Jack Ma: CEO, aslında Baş Eğitim Sorumlusu
Öne Çıkan Notlar Organizasyon Yönetimi
Bu makalenin kalitesi: Lezzet: West Lake Longjing
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Şirket içinde en pahalısı nedir?
- İşletmenin arkasındaki gizli eğri nedir?
- Ali kültürü nasıl yineleniyor?
Naif bir üniversite öğretmeninden Ali'ye satış yapmak için gittim. Günde 100 satış görüşmesi yapmaktan, Ali'den ayrıldığımda organizasyon geliştirme uzmanıydım. Alinin tomurcuklanmadan kök salmaya ve büyümeye kadar organizasyon kültürüne tanık oldum ve katıldım. Bir dalgayı birbiri ardına beslemek için ağaç yetiştirme süreci.
Alinin kültürünü öğrenmek, bir soğanı soymak, kabuklarını katman katman soymak ve en temel tasarım konseptinin ne olduğunu anlamak gibidir.
1. İşletmenin arkasındaki gizli eğri
2016'da, ikincil pazardaki bir kuruluşun üst düzey bir yöneticisi benimle 3 saat yemek yedi ve hepsi Alinin kurumsal yapı kültüründen bahsediyordu.
Ona sordum: "Sen bir yatırımcısın, benden ne istiyorsun?"
"Ali'nin pozisyonunu% 30'a yükseltmeyi düşünüyorum. Konuşmadan önce tereddüt ettim ama şimdi pozisyonu yükseltmeye karar verdim!" Dedi.
O sırada Alinin hisse senedi fiyatı şu anki fiyatının yarısından azdı. Bir daha düşünün. Bu yatırım ustası neden Alinin işini anlamadı ve büyüme eğrisini analiz etmedi? Ama örgütsel kültürün bu gizli eğrisini anlamak için?
Bu, gizli eğrinin bu şirketin geleceğini çok iyi tahmin edebildiğini gösteriyor.
Örtük eğri nedir?
Yıllar geçtikçe, Ali'nin Taobao ve Alipay farklı işlerde büyüdü.
Neden aynı grup insan bu işleri yapabilir? Bir sonraki çekirdek strateji ne zaman kurulursa, nasıl uygulanmalıdır? Cevap, işletmenin arkasındaki gizli eğri olan kurumsal koruma ihtiyacıdır.
2. Hayatta kalmak için iş tekrarlanmalı ve kültür
Farklı kurumsal gelişim dönemlerinin farklı organizasyonel yetenekler inşa etmesi gerekir.İnsanların gelişim yönü iş ihtiyaçlarına göre değişir.Bu nedenle, yetenek gelişimi şirketin gelişimine ayak uyduramayan ebedi bir konudur.
Ali'nin yıllar içindeki iş değişimlerinden bahsedeyim.
Ali ilk olarak 2B işiyle uğraştı ve daha sonra Taobao, Ant Financial ve Alibaba Cloud'dan büyüdü. Bunlar baskın iş eğrileridir.
Ali, 2B işi yaparken, dünyayı iş yapmayı kolaylaştırmak için kendi misyonunu belirledi.
Çözdüğü şey bilgi asimetrisi sorunudur, böylece kuzeydoğudaki eski çiftçiler kuzeydoğuda pirinci bir kedi başına 50 sentten daha az bir fiyata satabilirler, ancak Zhejiang'da 5 yuan'a mal olur.
Bundan sonra Sun Zhengyi, denizaşırı 2C modelini gördü: eBay. Açıkça bu modelin kesinlikle patlayarak büyüyeceğini, zamanı geldi ve herkesin fırsatı değerlendirmesi gerektiğini söyledi.
Ama o zamanlar çok karışıktık - 2B yapan insanlar 2C işi yapmayacaklar.
Dönüşümün ardından tüm işlemlerde en zor sorununun güven olduğunu gördük.
Geçmişte Çin dış ticaret şirketleri kredi garantisi olarak hareket edebiliyordu, dünyanın zor işlerinin olmamasını istediğimiz için kredi garantisi verebilir miyiz?
Böylece Alipay ve bugünkü Ant Financial'ın olduğu yepyeni bir sahaya gittik.
Tüm şirketler aslında Ali ile aynı, işiniz farklı ve karşılaştığınız zorluklar farklı. Hayatta kalmak için işin ve kültürün de yinelenmesi gerekir.
