Renault-Nissan derinlemesine analiz: Fransız otomobil endüstrisi ve kültürler arası kurumsal ittifak araştırması
Raporu almak için, lütfen Future Think Tank www.vzkoo.com'da oturum açın.
Önsöz
Bu rapor, Fransız otomobil endüstrisinin ve Renault'nun gelişim geçmişini gözden geçiriyor, Nissan'ın krizinin nedenlerini analiz ediyor ve son olarak Renault-Nissan ittifakının başarısının nedenlerini analiz ediyor. Küresel otomotiv endüstrisindeki rekabet daha da yoğunlaştıkça, çok uluslu şirketler arasındaki ittifaklar, birleşmeler ve satın almalar gelecekte artacaktır. Şirketlerin kültürler arası işbirliği yaptıklarında, Renault-Nissan ittifakının başarılı deneyimlerinden bir şeyler öğrenebileceklerine inanıyoruz.
Fransız otomobil endüstrisi 1980'lerde bir durgunluk yaşadı ve Renault'nun temsil ettiği otomobil şirketlerinin reformu yeniden doğdu. Fransız otomobil endüstrisi 1890'larda başladı ve 20. yüzyılın başlarında Amerika Birleşik Devletleri'nden öğrendi ve sonunda benzersiz bir "Fransız tarzı" otomobil endüstrisi üretim modeli oluşturdu. Fransız otomobil endüstrisi II.Dünya Savaşı'ndan büyük darbe aldı.Savaştan sonra Fransız hükümeti müdahale ederek otomobil endüstrisini endüstriyel yapıyı optimize etmek için planladı.Aynı zamanda Fransız şirketleri savaş sonrası pazar talebini doğru bir şekilde kavradı, ekonomik modeller başlattı ve ardından modelleri daha da zenginleştirdi. Fransız otomobil endüstrisi hızla gelişiyor. 1980'lerde, Fransız otomobil endüstrisi, küresel otomobil pazarı talebinin doygunluğu, Fransız yerel makroekonomisinin gerilemesi, ilgili politikaların işletmeler üzerindeki baskısı, Fransız otomobil şirketlerinin stratejik hataları ve Japon rakiplerinin yükselişi gibi bir dizi faktörün etkileşimi altında sona erdi. Önceki patlama sırasında Fransız otomobil şirketleri reformun eşiğindeydi. Renault'nun temsil ettiği Fransız otomobil üreticileri, Fransız otomobil endüstrisini yeni bir gelişme aşamasına taşıyacak çeşitli reform önlemleri benimsedi. 1980'lerin ortalarından bu yana Renault, ana işine odaklanan, ürün kalitesini artıran, hassas pazarlamaya ulaşan, özelleştirmeye geçişi tamamlayan, ürün maliyetlerini düşüren ve rekabetçi olmayan ve iflasın eşiğinden hareket eden iki kriz yaşadı. Zarar eden bir şirket, rekabetçi ve karlı bir otomobil grubuna dönüşerek dünya otomobil endüstrisindeki en karlı şirketlerden biri haline geldi.
Nissan'ın erken kalkınma ivmesi güçlüydü ve 1990'larda bir operasyonel krize girdi. Nissan, doğduğu günden bu yana üretim kapasitesini sürekli geliştirdi ve üretimi her geçen yıl arttı ve gelişme ivmesi iyi. İkinci Dünya Savaşı sırasında savaş dönemi ekonomisi tarafından kısıtlanmasına ve gelişimi durgun olmasına rağmen, savaştan sonraki hızlı uyum ve toparlanma şirketin hızlı gelişmesine yol açtı ve Nissan, esas olarak ürün yeteneklerini geliştirerek ve teknolojik gelişmeye odaklanarak dünya çapında bir otomobil şirketi haline geldi. 1990'larda makro faktörlerden etkilenen Japon otomobil şirketleri güçlü bir darbe aldı ve bu süre zarfında Nissan sadece pazardaki ve talepteki değişiklikleri karşılayamadı, aynı zamanda ürün gücündeki düşüş, yeni SUV ve kamyonetlerin piyasaya sürülmesi de dahil olmak üzere bir dizi sorunu ortaya çıkardı. Çok geç modeller, kaçırılmış geliştirme fırsatlarına, kurumsal kaynakları çeşitlendirmek için yurtdışı pazar stratejisi hatalarına, borç ve finansal giderleri artırmak için borçlanmaya aşırı bağımlılığa, kaotik satın alma ve satış sistemlerine, yüksek maliyetlere ve düşük verimlilik ve çalışanların motivasyonunun düşük olmasına yol açan kaotik iç yönetime yol açar. Bir dizi sorunla, şanlı Nissan bir iş krizine girdi ve iflasın eşiğindeydi.
Renault-Nissan ittifakı kuruldu ve Renault ve Nissan yeni canlılık yayıyor. 1999'da Renault-Nissan ittifakının kurulmasının ardından Nissan ilk olarak, borçların geri ödenmesi, kapasite kullanımının artırılması için fabrikaların kapatılması, departmanlar arası iş verimliliğini artırmak için işlevler arası ekiplerin kurulması ve ürün yeteneklerini iyileştirmek için yeni modellerin lanse edilmesi gibi kapsamlı reformlar gerçekleştirdi ve bu da şirketi geliştirdi. Yapı, tedarik zinciri ve satış ağı, Nissan'ın planlanandan bir yıl önce tam bir yenilenme elde etmesini sağlamakla kalmadı, aynı zamanda sonraki performansta sürekli büyümeye izin verdi.Şirket, yeni pazarlara girişini hızlandırdı ve bir sıçrama geliştirmeyi başardı. Aynı zamanda Renault, Nissan ile sinerjisine tam anlamıyla yer verdi, küresel düzenini hızlandırdı, tedarik zincirini optimize etti ve teknik alışverişler yoluyla ürün yeteneklerini geliştirdi. Renault ve Nissan, tedarik, üretim ve satış gibi maliyetleri büyük ölçüde düşüren bir dizi organizasyon kurdular ve her iki taraf da yakın iş birliğinden çok faydalandı. 2005 yılında Renault-Nissan İttifakı, satış hacmi açısından küresel otomobil üreticileri arasında dördüncü sırada yer aldı.
Birinci Bölüm Fransız Endüstrilerinin ve Renault'nun geliştirme geçmişinin gözden geçirilmesi
Bu bölüm, Fransız otomobil endüstrisinin doğumundan 1980'lere kadar olan gelişimini gözden geçirmekte ve Fransız otomobil endüstrisinin 1980'lerde karşılaştığı krizleri ve krizin nedenlerini analiz etmektedir. Daha sonra, Fransız ana akım otomobil şirketi Renault sürecini yeniden başlattı ve krize yanıt vermek ve yeni bir hayata yeniden kavuşmak için 1980'lerden bu yana bir dizi reform önlemi aldı.
