsediyor Aslında, hepimiz yeni perakendenin ne olduğunu biliyoruz, çünkü Amazon zaten bize ulaştı - Amazon Go'nun sıraya girmesi gerekmiyor ve kasiyer gerektirmiyor. Yeni perakende nedir? Daha akıllı, daha verimli, daha basit ve daha kullanışlıdır. Perakende bu yönde yapılamazsa gerçekten ortadan kalkacaktır. Pek çok insan, büyük mağaza ya da alışveriş merkezi olma şansı yok mu diyor? Büyük fırsatlara sahip olan geleneksel perakende sektörüdür. Herkes, değişmenin kendilerini tamamen inkar etmek, kendi deneyimlerinden bahsetmek değil; iş modelini tamamen yeniden inşa etmek için müşteri değerine geri dönmek olduğunu gerçekten anlamalıdır.
Bu üç nokta, seçkin şirketlerin olağanüstü kalmasının temel nedenleridir. Bu nedenle, bir değişim çağında kurumsal dönüşümün temel bir seçim olduğunu söylüyoruz. Sadece geleneksel şirketler değil, yükselen şirketler de değişmeli. Gelişmekte olan şirketler pazara yeni iş modelleriyle giriyor ve başarıya ulaşmak için iş yaratmayı kullanıyor, ancak yeni iş modelleri de sürdürülemez ve ayrıca süreklilik ve sürekli dönüşüm için tasarlanmaları gerekiyor.
Üç şeyin en zoru - hayatınızda devrim yaratır
Daha önce çok söylemiştim Özetle, dönüşüm, kendini inkar edebilmek anlamına gelir - başkalarının kaderini saymazsın, ancak kendini yok edersen dönüşüm olarak sayılabilirsin. Ancak liderler çoğu zaman değişmeleri gerektiğini hissederler ve hareket etmeyi bıraktıkları noktaya kadar değişirler.
Bazı basit örnekler verin. Şirket toplantılarında liderler her zaman ilk sırada mı oturur? Lider her zaman toplantıda son söz hakkına sahip mi? Mali toplantı, finans sorumlusu neden son sözü söyleyemiyor? Pazarlama toplantısı, neden pazarlamacıların son sözü söyleyemiyor? Liderler her zaman başkalarını değiştiremez ve kendilerini kontrol edemezler.
Başka bir örnek olarak, işimizde günlük alışkanlığımızda yaptığımız daha yaygın eylemler nelerdir? Gelecekle yüzleşmek değil, geçmişi özetlemek konusunda çok endişeliyim. Aylık bir analiz toplantısı yaptığınızda, on dakikalık bir konuşmanın önceki ayı özetlemek için dokuz dakika sürmesi gerektiğini göreceksiniz. Bir dakika kaldığını gördüğünüzde, bir sonraki ay hakkında hızlıca konuşabilirsiniz. Bununla birlikte, geçen ay çok az önemli ve gelecek ay daha anlamlı. Neden bu alışkanlığı değiştirmiyorsunuz? Çünkü geçen ay konuşulacak bir şey var ve önümüzdeki ay konuşulacak pek bir şey yok çünkü bunu düşünmedim. Bu yüzden şirketin aylık toplantısını açtığımda kesinlikle zaman geçirdim.Geçtiğimiz ayın sadece 1 / 3'ü hakkında konuşabildim.Zaman dolduysa ve bitirmediysem üzgünüm aylık iş analizi toplantısında konuşma fırsatınızı iptal edeceğim. Çünkü değer katamazsınız.
Kendini değiştirmeyi reddetme diyoruz, ben şahsen o kadar çok alışkanlığımız olduğunu düşünüyorum ki ondan kurtulmak zor. Her gün kendini inkar diyorsan, o zaman sadece bir fikir devisin.