Peki, kültür nasıl oluşur ve işler? Birkaç adım var:
1. Zorlukla yüzleşin
Müşteriyi kazanmak için fikir birliğine vardık, müşteri ile görüşmeden önce 1, 2 ve 3 maddeyi listelemeliyiz ve müşteriyi gördükten sonra 1, 2, 3 kriter vardır.
2. Deneyimi iyileştirme
Bu yönergelerin çokça uygulanmasıyla deneyim kazandık ve aşamalı zafer elde ettik.
3. Uzun vadeli tekrarlanan doğrulama
Uzun vadeli tekrarlanan doğrulamadan sonra, deneyimin etkili olduğu kabul edilir. Önemine inanıyorsanız, yazmalısınız.
4. Fikirler ve değerler oluşturun
Bu inançlar sadece yöneticiler arasında var olabilir ve şirket kültürü henüz oluşmamıştır, bu nedenle bu yöneticilerin uzun vadeli ısrarı gereklidir.
5. Tüm çalışanlar bunu hafife alıyor
Bu inanca ancak aktarılması ve tüm çalışanlar için davranış kuralları haline gelmesi yoluyla gerçek bir kültür denilebilir.
Kültürün akışkan olduğunu hatırlamalısın.
Birkaç yıllık iş değişikliğinden sonra, bu şirketin ruhu, yeni zorluklarla yüzleşmek, yeni deneyimler biriktirmeye başlamak ve yeni bir kültürel döngü oluşturmak için ilk adımı yeniden atacak.
3. Ali'nin kültürü nasıl yineleniyor
1. Dugu Dokuz Kılıç
Ali 1999'da kuruldu. 2000 yılında, Başkan Ma bir ortak ekip oluşturmak için iki kişiyi işe aldı - Ali'nin mali ve yatırımlarından Cai Chongxin ve insanlarla ilgili dahili işlerden Guan Mingsheng sorumluydu.
Guan Mingsheng, bir şirket üç yıldan fazla bir süredir kurulduğunda kültürün en büyük itici gücü olacağını ve aynı zamanda iş geliştirmenin önünde bir engel olabileceğini derinden anlıyor, bu nedenle Ali'nin dibindeki kültürel sistemi baştan inşa etmeye koyuldu.
Girişimciliğin ilk günlerinde, Başkan Ma, 2001'de herkesi dünyayla savaşmaya yönlendirdiğinde, Guan Mingsheng, Dugu Jiujian değerler sistemini savundu.
Bu, Alibaba'nın 0-1 yaşam süresi.İnşa etmek istediğimiz örgütsel yetenek hayatta kalmaktır.
Hayatta kalmak için tutku, yenilik, açıklık gerekir ... tüm bunlar.
Örneğin, birbirlerine öğretmek, birbirlerine öğretmek anlamına gelir. Derinden etkilendim, o zamanlar toplantı odası her gece çok hareketliydi ve her zaman deneyimlerini yeni insanlarla paylaşmak için gönüllü olan insanlar vardı - benim yerim senden daha iyi, ben senin öğretmenin olacağım, diğer yönlerden benden daha iyisin, sen benim öğretmenim olacaksın.
2. Siyasi komiser sistemi
2004 yılına kadar değerler neden revize edilmeli?
Çünkü Ali, 2003 yılında 2C işi Taobao ve Alipay yapmaya başladı. Bay Ma'nın görevden alınması ve şu anda ülke çapında popüler olan siyasi komiser sistemini icat etmesi bir tesadüftü.
"Tarihin Gökyüzü" nü izledi ve Jiang Daya'nın rolünün dünyayı kazanmasının nedeninin, çevresinde ideolojik çalışmalar yapan bir kişinin olması ve pozisyonunun siyasi komiser olması olduğunu buldu.
Jiang Daya ve siyasi komiser, biri savaşla savaşır, diğeri halkla ilgilenir - savaş, makineli tüfeklere değil insanlara dayanır, anlamak istediği şey bu, böylece Ali siyasi bir komiser sistemi kurdu.
O dönemde Ali'nin işi tüm ülkeye genişledi ve her iş kolunun yerel işlerin gelişimini desteklemek için bir İK'si var. Daha sonra, bu yaklaşımın aslında moda olmadığını keşfettik, HRBP (iş ortağı, iş ortağı) olarak adlandırılan yabancı şirketler uzun süredir var.
3. Altı Damarlı Excalibur
Bu sistem "dokuz" seçim ve önceliğe dayanmaktadır.