1. Fransız otomobil endüstrisinin tarihi (1890'lar-1985) (atlandı)
Bu bölüm esas olarak 1890'lardan 1980'lere kadar Fransız otomobil endüstrisinin gelişim sürecini tanıtmaktadır.
Erken Fransız otomobil endüstrisi (1890'lar-1978): Fransız otomobil endüstrisi, doğduğu günden bu yana görkemli oldu, o zamandan beri tekrar tekrar şoklar yaşadı. II. Dünya Savaşı'ndan sonra, hatalarını düşündü ve restore etmek ve yeniden inşa etmek için etkili ayarlama önlemleri aldı. 50'lerden beri şanına geri döndü.
Fransız otomobil endüstrisinin gerileme dönemi (1979-1985): İkinci petrol krizinin patlak vermesi, Fransız otomobil endüstrisinin kırılganlığını tamamen ortaya çıkardı.Fransız otomobil endüstrisi, yurtiçi ve yurtdışında çeşitli faktörlerin ortak teşviki altında, yirmi yıldan fazla bir süredir refahını sona erdirdi ve yavaş yavaş geriledi. Reformun eşiğinde.
Başlangıcından bu yana, Fransız otomobil endüstrisi görkemli bir an oldu, Amerika Birleşik Devletleri, yerel endüstriyel kriz ve savaşlar tarafından aşıldığını tecrübe etti.Savaş sonrası toparlanmasını yansıttı, bir dizi reform önlemi uyguladı ve 1950'lerde başarılı bir şekilde şanına döndü. 1980'lerde, Fransız otomobil endüstrisi, küresel otomobil pazarı talebinin doygunluğu, Fransız yerel makroekonomisinin gerilemesi, ilgili politikaların işletmeler üzerindeki baskısı, Fransız otomobil şirketlerinin stratejik hataları ve Japon rakiplerinin yükselişi gibi bir dizi faktörün etkileşimi altında sona erdi. Yirmi yıldan fazla süren refah, 1980'lerden bu yana kademeli olarak azaldı. Bu, Fransız otomobil endüstrisinin II.Dünya Savaşı'ndan bu yana karşı karşıya kaldığı en ciddi durgunluktur. Resesyon 1980'lerin ortalarında bile devam etti. Fransız otomobil şirketleri reformun eşiğindeydi. Renault'nun temsil ettiği Fransız otomobil üreticileri Fransız otomobil endüstrisine yeni bir yön verecekler. Geliştirme aşaması.
...
2. Renault: bir kriz yaşamak ve yeni bir hayata yeniden kavuşmak (1986-1998)
Bu bölüm esas olarak Renault'nun 1986'dan 1998'e kadar Fransa'daki gelişimini anlatmaktadır. Bu dönem iki bölüme ayrılmıştır:
1980'lerdeki ilk kriz ve tepkisi (1986-1993): Renault, 1980'lerde kendi kırılganlığı ve dış çevrenin darbesiyle bir hayatta kalma krizine girdi ve ardından kemer sıkma harcamaları, kapsamlı kalite yönetimi ve pazarlama stratejilerindeki ayarlamalarla Renault yavaş yavaş toparlandı ve 9 yıla kadar sürdürülebilir karlılık elde etti.
1990'lardaki ikinci kriz ve tepkisi (1994-1998): 1990'larda Renault özelleştirmeyi başarmış, ancak yüksek otomobil maliyetleri nedeniyle piyasa fiyatı rekabeti ile baş etmek zor olmuş ve ikinci bir finansal krize girmiş, daha sonra maliyetleri düşürmeye yönelik etkili önlemlerle Renault'nun karlılığı hızla toparlanmış ve 1998'de bir atılım gerçekleştirmiştir. Karları kaydedin.
2.1 Renault'nun doğuşu ve erken gelişimi
1898'de 20 yaşındaki araç mühendisi Louis Renault ve kardeşi Fransa'nın Paris dışında Boulogne-Billancourt'ta Société Renault Frères'i kurdular ve bir araba çalıştırdılar. Tarihte bir efsane. Renault başlangıçta özel otomobil ve taksi üretiminde uzmanlaştı ve daha sonra yarıştaki başarısıyla uluslararası üne kavuştu. Renault, Birinci Dünya Savaşı sırasında savaşın ihtiyaçlarını karşılamak için arabaların yanı sıra birçok kamyon, hafif tank ve uçak da üretti. Birinci Dünya Savaşı, Renault'ya sanayi devlerinden biri olma fırsatı verdi, Birinci Dünya Savaşı'nın sona ermesinden sonra Renault, Fransa'nın en büyük sanayi şirketi haline geldi ve Fransız sanayisinin zirvesine çıktı. 1922 yılında bir limited şirket haline gelen Renault, ilk mekanik montaj hattını faaliyete geçirdi, binek ve ticari araç alanlarında hızla gelişerek büyük ilerleme kaydetti, Fransa'da ve yurtdışında birçok üretim merkezi kurdu ve yavaş yavaş Fransız pazarında lider oldu. . Renault, İkinci Dünya Savaşı sırasında Naziler için silah ürettiği için, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra kamulaştırıldı ve Régie Nationale des Usines Renault adını alan Renault Ulusal Şirketi oldu. Millileştirmeden sonra, ulusal yeniden yapılanma çabalarının bir parçası olarak, Renault hızlı bir şekilde yanıt verdi. 4CV küçük sedan bir zamanlar tüm öfkeyi kaptı ve bir milyonun üzerinde satış hacmine sahip ilk Fransız modeli oldu. 1960'tan 1970'e kadar Renault, ürün yelpazesini, özellikle eşi görülmemiş bir başarıya ulaşan ve Renault'nun pazar alanını genişleten Renault 4 ve Renault 16'nın lansmanını genişletti. 1970'lerden 1980'lerin ortalarına kadar Renault, endüstriyel, finans ve hizmet sektörlerinde bir çeşitlendirme stratejisi benimsedi ve endüstriyel ve ticari faaliyetlerinin uluslararası genişlemesini güçlü bir şekilde destekledi ve bu aynı zamanda Renault'nun 1980'lerde ciddi bir hayatta kalma krizine girmesinin önünü açtı.
2.21980'lerdeki ilk kriz ve tepkisi
2.2.1 İflasın eşiğinde, varoluşsal krize düşmek
Renault, 1981'de para kaybetmeye başladı. 1984'te 12 milyar frank kaybetti ve 1985'te 10 milyar frank kaybetti. İki yıldaki toplam kayıp 22 milyar oldu. Renault doğduğundan beri en kötü hayatta kalma krizine girdi ve iflasın eşiğindeydi. Bu varoluşsal kriz, yalnızca Fransız otomobil endüstrisindeki düşüşün makro ortamından değil, aynı zamanda Renault'nun kendi kalkınma sorunları ve ticari kırılganlığıyla da ilgili.