Dönüşüm uygulaması: iki yönlü sürüş, genel inşaat, kapasite inşaatı
Dönüşüm pratiğini yaparken, istediğim şey konseptin parçası değil, düşünmenin parçası değil, tüm alışkanlıklarımızda ve tüm işletim sistemlerimizde tam bir değişiklik yapmak, buna gerçek dönüşüm deniyor. Nasıl dönüşeceğimi konuşmak için New Hope Liuhe uygulamasından yararlanıyorum.
Strateji ve organizasyon senkronizasyonu
İş dönüşümü yaparken, strateji ve organizasyon aslında aynı anda dönüştü. Genel olarak böyle bir dönüşüm daha zordur. Ama neden iki eşzamanlı dönüşüm? Çünkü dış çevre, kurumsal deneyim ve tarih bunu yapmamız gerektiğini belirler. Bu nedenle stratejik olarak bir gıda şirketine dönüşmemiz gerekiyor. Bir gıda şirketine dönüşmek için, endüstri anlayışımızı yeniden ayarlamalıyız - en önemli anlayış, üreme sonunun güvenli ve güvenilir olması gerektiğidir, bu nedenle üreme üssünü kontrol etmenin stratejik unsurunu gerçekleştirmeliyiz. Gıda ve ıslahın iki unsuru birleştirildiğinde, organizasyon sisteminin değişmesi gerekir, böylece "yerleşimlerin entegrasyonu" politikası uygulanır. Bu yapısal bir değişikliktir. Özel önlemlerin ayrıntıları için, iki yeni kitabım "Değişim bir kuruluşun en büyük varlığıdır" ve "Konsensüs" e bakın.
Bu yapıda aslında yapmak istediğim şey firmanın geriye dönük üretim kapasitesini ortadan kaldırmak. Bu yüzden bir zayıflama planı yaptık, kilo verirseniz satış ölçeği düşer. Meslektaşlarımın çoğu satış ölçeğinin düştüğünü söyledi, bunun nedeni kâr hedefimizin bu kadar yüksek olmaması gerektiğinden mi? Ama benim kuralım karı artırmaktır. Sonuç olarak, satış gelirimiz düşüyor, ancak karlar artmaya devam ediyor (bkz. Şekil 1). Kâr çekme sürecinde, aslında çok iyi getiri elde ettik. Bu nedenle, "Fortune" dergisinin A-hisse pazarında en iyi yatırım getirisi olan şirketler seçiminde 2016 yılında birinci olduk.
Başarının anahtarı: stok aktivasyonu ve artan büyüme
Peki dönüşümde ne yapacağız? Bir şirketin başarılı bir şekilde dönüşmesi için, iki temel şeyin yapılması gerekir, yani ikili iş modeli - orijinal işin ve yeni işletmenin paralel büyüme için nasıl bir alana sahip olacağı ve ardından dönüşümün yeni bir yönde büyümesi için yer açılması.
Yani bence, Başarılı dönüşüm için en kritik unsurlar ikiye bağlıdır: biri stok aktivasyonu, diğeri ise artan büyümedir. Hisse senedi asıl iştir ve artış ise yeni iştir. Birçok insan bana dönüşümün büyümeyi mi yoksa kaybetmeyi mi gerektirdiğini sordu. Değil. Dönüşüm, büyüme veya karlılık durumunda yapılmalıdır, aksi takdirde tersine dönmez çünkü büyümezseniz, sağa döndüğünüzü kanıtlayamazsınız.Sadece sürekli büyüme ve sürekli kârlılık, sağa döndüğünüzü kanıtlayabilir. Öyleyse Çinli şirketlerin dönüşmesi neden bu kadar zor? İki sebep.
İlk neden, Çinli şirketlerin karlılık açısından nispeten zayıf olmaları, dolayısıyla dönüşüm için yeterince kaynak ayırmamış olmalarıdır. Google, Microsoft, IBM gibi firmaların dönüşümü çok kolay ve yukarıda bahsedilen General Electric'in dönüşümü de çok kolay olacak. Çünkü bunlar yeterli kaynaklara sahip, özellikle uzun yıllardır karlı olan fonlar, sakin bir şekilde dönüşebilsinler. IBM'in bir mali politikası vardır - fon stokunun bir yıl boyunca işletme geliri olmadan tutulmasını ve 5 milyon nakit kalmasını sağlamak için. Bizim sorunumuz, bu rezervimiz olmaması ve aynı zamanda dönüşmek zorunda olmamız.