Liumaishenjian'ın yapısı hızlı büyüyen şirketler için uygundur çünkü ekip çalışmasına vurgu yapar ve değişiklikleri kucaklar.
Bu üçgen çok hedeflenmiştir, alt katman esas olarak çalışanlar içindir, ikinci katman yöneticiler içindir ve en üst katman şirket içindir - tüm şirket önce müşteridir.
Ancak daha sonra yeni bir darboğazla karşılaşıldı. 2005'ten 2006'ya kadar Alinin sürekli gelişiminde iki sorun ortaya çıktı: Biri yaşlıların yeni işlerin gelişmesine ayak uyduramaması, diğeri ise Alinin sürekli olarak dünyanın her yerinden yetenek ithal etmesiydi. Yöneticilerden sadece birkaçı kaldı.
4. Lakeside Koleji
O zaman, kuruluş büyümeye devam edecekse, daha hoşgörülü bir kültüre ihtiyacı olduğunu, yeni çalışanların entegre edilmesi ve yetiştirilmesi gerektiğini; eski çalışanlara baskı altına alınmak yerine gelişim için alan verilmesi gerektiğini düşündük.
2007'de iş kolundan gruba geçtiğimde, ilk işim Lakeside Üniversitesi değil Lakeside Koleji'ni kurmak oldu.
Lakeside College, Ali'nin kurum içi yönetim okuludur. Yalnızca iç yöneticileri, yani yönetici seviyesinin üzerindeki kadroları, direktör-kıdemli müdür-VP (başkan yardımcısı) - kıdemli başkan yardımcısı-kıdemli başkan- yetiştirmekten sorumluyuz. CEO.
Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, Alinin kültürü organizasyon yapısının gelişmesiyle sürekli değişmekte ve yinelenmektedir.
Ali ile diğer şirketler arasındaki en büyük fark, bir kültür oluşturmak için çok çaba sarf ettiğimiz için, bunun uygulanmasını sağlamamız gerektiğidir. Peki kültür nasıl yerleşir?
Yönetim: üst düzey tasarım, tam tartışma, yorumlama ve yorumlama
Tüm personel: tanıtın ve tanıtın, kriterler belirleyin ve paylaşın
İK: Değerlendirme mekanizması, iniş garantisi
5. Organizasyon Departmanı
Değerlendirme, kültürün uygulanmasında çok önemli bir adımdır.
Özellikle Lakeside Koleji'nin inşasından sonra yeteneklerin büyüdüğünü gördüm, bir şaka kullandım - kesebilirsin, keserken bir takım sistemlere ve standartlara ihtiyacın var.
Bu nedenle, 2009 yılında Alibaba, yöneticileri değerlendirmek için bir organizasyon departmanı kurdu. Bu departman, o dönemde dünyanın her yerinden 150 yönetici ile 360 derecelik değerlendirmeler ve röportajlar gerçekleştirdi ve transfer, transfer, terfi veya istifaya karar verdi.
Pek çok şirket kültüründe değerlendirme gerekmiyor, Ali değerlendirme yapmakta neden ısrar ediyor? Çünkü Başkan Ma buna inanıyor.
Değer sistemimiz, yeni çalışanların işe girişlerinin ilk gününden itibaren başlar ve onları her gün ezberler.Her üç ayda bir yapılan değerlendirmede, işlerin oranı ve değerlerin oranı her birinin% 50'sini oluşturur.
O zamanlar çok fazla muhalefet vardı ama dikkatlice düşünün, çalışanların eğitim yoluyla ne tür insanlar olmasını istiyoruz?
İyi insan - idealleri, özlemleri var, kendi kendini yöneten ve ne istediğinizi bilin Bu çalışanın ne sıklıkla kötü performans gösterdiğini düşünüyorsunuz?
Alibaba'nın yıllardır yaptığı değerlendirme bir noktayı kanıtladı: Değerler ne kadar iyi, performans o kadar iyi, bu yüzden yanlış bir yol olmadığını gördük.
Ancak, herkesin kolayca taklit etmemesi gerekir.Birçok şirketin çalışanlarının değerlerini değerlendirmek için Alibaba'yı taklit ettiğini gördüm ve hepsi başarısızlıkla sonuçlandı çünkü patron buna gerçekten inanmıyor, bu yüzden nasıl ineceğini bilmiyor.
Değerler nasıl değerlendirilir?