Çeşitlendirme stratejisi büyük sermaye harcamalarına yol açtı, şirketin kaynaklarını ve enerjisini çeşitlendirdi ve düşük araç kalitesine neden oldu. 1970'lerin sonunda, ekonomik gelişmeyle birlikte otomotiv pazarında talepte yaşanan döngüsel değişiklikler nedeniyle Renault, bir zamanlar otomotiv dışı işlerini çeşitlendirmesi ve yalnızca otomotiv işine güvenmekten kaçınması gerektiğine inanıyordu. Bu nedenle Renault, faaliyet gelirinin yarısından fazlasını otomobil dışındaki ürünlerden elde etmeyi amaçlayan çelik üretimi, dökümhane, endüstriyel kauçuk, kredi ve ekipman, orta ve uzun vadeli kiralama işleri gibi diğer iş alanlarını kapsamlı bir şekilde konuşlandırdı. Şirketin büyüklüğü açısından endüstriyel çeşitlendirme, Renault iştiraklerinin ve çalışanlarının sayısında artış anlamına gelir ve bunun sonucunda ortaya çıkan yatırım harcamaları ve toplam ücretler ekonomik katma değerinden daha fazladır. Şirketin iç organizasyon yapısı perspektifinden, Renault'nun iş hacminin genişlemesi, üç bölümün oluşmasıyla sonuçlandı: binek otomobiller, ticari araçlar ve Renault Industries, bölümler yeniden yapılandırıldıkça, bölümler arasında iş koordinasyonu sorunları da ortaya çıktı. Aslında, Renault'nun bir dizi yan kuruluşa yaptığı büyük yatırım, kaynaklarının aşırı dağılmasına ve ana otomotiv işinden sapmasına neden oldu.Üretim ve organizasyon arasındaki koordinasyondaki zorluk, nihayetinde Renault üretimini büyük ölçüde etkileyen bir ürün krizine dönüştü. Kalite, öyle ki Renault'nun Fransa ve Avrupa'daki pazar payı 1982'den 1985'e kadar keskin bir düşüş gösterdi.
ABD pazarına yatırım yapamama ve yükselen faiz oranları Renault'u büyük ölçüde borçlu bıraktı. Renault, 1972'de 1973'teki petrol krizi sırasında görülmemiş derecede başarılı bir satış performansı yaratan ekonomik küçük araba R5'i piyasaya sürdü. Aynı zamanda, petrol krizi Kuzey Amerika pazarında uygun fiyatlı küçük otomobiller için yeni bir pazar talebi yarattı. Kuzey Amerika pazarına girmek için petrol krizinden yararlanın. 1979'da Renault, American Motors Corporation'da (AMC) hisse almayı seçti. Bununla birlikte, AMC, çıktı, kalite ve pazar payı açısından dört büyük ABD otomobil üreticisi arasında en zayıf olanıdır. ABD pazarında 1980'den 1982'ye gerileme AMC'yi iflasın eşiğine getirdi, ancak Renault yatırımdan çekilmedi, ancak AMC'deki hissedarlık oranını% 22'den% 46'ya yükseltmeye devam etti. Bununla birlikte, petrol krizini atlattıktan sonra, ABD pazarındaki talep geleneksel büyük ölçekli ABD arabalarına döndü ve bu da Renault'nun girişiminin başarısız olmasına neden oldu. AMC ile ittifakta 1979'dan 1984'e beş yıl içinde Renault'nun kayıpları 1 milyar ABD dolarını aştı ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki bu yatırım başarısızlığı Renault'ya büyük bir borç yükü getirdi. Ek olarak, artan faiz oranları ve döviz piyasasındaki çalkantılar bu borç yükünü büyük ölçüde artırmıştır. ABD pazarına yatırım yapamama ve yükselen faiz oranları Renault'u büyük ölçüde borçlu bıraktı. 1984'ün sonunda, Renault'nun birikmiş borcu yıllık cirosunun% 46.1'ine eşitti ve Renault yarı iflas durumundaydı.
Şirketin işçi sendikasıyla uzlaşması, işgücü maliyetlerinin kontrolden çıkmasına, şirket karlarının ciddi şekilde aşınmasına ve kurumsal fonların eksikliğine neden oldu. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Renault, Naziler için silah ürettiği iddiasıyla kamulaştırıldı ve o zamandan beri Renault'nun görevi artık sadece araba üretmek değil, aynı zamanda istihdam ve diğer sosyal sorumlulukları da sağlamak. Bu, şirketin işçi sendikasıyla uzlaşması nedeniyle, özellikle 1982-1984 yılları arasında Renaultnun işgücü üretkenliği ve maliyetleri üzerinde büyük bir olumsuz etki yarattı, yalnızca çalışanların ücretlerini yükseltmeyi kabul etmekle kalmadı, aynı zamanda istihdamı sağlamak için şirketteki çalışan sayısını da artırdı. Sonuç olarak, işgücü maliyetleri kontrolden çıktı, şirketin karlılığını ciddi şekilde aşındırdı ve özkaynak sıkıntısına neden oldu. Keskin bir tezatla: Peugeot 1984 ile 1985 arasında kayıplar yaşadı ve iflasın eşiğindeydi.Ancak, devlete ait Renault'nun aksine, Peugeot hızlı bir şekilde yanıt verdi. Jacques Calvet hükümete baskı yaptıktan sonra Peugeot bunu başardı. Maliyetleri düşürmek için işten çıkarmalar uygulayın.
Durumu zamanında tam olarak anlayamama ve krizlere hızlı yanıt verme esnekliğinden yoksun olma . Devlet kontrolü nedeniyle, Renault neredeyse Fransız sosyal hizmet departmanının bir şubesi olarak görülüyor.Bu şartlar altında Renault, ulusal bürokrasinin ikilemine yakalanmış durumda. Tüm önemli kararlar hükümetten geçmeli ve şirketin kendisi bağımsız hareket edemez. Bu nedenle, stratejik hatalar, yatırım başarısızlıkları, işgücü krizi ve diğer sorunlar karşısında şirket yavaş faaliyet göstermekte, kriz durumunu zamanında tam olarak anlayamamakta ve krizlere hızlı yanıt verme esnekliğinden yoksundur.
Kendi gelişiminden kaynaklanan sorunlar ve iç operasyonların kırılganlığı, Fransız otomobil endüstrisinin düşüşüyle birleştiğinde, Renault'nun eşi görülmemiş bir hayatta kalma krizine girmesine neden oldu.
2.2.2 İflastan ödemeler dengesine kadar harcamaların sıkılaştırılması
1985'te, Georges Besse Renault'nun başkanı ve CEO'su oldu. 1980'lerde Renault'nun büyük kayıplarıyla karşılaşan Georges Besse, Renault'da sert reformlar başlatmaya ve masrafları azaltmaya karar verdi. Renault reformu, Renault'nun gelişiminin gidişatını tamamen değiştirdi. 1987 yılına gelindiğinde Renault, mali kayıplar ikileminden çıktı ve iflastan ödemeler dengesine geçişi tamamladı.