İkinci sebep, asıl işimizin küçük ölçekte stok yapmanın çok kolay olmasıydı, eğer onu çöpe atarsak hiçbir şey kalmayacak.
Bu nedenle kişisel deneyimlerime ve araştırmalarıma dayanarak, Çin işletmelerinin bugünkü dönüşümünde, stok bir süre muhafaza edilmeli ve daha sonra artırılmalıdır.
Envanter aktivasyonu için en önemli üç şeydir.
İlk şey maliyetin yeniden yapılandırılmasıdır. Kazuo Inamori'nin JAL'ı kurtarması aslında maliyetin yeniden yapılandırılmasıydı.Yeni bir ümide, her şeyden önce maliyet yeniden inşasına döndüm. Maliyetleri yeniden yapılandırdığınızda, asıl işinizde fırsatlar vardır.
İkincisi, organizasyon yapısökümüdür - tüm organizasyon sistemi parçalanır ve orijinal organizasyon yapısı orijinal iş için kullanılamaz; orijinal organizasyon yapısı orijinal iş için kullanılırsa, sorun çözülemez. Çünkü organizasyon yapısı güç dağılımını, organizasyon yapısı da kaynakların dağılımını belirler. Dolayısıyla, organizasyon yapısı gerçekte haklar ve sorumluluklar arasındaki ilişkiyi ve haklar ile kaynaklar arasındaki ilişkiyi ifade eder. Bazıları bana değiştiğimi söyledi. Açıkçası, insanları değiştirmek yeterli değildir, eğer insanları değiştirirseniz ama yapıyı ayarlamazsanız, onu değiştiren insanlar kesinlikle yeni şeyler yapamayacaklar çünkü sadece yapı değişiyor, haklar ve sorumluluklar arasındaki ilişki, haklar ve kaynaklar değişmeden kalıyor. , Bu kişinin büyük bir yeteneği var ya da yok.
Organizasyon yapısını ayarlamak yeterli değil, organizasyon yapısını değiştirmenin amacı aslında bireyleri harekete geçirmektir. Ben de 2015 yılında "Bireyleri Etkinleştirmek" adlı bir kitap yazdım. İnternet daha yetenekli insanların ortaya çıkmasını sağladı ve geleneksel girişimlerimizin çoğu bireysel değer ortaya koymadı. Geleneksel işletmeler, bireysel yeteneklerini kullanmaları için bireyleri harekete geçiremezlerse, tüm organizasyonu harekete geçiremezler.
Artımlı büyüme, üç şey daha gerektirir.
İlk şey değeri yeniden yapılandırmaktır, orijinal mantıkla yapmak yerine işinizi yeniden tanımlayın. Örneğin, New Hope Liuhe'nin asıl işi yem yapmak, bu yüzden yem maliyetini en düşük yapmak istiyorum ama yeni iş yiyecek yapmak, artık maliyet mantığını kullanamıyorum; son tüketici ürünleri için en önemli şey nedir? Marka yapmaktır. Şu anda değer yeniden yapılandırılmalı ve değiştirilmelidir.