İlk olarak, değerlendirme konseptinin ve değerlendirme sisteminin tasarlanması gerekir; ikincisi, değerlendirme, işletme departmanı ve İK'dan sorumlu kişi tarafından koordine edilmelidir. Son olarak, değerlerimizi güçlendirmek için üç ayda bir döngü yapmalı ve tekrarlamalıyız.
Bunu yapamazsanız, değerleri sadece referans olarak değerlendirme olarak almayın.
Herkese Six Vein Excalibur'un değerlendirme kriterlerini verin ve özel değerlendirme kurallarını hissedin.
6. Hem içini hem de dışını onarın, güneşli havalarda çatıyı onarın
Öğrendin mi Bu aşamada Ali, iç ekolojiyi düzeltiyor.
Ali, 2015 yılına kadar tüm toplum için göl kenarında bir üniversite geliştirmeye başladı.
Alibaba bünyesinde yer alan Çin Bilimler Akademisi olan Dharma Akademisi de 2017 yılında kuruldu ve küresel teknolojiye öncülük etmeyi amaçlayan en iyi teknoloji birleştirme merkezidir.
2018'de Luohantang, beşeri bilimler, felsefe ve toplumun temelini incelemek için kuruldu. Aşağıdaki üç öğe açık ekolojidir ve Ali'nin arkasındaki gizli bağlam yavaş yavaş büyür.
Yabancılar sadece Ali'nin yüzeyindeki manzarayı görebilirler, ancak Ali güneşli olduğunda çatıyı nasıl tamir edeceğini bilir ve arkasında yorulmadan çalıştı.
Bay Ma, sadece 1 yuan kazandığında tüm parasını çalışan eğitimine yatırdı Biz çok fakirken, tüm yeni çalışanlar işten bir aylığına eğitim aldı ve şirkette yaşadı. Lakeside Koleji 2007'de kurulduğunda çok fazla insan yoktu ve yıllık bütçenin harcanması gerekiyordu.
Eğitilmesi en pahalı olanı biliyor musunuz? Yetenek. Çok fazla mali ve maddi kaynak gerektirir ve çiçeklerin açmasını beklemek büyük sabır gerektirir.
Ancak çoğu şirket bunu yapmıyor, sadece kazmayı biliyorlar, ancak kazan insanlar toprağınızda büyüyebilir mi?
Ali'nin çok sert bir sözü var: Ben üç yıldır Ali'yim çünkü kültürün gizemli özelliği çalışanların geldiklerinde "kültür" sahibi olabileceği bir şey değil, bir süreç gerektiriyor.
Her şeyden önce algıyı deneyimlemesi gerekiyor, meslektaşları ile anlaşarak algıladığı kültür şirketin savunduğu kültürle aynı mı?
Bunlar aracılığıyla, çalışanlar yerleşecek ve ardından bu şirketin sahip olup olmadığına inanmak için deneyimleri doğrulamaya ve özetlemeye devam edecek ve sonunda kendi inancını oluşturacaktır.
Bir çalışanın kültürü gerçekten deneyimlemesinin ve tanımasının en az bir yıl, kendi kültürü haline gelmesinin ise üç yıl sürdüğünü test ettik.
Eğitim genleri Ali'nin en büyük parçası Jack Ma, CEO'nun aslında baş eğitim sorumlusu olduğunu söyledi.
İstifa e-postasında, en çok gurur duyduğu şeyin Ali'nin bugün ne kadar büyük başardığı değil, Ali'nin misyon, vizyon ve değerlerle hareket eden bir şirket haline geldiğini söyledi. "Sürekli gelişen bir şirkette iyi bir iş yapmak için kişisel rolüm önemli değildir. Önemli olan şirketin sağlam bir yönetişim yapısına, istikrarlı bir yetenek akışına ve benzersiz bir kültürel sisteme sahip olup olmadığıdır."
* Makale, konuşmacının bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
WeChat araması yapın, [Note Man] genel hesabını takip edin, yanıtlayın " Refah paketi "Liu Chuanzhi, Lei Jun, Sun Zhengyi, Dong Mingzhu'nun Noteman tarafından özel olarak derlenen konuşmalarının 40 zihin haritasını alın
Yazar: Xia notları
WeChat genel hesabı: [Notesman] (Notesman)
900.000-1 ~ 6 yaşındaki CEO'ların baktığı yeni işletme bilgisi kuru ürün platformu