Otomotiv işi ve Avrupa pazarına odaklanan, harcamaları sıkılaştıran, işlemleri basitleştiren ve yönetim verimliliğini artıran stratejik odak. Renault'nun önceki çeşitlendirme stratejisi, büyük sermaye harcamalarına neden oldu ve otomotiv sektörünün ürün rekabet gücünü zayıflattı. Buna karşılık, Renault, önceki pahalı çeşitlendirme stratejisinden vazgeçmek, stratejik odak uygulamak ve yan kuruluşlarını büyük ölçekte satmak için stratejik ayarlamalar yaptı. Sermayeyi artırmak ve harcamaları azaltmak için. Ticari açıdan Renault, arka arkaya bir dizi yan kuruluşu sattı ve stratejik odağını ana otomotiv işine yeniden odakladı. Pazar düzeni açısından Renault, 1987'de AMC'yi Chrysler'e sattı ve Kuzey Amerika pazarından çekildi, aynı zamanda Latin Amerika'daki iştiraklerinden çekilerek Avrupa iştiraklerine yatırım yaparak tüm enerjisini Avrupa pazarına odakladı. Organizasyon yapısı açısından Renault, operasyonlarını basitleştirdi, komuta yapısını yeniden düzenledi, grup ve şubelerinin yönetimi ile ilgili işlevlerin örtüşmesini ortadan kaldırdı, birleşik komuta yeniden inşa etti ve yönetim verimliliğini artırdı. Bass'ın organizasyon yapısındaki reform, Renault'nun basitleştirilmiş yönetiminin tarihini açtı. 1985'ten beri Renault bu felsefeye her zaman bağlı kaldı ve otomotiv işine odaklanma iş felsefesinden bu yana hiçbir zaman tereddüt etmedi.
İşgücü maliyetlerini düşürmek için çok sayıda fazla personel kesildi. Beth göreve geldikten sonra sendikanın gereklerine karşı çıkmak konusunda çok sert davrandı. Sendikaların işten çıkarmalar konusunda müzakere etmesini, daha önceki "kurumsal yönetim uzlaşmasına" kararlı bir şekilde karşı çıkmasını ve etkisini azaltmak için Fransız Genel Sendikası (CGT) ile rekabet etmesini beklemenin imkansız olduğuna inanıyor. 1985'te, Le Mans fabrikası grevi, Renault'daki önceki grevlerden farklıydı ve bu sefer iki parti arasında bir uzlaşma ile değil, bir partinin diğerine karşı kazandığı zaferle sonuçlandı. Yarışmada, Beth son zaferi kazandı ve CGT temsilcisi kovuldu. Le Mans fabrika grevinin başarısızlığı, Renault içindeki "işçi sınıfı kalesinin" çöküşüne işaret ediyor, bir yandan Renault yönetimi ile CGT arasındaki ilişkinin koptuğu ve CGT'nin Renault'daki etkisinin sınırlı olduğu anlamına geliyor. Öte yandan bu, Renault'nun kendi yönetim gücünün yeniden sağlanması anlamına geliyor: Renault, başkanın sorumluluğunda ve güç başkana ait. Şimdiye kadar Renault, Fransa Sendikalar Federasyonu'nun engellerini aşarak işten çıkarma politikasının etkin bir şekilde uygulanmasını sağladı. 1984'ten 1994'e, özellikle 1984'ten 1987'ye kadar, Renault'nun çalışan sayısı düşmeye devam etti. Kısa üç yıl içinde, Renault otomobil üretim çalışanlarının sayısı dörtte birin üzerinde azaldı ve bu da işçilik maliyetlerini büyük ölçüde düşürdü. Renault'nun ödemeler dengesinin gerçekleşmesini büyük ölçüde teşvik eder.
Kasım 1986'da reformlar meyve vermeye başladığında, Beth Fransa'da küçük bir sol grup tarafından öldürüldü. Bethnin görev süresi kısa olmasına rağmen, kamulaştırılmasından bu yana Renaultnun sosyal hizmet departmanı olarak kurumsal konumunu değiştirdi, Renaultyu geleneksel yönetim felsefesini dönüştürmeye yöneltti ve temel rekabet gücünün geliştirilmesine odaklanmaya başladı, bu da Renaultda köklü değişiklikler getirdi. Çeşitlilik. Beth'in ölümünden sonra başkanlık yerini Raymond Levy aldı.Levy göreve geldikten sonra, Beth'in iş politikasını sürdürdü. 1987'de Renault, temelde bir mali denge elde etti.
2.2.3 Toplam kalite yönetimi, karlılığa dönüş
Raymond Levy, finansal dengeyi sağladıktan sonra, Renault'nun karlılığını mümkün olan en kısa sürede geri kazanmak için kaliteyi iyileştirmeyi Renault'nun stratejik odağı haline getiriyor, süreç boyunca kalite kavramını ön planda tutuyor ve toplam kalite yönetimini uyguluyor. Renault'nun toplam kalite yönetiminin amacı, her bir modeli pazar segmentinin en üstünde konumlandırmaktır.Amaç, satış yoluyla kar elde etmek değil, her otomobilde elde etmek için kalite yoluyla daha yüksek fiyatlar ödemeye razı olan müşterileri çekmektir. Daha yüksek kar, Renault'nun karlılığını artırır.
Marka imajını sıkı bir şekilde kontrol etmek ve geliştirmek için kaliteli bir yönetmen oluşturun. 1987 yılında, toplam kalite yönetiminin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamak için Levy, üretim sürecinin tüm aşamalarında kalite faaliyetlerini koordine etmek ve kontrol etmekle sorumlu Pierre Jocque tarafından yürütülen şirket içinde kalite direktörü pozisyonunu kurdu. Pierre Jocque, kaliteyi sıkı bir şekilde kontrol etmek için "Kalite Standartları Yasası" nı formüle etti ve şirketin kalite yönetiminin rasyonel ve kanıta dayalı olmasını sağlamak için uygulamada sürekli olarak geliştirdi. Buna ek olarak, standart altı kalitede herhangi bir model için Pierre Jocque, bunların listelemesini onaylamayı reddetme hakkına sahiptir. Aynı yıl, R19 sedanın kalitesi tasarım standartlarını karşılamadığı için Pierre Jocque, şirket içinde büyük bir şoka neden olan ve kalite konseptini insanların kalplerinde derinden kök salan R19'un lansmanını kararlı bir şekilde erteledi. Kalitesini iyileştirdikten sonra, R19 büyük bir ticari başarı elde etti: Sadece Fransa'da değil, aynı zamanda Almanya pazarına da satış yaparak Renault'nun marka imajını güçlendiriyor ve Renault'nun Avrupa'daki pazar konumunu güçlendiriyor.