İkinci şey, kaynakları entegre etmektir. Yeni iş, yeni yetenekler gerektirir, ancak eski ekip bunu yapmayacaktır. Pek çok insan bana Öğretmen Chen, yemek pişirebilir misin diye soruyor. Ben yapmam dedim, firmanız yapacak mı? Bunu da yapmayacak. Nasıl yemek yapıyorsun dedi? Birisi yapabileceği için bunu yapmak için başkalarıyla bütünleşmemiz gerektiğini söyledim. Başkalarını entegre edebildiğimde, bilmediğim şeyi yapmaya dönüştürebilirim. Örneğin yemek yapmak, gıda araştırma ve geliştirme yapabilmelidir. Ama bunu gerçekten bilmiyoruz. Bizimle çalışabilecek bir gıda araştırma ve geliştirme ekibi var. İnsan kaynakları departmanının bu konuyu konuşmasına izin verdim Bütçe yok, bırakın gıda merkezimiz olsunlar. İnsan kaynakları bölümüne göre her şey tartışıldı Tek bir soru var Bu ekipte 39 kişi var Şangay'da bulunuyorlar ve Chengdu, Beijing veya Qingdao'ya gelemiyorlar Ne yapmalıyım? Yapması kolay dedim, sadece Şangay'da onlar için bir merkez inşa et. Bu nedenle, New Hope Liuhenin gıda Ar-Ge merkezi Şangayda bulunuyor. Ekip çok mutlu. Entegrasyonun ardından bir yıl içinde 100den fazla yeni ürün geliştirildi ve 75den fazla resmi olarak pazara sunuldu. En çok satan ürünler, gıdanın yapısını tamamen tamamladı. Ayarlama. Ama kendi gıda araştırma ve geliştirme merkezimizi kurarsak, tahmin ediyorum en az beş yıl sürecektir.
Yeni iş artışları yaptığımızda, kendi çabalarımızı kullanmayın ve içine bakmayın çünkü bunların hepsi yeni ve siz de yapmayacaksınız. Ancak yapamamak, yapamayacağınız anlamına gelmez, en önemli şey açık ve entegre olmaktır. Bu nedenle, yeni ortaya çıkan girişimleri ciddiye almalıyız, yeni ortaya çıkan girişimlerin bu kadar çabuk bu kadar büyük ölçekli olmayacağını düşünmeyin, öyle düşünmeyin. Artık sınırlar açık olduğundan, girişimlerin sadece iyi bir hedef ve iyi bir iş modeli belirlemesi gerekiyor, tüm kaynakları entegre edebilir ve hatta kısa sürede ölçeğinizi aşabilir. Lenovo'nun piyasa değerinin 10 milyara ulaşması 20 yıldan fazla sürdü; Xiaomi'nin cep telefonu üretmesi için piyasa değerinin 10 milyara ulaşması yalnızca 3 yıl sürdü.
Bunu yapmanın zorluğu nedir? Zorluk şirketin kendi organizasyonel alışkanlıklarında yatıyor, buna inanmamak ve kendi insanlarımız olmadan işbirliği yapmamak bizim için zor. Örneğin bir Çinli şirket başkalarıyla işbirliği yaptığında kontrol hissesi olmalı, kontrol hissesi olmayan kendi şirketi değil gibi görünüyor ama bu konuda sizden başka biri sizden daha iyiyse neden kontrol ediyorsunuz? Kontrol ettikten sonra bile ondan daha iyisini yapamazsın. Bu yüzden, yeni iş yaptığımızda, tutma mantığını kullanamayız. Sizinle işbirliği yapmak istediğimi ciddiye almalısınız ve son söz sizdedir.
Üçüncü olarak, yeni organizasyonun platformunda, hatta başkentin platformunda bile açık olmalısınız ve yeteneklerinizin tamamlayıcılığını başkalarından gerçekten kabul etmeli ve başkalarının yarattığı değere saygı duymalısınız, aksi takdirde yenilerini koymak imkansızdır. İş enerjisi açığa çıkar.
Başarılı dönüşümün anahtarı budur. Biri stoğun nasıl etkinleştirileceğidir, diğeri ise artışın nasıl artırılacağıdır. İkisinin temel unsurları aslında farklıdır. İki temel unsur farklı olduğunda, işletmenin dönüşümü için bir zorluk oluşturur. Kurumsal dönüşümün en zor kısmı, şirketin iki mantık kümesini paralel hale getirmesi gerektiğidir ve her iki mantık kümesi de hala çok iyi gelişebilir.
Eşzamanlı, Aynı grubun her ikisini de yapmasına izin vermek yerine, iki grubun iki şeyi stokla yapmasına ve artırmasına izin vermem için bir önerim var. Aynı grup insandan bu iki şeyi yapmasını istemek çoğu zaman başarısızlıkla sonuçlanır.