Tüm üretim bağlantılarında kalite denetimini dahil edin, yeni bir kalite denetimi modu oluşturun ve parçaların dahili kalitesini iyileştirin. Daha önce, Renaultnun kalite denetimleri esas olarak montaj hattının sonunda gerçekleştiriliyordu. Kalite sorunları ortaya çıktığında, bunların yeniden çalışılması gerekiyor. Bu, yalnızca işçilik maliyetlerini artırmakla kalmaz, aynı zamanda kalite kontrolüne de elverişli değildir. Bu sorunu çözmek için Renault, önceki geleneksel kaliteyi değiştirdi. Muayene modu, "Üretim Süreci için İstatistiksel Kontrol Planı" ortaya koyar, tüm üretim bağlantılarına kalite denetimi koyar ve yeni bir kalite denetimi modu yaratır. Yeni modelde, her 20 kişide bir temel üretim birimi (BWU) oluşturuyor.Her taban üretim birimi, sadece bir önceki taban üretim biriminin müşterisi değil, aynı zamanda bir sonraki taban üretim biriminin tedarikçisidir ve böylece üretim sürecinde kendini kurmaktadır. Yepyeni işbirliği ilişkisi, her bir sürecin kalite gereksinimlerine ve kalite denetimlerine sahip olmasını sağlar, böylece her çalışanın daima kalite odaklı olması, yalnızca kalite denetimlerinin maliyetini düşürmekle kalmaz, aynı zamanda her üretim bağlantısındaki parçaların iç kalitesini de artırır. Parçaların arıza oranını azaltın.
Maliyet ve teslimat süresini azaltırken kaliteyi artırmak için endüstriyel sistemi yeniden düzenleyin. 1987'den beri Renault, Belçika, Fransa, İspanya, Portekiz ve Slovenya'daki Avrupa fabrikalarını birleşik bir endüstriyel sisteme entegre etmeye başladı.Özel modeller dışında her model, farklı lokasyonlarda en az iki fabrikada monte edildi. Endüstriyel sistem proje tabanlıdır ve her fabrikanın yük ve talebindeki değişikliklere göre üretim ve dağıtım planlarını esnek bir şekilde koordine edebilir ve ayarlayabilir, bu da maliyetleri düşürürken ve teslimat süresini kısaltırken kaliteyi artırır.
Kapsamlı kalite yönetiminden sonra, Renault'nun kalitesi önemli ölçüde iyileştirildi ve hatta Almanya ve İsveç gibi zorlu pazarlarda kademeli olarak tanındı.Kalite yönetimi, şirketin karlılığının iyileştirilmesini teşvik etti. Renault, 1987'den sonra karlılığı başarıyla sürdürdü ve 1989'da en yüksek karına ulaştı.
2.2.4 "Life Car" pazarlama stratejisine giriş
1980'lerin ikinci yarısında düzeltme ve toparlanmanın ardından Renault, kar marjı, pazar payı, kalite ve ürünler açısından iyi sonuçlar elde etti. 1990'ların başında, Batı ülkelerindeki ekonomik gerileme nedeniyle, otomobil satışları zor bir döneme girdi, ancak Renault, ekonomik krizin ortasında satışlarını istikrarlı bir şekilde artırmayı ve Avrupa pazarını genişletmeyi başardı. Renault'nun toplam kalite yönetimi, Renault'nun "yaşam otomobili" pazarlama stratejisine ilişkin kesin konumlandırmasına da bağlanabilir.
Müşterilerin satın alma arzusunu canlandırmak için bir "yaşam arabası" pazarlama stratejisi önerin. Diğer büyük Avrupalı otomobil üreticilerinin iyi bir üne, kaliteye ve teknolojiye sahip olduğu bir ortamda, Renault sadece diğer otomobil üreticilerinin izinden gitmenin yeterli olmadığına ve kendi benzersizliğini yaratması gerektiğine inanıyor. Bu nedenle Renault, stratejik düzenini otomotiv ürünlerine kaydırmayı seçti ve hedef pazarın analizi ve konumlandırılması yoluyla, otomobiller ve yaşam tarzları arasında bağlantı kurmak ve otomobillerin konsept ve tasarımına "yaşamı" yerleştirmek için bir "yaşam arabası" pazarlama stratejisi önerdi. Bu tema, "cankurtaran arabalarının" üretiminde ve satışında büyük bir değişim gerçekleştirdi ve benzersiz şekiller, parlak renkler, el becerisi, rahatlık, rahatlık ve yeniliğe sahip bir dizi aile arabası piyasaya sürdü. Bu arabalar bir tür yaşam sevinci yaymak ve müşterilerin satın alma arzusunu harekete geçirmek için tasarlandı. Örneğin 1991 yılında Avrupa'nın en iyi modeli seçilen Clio sedan, iki yıl üst üste Fransız otomobil satış şampiyonu oldu.
Avrupa pazarını genişletmek için yeni Twingo aile arabasını piyasaya sürdü. 1993 yılında, Twingo'nun yeni aile arabası her yıl düzenlenen Paris Otomobil Fuarı'nda görücüye çıktı ve "En İyi Araba Tasarım Ödülü" nü kazandı. Her yaştan tüketicinin oybirliği ile beğenisini kazandı ve Fransa sokaklarında iyi satıldı. Pazarın başlangıcından yıl sonuna kadar, sadece 9 ayda Twingo'nun satış hacmi 174.000'e ulaştı ve bunun% 58'i Avrupa ülkelerine ihraç edildi. Renault'nun "Life Car" pazarlama stratejisine göre, yeni Twingo aile otomobilinin piyasaya sürülmesi sadece diğer Renault modellerinin satışlarını etkilemekle kalmadı, aynı zamanda tüketicilerin başka bir Renault aile otomobili satın alma arzusunu büyük ölçüde harekete geçirdi. 1993 yılında, Avrupa pazarındaki ciddi yavaşlamaya rağmen, Renault'nun Twingo yeni aile sedanı, hala güçlü bir satış ivmesini sürdürdü, Renault'nun Avrupa pazarını genişletti ve Renault'nun ana kar kaynağı haline geldi.
2.2.5 Volvo ile İşbirliği
1990'ların başında Renault iyileşmeden genişlemeye ve daha rekabetçi bir Avrupa grubuna doğru ilerledi ve bu amaçla Renault, Volvo ile bir işbirliği başlattı.
Volvo ile yapılan işbirliği, Renault'nun pazar rekabet gücünü artırdı ve Renault'nun 1990'ların başında somut ilerleme kaydetmesini sağladı. . 1990 yılında Renault, karşılıklı eşit katılım yoluyla Volvo ile tam işbirliği yaptığını duyurdu. Renault, Volvo Cars'ta% 25, Volvo Trucks'ta% 45 hisse satın alırken, Volvo, Renault Cars'ta% 20 ve Renault Industries'de (RVI)% 45 hisse satın aldı. Renault için, Volvo ile işbirliğinin faydaları esas olarak aşağıdaki iki yönden kaynaklanıyor: Birincisi, büyük endüstriyel araçlar açısından, Renault'nun yan kuruluşu RVI'nın ana pazarı, genellikle büyük ölçekli piyasa dalgalanmalarından etkilenen ve açıklara doğru düşen Fransa'da bulunuyor. Bir yandan Renault'nun iş birliği, Renault'nun ağır kamyonlar alanındaki sürekli üretimini desteklerken, diğer yandan RVI'nın Avrupa pazarını genişletti; diğer yandan binek araçlar açısından iki taraf, ortak bileşenler oluşturmak için genel ürün serilerini profesyonel ürün serileriyle birleştirecek. Ölçek ve kapsam ekonomileri elde etmek, maliyetleri düşürmek ve Renault'nun pazar rekabetçiliğini artırmak için bileşen tedariki, Ar-Ge ve kalite kontrolünde envanter oluşturun ve derinlemesine işbirliği yürütün ve aynı zamanda Renault'nun İskandinav pazarına daha iyi nüfuz etmesini sağlayın. 1992'de Volvo ile yapılan işbirliği dikkate değer sonuçlar elde etti ve Renault somut ilerleme kaydetti.
Renaultnun devlete ait işletmelerinin doğası, Volvo ile daha fazla işbirliği yapılamamasına yol açarak Renaultnun uluslararası gelişimini sınırladı . İki taraf arasındaki işbirliğinin sinerjisini daha da genişletmek için, 1993 yılında Renault ve Volvo iki tarafın birleşmesi için görüşmelere başladı. Bununla birlikte, Renault'nun devlete ait bir şirket olarak statüsü göz önüne alındığında, Fransız hükümeti, Renault'nun birleştirilmiş şirket üzerinde mutlak kontrole sahip olması için sert birleşme koşulları koydu ve Kasım ayına kadar, Volvo'nun ana yatırımcılarının muhalefeti yükselmeye başladı. İsveçliler, Fransız hükümetinin birleşik şirketin% 51'ine sahip olmasından endişe ediyorlar.Renault ile birleşmenin, Volvo'nun Fransız hükümetinin vesayet altına alınmasıyla eşdeğer olduğuna inanıyorlar. Pazar düştüğünde, Fransız hükümeti İsveç fabrikasının baskısını muhtemelen geçecek. Fransız fabrikalarının çıkarlarını korumak için. Aralık 1993'te Volvo hissedarları oy verdiğinde, Fransız hükümeti yukarıdaki endişeleri gidermeye çalışsa bile, İsveçlilerin birleşme anlaşmasını veto etmesini engelleyemedi ve iki taraf arasındaki birleşme planı da iptal edildi. Renaultnun bu kez Volvo ile birleşememesinin ana nedeni milliyetçi engellerden kaynaklanıyordu. Önceki üç yıllık işbirliğinden sonra bile, Renaultnun devlete ait doğasının yarattığı milliyetçi engeller hala Volvo ile birleşmeyi engelledi ve Renaultnun uluslararası gelişimini kısıtladı. Bu nedenle Renault, devlete ait bir işletme olarak statüsünün olası etkilerini düşünmeye başlamak zorunda kaldı.
2.31990'lardaki ikinci kriz ve tepkisi
2.3.1 Özelleştirmenin gerçekleştirilmesi
1993 yılında Volvo ile birleşmenin başarısızlığı, Renault'nun devlete ait bir kuruluş olarak statüsünün şirketin gelecekteki uluslararası gelişimi üzerindeki sınırlamalarının farkına varmasını sağladı ve bu kısıtlamayı aşmak için özelleştirme bu aşamada Renault için önemli bir görev haline geldi.
Engelleri aşın ve özelleştirmeyi gerçekleştirin. Renault'nun özelleştirmesini gerçekleştirmek için hükümet en önemli faktördür. O sırada hükümet seçimi yaklaşıyordu ve Renault'nun özelleştirilmesi büyük ölçekli bir sosyal harekete yol açabilir Mevcut hükümet, Renault'nun girişiminin doğası hakkındaki siyasi tartışmalara dahil olmak istemiyordu ve Renault'nun özelleştirme reformunu uygulamayı kabul etmedi. Bu nedenle, Renault sadece 1994 yılında sermaye açtı ve satılan hisseler toplam hisselerin sadece% 28'ini oluşturdu.Halen hisselerin% 53'üne sahip ve hâlen kontrol konumunda. Alain Juppe'nin Fransa Başbakanı olduğu 1996 yazına kadar, Renault'nun özelleştirilmesi artık hassas bir siyasi mesele değildi, hükümet ulusal payı% 46'ya düşürdü ve sonunda Renault'nun özelleştirmesini sağladı. Renault'nun yeniden yapılandırılması, Renault çalışanlarının üçte ikisinden fazlasının şirketten hisse satın almasına ve böylelikle grevlerden kaçınmasına olanak tanıdı.Fransız Sendikalar Federasyonu ve Fransız Komünist Partisi, Renault'nun özelleştirilmesine karşı herhangi bir kampanya başlatmadı. Bu nedenle, ister hükümet ister işçi sendikası açısından, Renault önceki engelleri aştı ve özelleştirmeyi başarıyla uyguladı.
Renault'nun özelleştirilmesi, şirket tarihinde yeni bir sayfa açtı. Renault sermayesinin açılmasından özelleştirmenin gerçekleştirilmesine, devlete ait bir otomobil şirketinden özel otomobil şirketine kadar Renault, kurumsal tarihinde yeni bir sayfa açtı. Bir yandan özelleştirme, hükümetin Renault üzerindeki etkisini ve kontrolünü azalttı, işletmelere bağımsız işletme ve yönetim için alan sağladı ve işletme verimliliğini artırdı; diğer yandan Renault özelleştirmesi milliyetçi engellerin kısıtlamalarını aşarak eşit olmasını sağladı. Uluslararası işbirliğini başlatma ve giderek sertleşen uluslararası rekabete yatırım yapma konumu.
2.3.2 Mali durum yeniden kötüleşti
Yüksek otomobil maliyetleri, piyasa fiyatı rekabetiyle baş etmek zordur ve Renault, 10 yıldır ilk kaybını yaşadı . 1996 yılında yerli ve yabancı rakiplerin şiddetli rekabeti nedeniyle Renaultnun Avrupa pazarındaki payı% 9,7'ye düştü ve yabancı otomobil üreticilerinin Fransa'daki pazar payı 1986'da% 37'den% 44'e çıktı. Pazar payını korumak ve önlemek için Pazar payının daha da daralmasıyla, Renault Motors fiyatları keskin bir şekilde düşürdü ve sürekli bir fiyat savaşına girdi. Renault, otomobil kalitesi ve pazarlamasında önemli ilerleme kaydetmiş olsa da, Renault otomobilleri maliyet açısından nispeten pahalı. Bu durumda, otomobillerin yüksek maliyeti, pazardaki şiddetli fiyat rekabeti ile baş etmek zordur ve işletme kar marjı keskin bir şekilde% -3.3'e düştü, bu da Renault her otomobil sattığında belirli bir zararın artacağı ve otomobil operasyonunun sıkıntıya gireceği anlamına geliyor. Renault'nun mali durumu 1987'de karlılığa döndükten sonra, 1996'da 10 yıl sonra ilk zararına düştü.