Bir bütün olarak inşa edilmelidir: kurucu unsurlar ve destekleyici unsurlar
New Hopeun 6. ve 3. yıllarındaki kendi dönüşüm deneyimimde, bu iki mantık kümesinin paralel olmasının kolay olmadığını anladım. Strateji ve metodolojide bunu çok net belirtsem bile, gereksinimler çok açıktı. Yıl içinde gıda% 20'den fazla, ikinci yılda ise gıda% 40'tan fazlasını oluştururken, üçüncü yılda gıdanın oranı yemle paraleldi, hala yapmak çok zor. Neden? Aslında bazı unsurlara sahip olmak gerekiyor.
Bu eleman modelinde, üst sıraya dönüşümün kurucu unsurları diyorum ve alt sıraya dönüşümün destekleyici unsurları diyorum (bkz.Şekil 2).
Dönüşüm ve değişimin temel yeteneklerin ve uzmanlığın genel yaratımı olduğunu herkes hatırlamalıdır, bu nedenle dönüşüm kolay değildir. Yenilik yapmak zor mu? İnovasyon nispeten kolaydır çünkü işleri sıfırdan yaparsınız. Dönüşüm, orijinal temelde yeni şeyler yapmayı gerektirir ki bu aslında daha zordur. Dönüşüm, işletme bir bütün olarak inşa edildiğinde üst ve alt unsurların (kurucu unsurlar ve destekleyici unsurlar) taşınmasını gerektirir.
Her şeyden önce, stratejide net yargıların olması gerekir. Stratejik niyetteki en önemli yargı nedir? Değişikliği değerlendirin. Bu en önemli bileşendir.Değişikliği çok net bir şekilde yargılayamazsanız, yön sorunlu olacaktır.
Stratejik muhakeme yeterli değildir ve sektör yeniden tanımlanmalıdır. Örneğin, bugün eğitimi yeniden tanımlamalıyız. Bir keresinde bir konferans verdim ve bir kişi bir soru sordu ve bir sorunla karşılaştığını söyledi. Çocuğu lisedeydi ve bir gün ona baba, okula gitmiyorum dedi. Okuldaki tüm dersler çevrimiçi olarak iyi öğretilmiyor. Çalışmayı çevrimiçi bitirebilirim. Okula gitmeye gerek yok. Sonra hiçbir şey gitmez. Bu çocuk oldukça iyi. Çeşitli çevrimiçi kursları aldıktan sonra sınavı geçebilir, bu yüzden babası işe almamış. Oğlunuza okula geri dönmenin bilgi öğrenmek için sınıfa gitmek değil, kızlarla tanışmak olduğunu söylediniz İnternette tanıştığınız kızlar gerçek değil, okulda tanıştığınız kızlar daha gerçektir. Bu baba bunun eğlenceli olduğunu düşündü, bu yüzden "deneyebilirsiniz" dedi ve oğluna geri döndüğünde bunu söyledi. Oğul bunun mantıklı olduğunu duyunca geri döndü. Baba çok mutluydu ama iki ay sonra tekrar depresyona girdi Oğul gerçekten aşık, ne yapmalıyım? Çok basit dedim, oğlumu okula göndermenin amacı nedir? İyi çalışmamı söyledi. Sordum, aşık olduktan sonra iyi çalıştın mı? Daha iyi göründüğünü söyledi. İyi olur dedim, eğer iyi değilse onu kız arkadaşa çevirmek için seferber edebilirsiniz. Bu örnek, ben neden bahsediyorum? Doğru ya da yanlış demedim, okulun değerini yeniden tanımlamak için.