2.3.3 Maliyetleri düşürmek için birden çok önlem uygulayın
1996 yılında "maliyet katili" olarak bilinen Carlos Ghosn, Renault Automobiles'in başkan yardımcılığını üstlendi ve mali krizle başa çıkabilmek için Renault'nun maliyet düşürmeyi ana önceliği haline getirdi ve bu amaçla aşağıdaki önlemler alındı:
Tedarik maliyetlerini düşürmek için tedarikçilerle ortaklıklar kurun. Renault'nun yıllık tedarik maliyetleri, üretim maliyetlerinin yaklaşık% 60-70'ini oluşturuyor Tedarikçilerle ortaklıklar kurmak, Renault için tedarik maliyetlerini düşürmek için önemli bir önlem. İlk olarak, tedarikçilerin seçiminde Renault, olağanüstü maliyet rekabetçiliği ve teknolojik geliştirme yetenekleri olan parça tedarikçilerini, parçaların maliyetini ve kalitesini dikkate alarak seçiyor. İkinci olarak, tedarikçilerle işbirliği içinde Renault, bir yandan belirli parçalar için belirli tedarikçiler seçme, tedarikçi sayısını azaltma ve bunları uzmanlaştırma, eksiksiz bir Avrupa ağı oluşturma ve ölçek ekonomileri elde etme gibi bir tedarik stratejisi benimsiyor. Tedarik maliyetlerini azaltın; Öte yandan Renault, kendi Ar-Ge merkezi ve diğer teknik departmanları aracılığıyla bileşen tedarikçilerine belirli teknik destek sağlıyor, tedarikçilerle uzun vadeli işbirliği ilişkileri ve ortaklıklar kuruyor ve karşılıklı fayda ve kazan-kazan sonuçları için çok yönlü işbirliği geliştiriyor. Grup tedarik maliyetlerini azaltırken tedarikçi maliyetlerini azaltın.
Endüstriyel temelin yeniden yapılandırılmasını rasyonelleştirin, üretim kapasitesi kullanımını artırın ve üretim maliyetlerini azaltın. Renault'nun Avrupa'daki endüstriyel ekipmanı çok parçalı, bu da grubun üretim yönetiminde büyük karmaşıklığa neden oldu, kapasite kullanımındaki artışı kısıtladı ve yatırım ve üretim maliyetleri üzerinde muazzam baskı yarattı. Renault, bu dezavantajı tersine çevirmek ve üretim kapasitesinin en iyi şekilde kullanılmasını sağlamak için fabrikanın kapasite kullanım oranını kapsamlı bir şekilde artırmak için endüstriyel tabanını rasyonelleştirmeye ve yeniden düzenlemeye başladı. Birincisi, fabrikaların yoğunluğunu artırın, Vilvorde gibi birkaç fabrikayı kapatın, endüstriyel altyapıyı ayarlayın, üretim sistemini iyileştirin, yönetimi basitleştirin ve maliyetleri azaltın. İkincisi, üç vardiyalı bir üretim ve operasyon modeli uygulayın.Bir yandan, eksik yüklü ekipmanın tam olarak kullanılmasını sağlamak için üretim kapasitesini optimize ederken, diğer yandan mevcut her tesisin pazar talebindeki dalgalanmalara uyum sağlamasını sağlamak için esnek çalışma saatleri kullanır. Üretim sisteminin esnekliğini artırın. Üçüncüsü, her tesise özel modeller atayın. Örneğin, Laguna Sandouville fabrikasında üretilir, Twingo Flins fabrikasında üretilir, Megane Douai ve Palencia fabrikalarında üretilir ve fabrikanın özel üretim seviyesi iyileştirilerek üretim için gereken süre azaltılır ve ölçeğe ulaşılır. Ekonomiktir ve üretim maliyetlerini düşürür.
Dağıtım yapısını optimize edin ve dağıtım maliyetlerini azaltın . Renault Grubu'nun ana dağıtım ağı, Renault'nun belirli pazarlarda Renault otomobillerini satan ve tamir eden şubeleri, yan kuruluşları ve özel bayilerinden oluşur. 1997 yılında Renault, Fransız dağıtım ağındaki yan kuruluşları ve şubeleri birleştirerek tamamen kendisine ait yeni bir yan kuruluş olan Fransız Renault Otomobil Şirketi'ni oluşturdu. Bu yan kuruluşun kurulması, Renault'nun satış yapısının hızla değişen otomotiv pazarı ortamında daha yüksek bir özerklik ve yanıt verme düzeyine ulaşmasını sağlıyor, Renault'nun dağıtım yapısını optimize ediyor ve dağıtım maliyetlerinin azaltılmasını destekliyor.
Renault'nun etkin maliyet kontrolü, otomotiv ürünlerinin karlılığını büyük ölçüde artırdı.Carlos Ghosn'un liderliğinde, şirket zararları başarılı bir şekilde kâra dönüştürdü ve 1997'de önemli karlar elde etti.
Bölüm özeti
1980'lerin ortalarından 1998'e kadar Renault, iki krizin yumuşamasını yaşadı, ana işe odaklandı, ürün kalitesini iyileştirdi, hassas pazarlamayı başardı, özelleştirmeye geçişi tamamladı, ürün maliyetlerini düşürdü ve rekabeti olmayan bir durumdan çıktı. İflasın eşiğindeki zarar eden bir şirket olan Power, rekabetçi ve karlı bir otomobil grubuna dönüşerek dünya otomobil endüstrisinin en kârlı şirketlerinden biri haline geldi. Renault'nun kalite yönetimi, pazarlama stratejisi ve maliyet kontrolündeki etkili önlemlerinin, krizden çıkıp büyümeye devam etmesinin ve rekor kâr elde etmenin ana nedenleri olduğuna inanıyoruz. O zamandan beri Renault, yeni denizaşırı pazarlar açmak için küresel ortaklar aramaya başladı.
Nissan'ın kriz analizinin ikinci bölümü
Nissan, 1910'dan 1979'a kadar büyümeye ve gelişmeye devam etti ve Japonya'daki en büyük ikinci otomobil şirketi oldu. 1980'lerin ortalarından sonlarına kadar Nissan, 1990'ların sonunda kademeli olarak düşüşe geçti ve iflasla karşılaştı. Bu bölüm, Nissan'ın bu dönemdeki iş krizini analiz ediyor. nedeni.
3. Nissan'ın erken zaferi (1910 ~ 1979) (atlandı)
Bu bölüm, esas olarak, Nissan'ın 1910'dan 1979'a kadar olan erken gelişimini aşağıdaki aşamalar dahil olmak üzere tanıtmaktadır:
Kuruluşun ilk günleri (1910-1937): Endüstri kralı Ayukawa Yoshisuke, Nissan Motor Company'yi kurdu, Japon otomobil pazarına başarılı bir şekilde girmek için DATSUN otomobillerini kullandı ve seri üretime başladı.
Savaş zamanı durgunluk dönemi (1938-1949): Savaş sırasında ekonominin kontrolü nedeniyle, Nissanın otomobil üretimi ve satışı kısıtlandı ve hatta üretimi bir süre askıya alındı ve otomobil üretimi savaştan sonra kademeli olarak yeniden başladı.
Yüksek hızlı geliştirme dönemi (1950-1979):
50 CEDRICSUNNY
...
1980~1999
80 1999
4.1
80 20 70-80 1981 1981 90%
1985 G5 250JPY/USD 1987 120JPY/USD
1990 1990-1993 100 1995-1996 199743%5%
70% 1990 JAMA 280
4.2
1990-1999 : SUV
80 901 90 90 CefiroPresea MaximaSkyline V6 90 46 3 1994-1999 77.467.7, Sentra 10.9 Maxima 3.2
90 SUVMinivan 1986 SUV Pathfinder90 3 SUV 90 SUV 1999 SUVXterra 4.8 1994-1999 Xterra QuestMinivan
SUV 1994-1999 118 147.5 CamryAvalonSienna 1994 32.6 1999 61.3 RAV44Runner 3 SUV 2 SUV 10.7 SUV Minivan 1994-1999 78.4 107.7 CivicAccord 199463.5199972.31994MinivanOdyssey 7.8 1995 PassportCR-V SUV 14.4
4.3
. 90 45% 90 4% 6% 8%
70 90
. 1961 9 1962 100 80 1966-1986 1000
. 1976 Volkswagen 4 70-80 1500 60 5 10 1992 1500
1980 Moror Iberica Iberica 1999 2500
1984
4.4
20% 1999 1145 3
: 70 90 1999 240 128 53% 1995-1998 8474.7
- 1999 70%
4.5
PPE 1991-1993 PPE 5600 1993 1994 1994 PPE 1993 49.6% PPE 1995-1998 1998 4984 1993 7 1997
1990-1999 70% 84% 1994 90
90 1995 850
1999 40 2.16 4% Subaru
4.6
. 90 60 10-20 10
CEO 1996 CEO
1999 13
Bölüm özeti
1990 SUV 90
-
- -
-1999~2007
1999
5.1
1999 3 27 - 500
.
1999 5 28 400 54 36.8% 3.8 22.5% 100%2002 3 1 1999 36.8% 44.4%2002 3 29 5 28 15%
2002 16 2 CEO 7 3 ·COO ·
5.2
-
5.2.1
. 1999 2.1 2002 9527 1985 1 2001 2002 180 0 2004 3 1999-2007 84.9% 67.8% 1998 1029 1.7% 2000 342.7 0.6%
1999 5857 2159 58 150 500
1999 Texsys Nippo 4000 1998 4984 2000 3602
5.2.2
1
2000-2001 30% 80%1999 7244152004 12 199951%2001 75% 2001-2003
, , 200485
B SUV C ICP 50% 2010 5 ICP
. 180 AVES 4 5
2
2002 600 3400 1999 1999 JATCO JATCO
2001 3-3-3 3 3 3 2000-2002
2001 -RNPO 30% RNPO 2002 RNPO 43%2003 RNPO 70%() 1999-2002 20%
3
1999 3000 300 10% 20% 100 80 1999 1.3 2000 1.2 1998 24% 2000 19%
Tiida Tiida
2002 2006 52
5.2.3
1999 14.2 3 1.4 37 10
. 1999 4223 / 2002 5351 /
2004 2000
1999 CFT Cross-Functional Team pilot 10 CFT CFT 2003 2 CFT
5.2.4
1
1999-2002 NRP 22 2002 12 180 28 COO ·:
.B 2002 March 2002-2003 B 65 C D D
SUV SUV 1999 SUV X-TRAILCubeMurano 2001 2002 Moco 660cc Moco Elgrand 2003 Titan Clipper
2
2002 CARWINGS 2002 March Elgland 2003 25% ASV Around View Monitor 360 Around View Monitor
2002 Almera 1.5Primera1.92003 Micra K9K 1.5 M1DM1G S2G MT1
3
500 1000 2002 2003 460 1999238620043981 66.9%5 4% 4.6% 4.5% 5%2003 4000 1999 2004 V3P V3P 20 10.5
5.2.5
...
5.3
1999
5.3.1
1
2002 Vel Satis Vel Satis 3.0 DCI V6 3.5 NCAP RV 80 Espace MPV MPV 2000 MPV Espace IV 8 MPV
. 1999 B Clio III Twingo C 2002 Mégane II 2003 6 Mégane 66
2000 Vel Satis Espace IV 3.5 V6 Kangoo 3 2004 3 Master Mascott
70% 1999 Renault V.I Mack AB Volvo 15% 5%
.LEM 2001 SafraneVel Satis 30% TraficLaguna II 90% LEM LEM
2
1999 4.5%1999 1999 17.9 15.1%1999-2002 5%1999 1 6.3% 2004 1.2 9.5%1999
5.3.2
...
5.3.3
SPR CKD 16 11 1999 10 Matra 2002 2000 80% 60%
(ANPOP) Modus ANPOP
2001 - RNPO 2001
1999 2000 90 40 2001 13% 2004 11.8% 12%
5.3.4
36.8% 44.4%
2000 19993.30.62002 13.35 50%-60%
Bölüm özeti
- 1999 5
- 1+12 -
1
1999 7 2004 3 - - -
2
1999
1999 GAC 5 5
CCT . CCT / 1999 12 CCT 2005 CCT 19
FTT CCT FTT CTT
2002 - BV
- BV RNBV 2002 3 28 50%- BV GAC 8 CEO RNBV CEO RNBV RNPO RNISRNBV CCT FTT RNBV
. / 2002 3 2005 7
TT .(TT) 2005 4 B2E
.- -CCTFTT TT
- BV 50% 6 4
3
-
19 17
10 2000-2005 2005-2010
AVES
RNPO 2001 4 -(RNPO) 2002 215 2004 330 70%
RNIS IS/IT . 2001 9 RNPO - IS/IT RNIO 2002 7 -RNIS RNIS IS /IT 2003 RNIS
. 2002 11 CCT 6 CKD
2002 50 50 250 2005 36 34 2005 14 2002 250 2003 200 RNPORNIS 2005 270 2005 37 21
4
. 2002
4000
. 21
-
.
...
(Rapor kaynağı: China Merchants Securities)
Raporu almak için, lütfen Future Think Tank www.vzkoo.com'da oturum açın.
Şimdi giriş yapmak için lütfen tıklayın: "bağlantı"