Dönüşümün ikinci en önemli unsuru, sektörünüzün değerini yeniden tanımlayıp tanımlayamayacağınızdır. Sormak zorunda olduğum soru şu: Sektörünüzün, alanınızın, sahip olduğunuz ürünün değer tanımı nedir? Bugün tüm endüstri değişikliklerinin yıkıcı olmasının ana nedeni, sizinle aynı ürünü farklı değerlerle üretmeleridir. Apple'ın Nokia'yı ortadan kaldırması gibi, hala bir cep telefonu, ancak cep telefonu Apple tarafından yeniden tanımlanıyor: bir iletişim ürününden akıllı bir terminal haline geldi. Alibaba, "yeni perakende" çağının geldiğini ve tüm geleneksel perakende sektörünü yeniden başlattığını duyurdu ve aslında perakende sektörünü yeniden tanımlama sürecini başlattı. Bu nedenle, dönüşüyorsak, sektörü, ürünleri ve alanları yeniden tanımlayamazsak, o zaman dönüşemeyeceğinize inanıyorum.
Kısa vadeli karlılığın üçüncü unsuru da çok önemlidir. Dönüşümün doğrulanması gerekir ve doğrulanamazsa, muhtemelen desteklenmez. Bu özellikle vurguladığım bir dönüşüm unsuru. Pek çok insan eğer dönüştürmek istersem mevcut kârlarımı feda edebileceğimi söylüyor. Dönüşümün temel koşulu, mevcut performans ile uzun vadeli performans arasındaki ilişkiyi dengelemektir, CEO'nun yapması gereken budur. Yalnızca kısa vadeli karlı çabalar gösterirseniz, aslında başarılı olmak zordur.
Dördüncü unsur, platformu açmak ve kaynakları entegre etmektir.
Beşinci unsur yeni bir iş bulmak, bunu söylemelisiniz, bu yeni iş nedir? Unutmayın ki dönüşüm inovasyon değildir, dönüşüm yeni büyüme aramaktır, inovasyon dönüşüm değildir, sadece yeni büyüme dönüşümdür.
Bunlar beş hedeftir: Senkronizasyonun, hedef öğelere destek sağlamak için destekleyici unsurları olmalıdır.
Desteğin ilk unsuru, yeni becerilere sahip olmak, zaten yeni iş yapmak ve kesinlikle yeni becerilere ihtiyaç duymaktır. Örneğin, New Hope Liuhe tarımla uğraşıyor 30 yıldır tarıma dalmış durumdayız. İşe aldığımız üniversite öğrencilerinin% 95'inin tarım okullarından geldiğini buldum ki bu yıllardır aynı oran. Yani tüm şirketin özellikleri, ziraat okulundaki öğrencilerin özellikleri, kötü olduğunu söylemedim, sadece şirketin özellikleri böyle dedim. Sonra bir dönüşüm istedim, İnsan Kaynakları Departmanına bu yıl yeni çalışanların% 60'ından fazlasının tarım dışı okullardan geldiğini söyledim. Çünkü ancak farklı bir bilgi yapısı ile yeni işler yapabilirim. Farklı düşünme biçimleri, farklı bilgi yapıları ve birçok şeyin farklı anlayışları.
İkinci unsur ise güçlü bir bilgi sistemine sahip olmak, Dönüşüm yeni bir şey olduğu için, hata yapmak mümkün olmalı, peki yanlış giden şeylerin birbirine zarar vermemesi nasıl sağlanır? En iyi yol, açık ve simetrik bir bilgi sistemine sahip olmaktır. Bilgi eşit ve açık olduğunda, bir hata yapsanız bile, herkes bencil olmadığınızı düşünecektir. Bu yüzden bilgi sistemi çok önemli. New Hope Liuhe, dönüşüm sağlamak amacıyla bilgi sistemini ayarlamak için birkaç yüz milyon yatırım yaptı. Tüm bilgileri açtığınızda, hiç kimse hata yapma konusunda endişelenmeyecektir, çünkü bunların hepsi bilgi sistemindeki uygunluk eylemleridir ve sonuçlar kabul edilebilirdir.
Üçüncü destekleyici unsur, daha fazla platform sağlamaktır.
Dördüncüsü, iyi bir iletişim sistemi kurmalıyız. Yeni kitabı "Değiştir" i yayınladığımda, "Konsensüs" kitabını da çıkardım. "Mutabakat" üç yılda yöneticilere yazdığım dokuz mektup, bu dokuz mektup her aşamada düşündüklerimi ve size söylemek istediklerimi eksiksiz bir şekilde aktardı. Neden mektup yazıyorsun? Şirkete katıldığımda 80.000 çalışanımız vardı. Fikirlerimin herhangi bir şekilde 80.000 kişiye aktarılabileceğini garanti etmenin bir yolu yoktu. Bunu yaymanın en iyi yolunun aslında mektup yazmak olduğunu buldum. Elbette, az insan varsa, mektup yazmak için çok fazla zaman harcamanıza gerek yok, sadece bunun hakkında konuşun. Kitap kulüplerimiz, çalışma toplantılarımız, eğitimlerimiz, ziyaretlerimiz, şirket içi yarışmalarımız ve iletişim kurmanın birçok yolu var.
Beşincisi, dönüşüm birleşik düşünme olmalıdır.
Belki de öğretmen olduğum için şirkette herkesin aynı anda kitap okumasını tavsiye ederim, bu fikir birliğine varmanın iyi bir yolu. Göreve başladıktan kısa bir süre sonra, şahsen şirketin okuması için üç kitap seçtim. Bunlardan biri, Starbucks'ın kurucusu Schultz'un "All the Way Forward" filmidir, çünkü Starbucks'ın karşılaştığı zorluklar, New Hope Liuhe'nin o sırada karşılaştığı zorluklarla tamamen aynıydı. Starbucks ayrıca olumsuz bir büyüme ile karşılaştı, bir numaralı pozisyonda durdu ve organizasyonun gevşekliği ile karşılaştı. İkinci kitap için Kenichi Ohmae'nin "Profesyonelliği" ni seçtim çünkü geleneksel işletmelerin rekabetçi olmasını ve kalite ve profesyonelliği sağlamalıyız. Kalite ve profesyonellik neye bağlıdır? Bu, tüm şirketin profesyonelliğe saygı duymasını gerektirir, bu yüzden bu kitabı tavsiye ederim. Üçüncü kitap için Başkan Liu Yonghao'nun "Zang Feng" kitabını yazmayı seçtim ve herkesin şirketin temel değerlerini anlamasını sağladım. Sonra şahsen üç kitabı paylaştım, herkese onu nasıl okuduğumu, anlayışımın ne olduğunu ve anladıktan sonra ne yapmayı planladığımı anlattım.
Kurumsal öğrenme ile okul öğrenimi arasındaki en büyük fark nedir? Kurumsal öğrenme sadece bir kitap raporu yazamaz, bir eylem planı yazmalısınız. Bu üç kitabı okuduktan sonra bir eylem planı yazmanızı rica ediyorum. Kitaptaki herhangi bir nokta eyleme dönüştürülebilirse, benimle o noktadan bahsedebilirsiniz, onu okumama gerek yok. Bu yüzden şirketimizde, birleşik bir zihin oluşturmak için okumayı kullanıyoruz En önemli şey yeni eylem planları bulmak için okumayı kullanmaktır Bu, kurumsal öğrenme ile okul öğrenimi arasındaki en büyük farktır.
Dersi her bitirdiğimde size PPT verebilirim.Geri dönüp çalışanlarınıza söyleyin, bu sizin için en büyük kazançtır. Çalışanlarınıza ders vermemi isterseniz, sizin yerinize benimle fikir birliğine varanlar sizin çalışanlarınızdır ama önemli olan çalışanlarınızın sizinle fikir birliğine varmasıdır, benimle fikir birliğine varmanın bir anlamı yok.
Birleşik düşünme, sizin düşüncenizin benimki ile aynı olması gerektiği anlamına gelmez. Bugünün düşüncesi sınırlandırılmamalı, özgür olmalı ve yalnızca dizginlenmemiş yenilik yapabilir. Sadece birlikte hareket etmem gerekiyor. Temel olarak konuşursak, birleşik düşüncemiz, tüm öğrenmenin çözümlere dönmesi gerektiğidir.
Bu yüzden arka arkaya üç yıl boyunca her yıl kitap okumamı istedim Bu kitaplar mevcut işime tam olarak uymalıdır. Bir anlamda kurumsal öğrenme, öğrendiklerine uygulanmalıdır.
İnşa edilecek yetenek sistemi
Kurucu unsurlar ve destekleyici unsurlarla birlikte, eylem planını yine de uygulamalıyız. Şirketler için hareket tarzı nedir? Aslında, kendini değiştirebilme yeteneğidir Şekil 3, kendi pratiğime dayanarak yaptığım bir değişim yeteneği modelidir.
Dönüşüm yeteneği sisteminde en önemlileri aslında beş bileşendir.
İlk çekirdek liderdir. Liderler dönüşümün merkezindedir. Liderler için gereksinimler nelerdir? Yönetici değil, dönüşümcü bir lider olun. Değişim lideri ile sıradan bir yönetici arasındaki en büyük fark nedir? Değişim liderinin en büyük üç özelliği vardır: Birincisi, değişimde ısrar eden ve sürekli değişimin peşinde olan bir lider; ikincisi, iletişim kurabilen çok önemli bir kişi. Fikirlerini iletebilmesi gerekiyor, bu yüzden bugün birçok kişi var. İyi bir değişim lideri, dinsel bir filozoftan hoşlanıyor gibi görünüyor, çünkü fikirlerinin tanınmasını teşvik etmesi gerekiyor; üçüncüsü, umut ve güveni var.
İkincisi, insanlar için gereksinimlerdir. Bir işletmeyi değiştirme yeteneğinden bahsettiğimizde, yetenekli insanlar değil, doğru insanlar istiyoruz. Yetenekli insanlar gerçekten yeteneklidir, ancak değerler birbirine yaklaşmaz. Değişim zamanında, benzer değerlere sahip insanlara ihtiyacımız var.Yetenek özellikle harika olmayabilir, ancak değerlerin mutlak birleşmesi çok kritik. Değişim sürecinde değişiklikler vardır, eğer tutarlı bir değer yoksa, yetenekli kişilerin yasa dışı eylemlerde bulunma olasılığı daha yüksektir.Borsa şirketler olsun veya olmasınlar, uyumsuz eylemleri seçmemelidirler. Bu nedenle, insanların gereksinimleri için değerlerin yakınsaması birincidir.
Üçüncüsü, etkili bir iletişim mekanizması düşünce birliğini ve bilginin simetrisini sağlar. New Hope Liuhe'ye yeni döndüm ve neredeyse her gün sınıftaydım: kavramları netleştirmek, standartları netleştirmek ve fikir birliğine varmak.
Dördüncüsü, platform tabanlı bir organizasyon, yetenekler için bir destek platformu ve hem içeride hem de dışarıda açık olmak.
Beşincisi, motor kültürü: Bireyleri ve organizasyonları harekete geçirmek için motor kültürü olmalıdır. Motor kültürü başkalarının hatalarına izin verebilmeli ve gerçekten hoşgörülü olmalıdır.Bu aslında çok büyük bir kültürel zorluktur. Meslektaşlarım her zaman derim ki, bunu yapmaya cesaret edemem, bunu yapamam, sık sık şunu söylerim: İyi yapamazsın ve yanlış yapamazsın? Sen yap. Eğer yapmazsan, gerçekten yapamazsın. Ama hatalara tahammül etmeliyim ve eğer hatalarına tahammül etmezlerse, yapmaya cesaret edemezler. Öyleyse övmeye ve yapılanı onaylamaya devam etmeliyiz.
Her zaman Haier'in özeleştiri kültürüne sahip olduğunu söylemiştik. Haier'in özeleştirisi, her yöneticinin kendisine yönelik eleştirisine atıfta bulunur ve tüm şirketin kültürü, bir kahraman kurma kültürüdür.
özet
Zhangchy2@sem.tsinghua.edu.cn
20175
