Yalnızca doğru şeyi yaparak doğru kişiyi kullanabilirsiniz Mantra of Management
Içerik kaynağı Danjie Entrepreneurship'in özel öğretim görevlisi ve girişimci insan kaynakları yönetimi konusunda uzman olan Tang Xiaojie, "Danjie Academy'nin Marka Franchise Genişletmesi Sandbox Kursu" nda "sağlıklı bir girişimci girişim yaratmak" temasını paylaştı. Ortak olarak Not Defteri, düzenleyen ve konuşmacı tarafından incelenir ve yetkilendirilir.
Hoparlör | Tang Xiaojie
Mühür tasarımı | Onyedi Bahar Sorumlu editör | Jiaqi
problemi çözmek | Dizüstü Bilgisayar Ustaları Yutar, Çıplak Ayaklı Peri, Yuhui, Miya
Madde 2278 İyi ayrıntılı makale: 10372 kelime | 17 dakika okuma
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, eksiksiz notlar, organizasyon ve yönetim
Bu makalenin güncelliği: + Tat: Büyük Meyveli Meyve Çayı
İnsan kaynakları yönetimi asla atlanamayacak bir konudur. Bireyi seçkin, ekibi olağanüstü ve organizasyon nasıl olağanüstü hale getirir?
Bazı insanlar standartlaştırılmış yönetimin modasının geçtiğini ve kişiselleştirilmiş yönetime güvenmesi gerektiğini düşünüyor. Bununla birlikte, çoğu durumda, insanların sorunları iş sorunudur ve örgütsel sorunların özü, strateji, değer ve temel iş olan o şeyi bulmaktır.
Ardından, Haziran notlarını takip eden insan kaynakları yönetimi uzmanı Tang Xiaojie'nin görüşlerine bir göz atın. Elbette makaleyi okumadan önce iyi alışkanlıklar sürdürülmelidir, örneğin
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
- Kişiselleştirilmiş çağın neden hala standartlaştırılmış yönetime ihtiyacı var?
- Bir lider olarak insan kaynakları yönetimini anlamanıza gerek yok mu?
1. Standartlaştırılmış yönetim, sağlıklı işletmelerin temel taşıdır
(1) Kişiselleştirilmiş çağda hala standartlaştırılmış yönetime mi ihtiyacınız var?
1. Çalışan ürünlerden faaliyet gösteren müşterilere
Şimdi bilgi çağı ve alıcılar ve satıcılarla karşılaştırıldığında, alıcıların daha fazla söz hakkı var. Satıcının dönemi ürünlere bağlıdır ve alıcının döneminin müşterilere dikkat etmesi gerekir.
Geçmişte şirketler ürünlerle uğraşıyorlardı ama şimdi müşterilerle ilgileniyorlar. Müşterilerin söz hakkı var, kişiselleştirilmiş hizmet istiyorlar.
Bir şirket yöneticisi olarak önce standardizasyonu oluşturmalıyız. Ancak standardizasyondan sonra, yüksek verimlilik elde etmek için çoğaltılabilir ve teşvik edilebilir.
Standardizasyon, çalışanların devlerin omuzlarında durmalarına ve kendi kişiselleştirmelerini gerçekleştirmelerine olanak tanır.
Birçok girişimin sorumluluğunu kendim üstlendim ve 90'lar sonrası ya da 80'ler sonrası kurucuların en sevdiği kelimelerden biri "çalışanların özünü serbest bırakmak zorundadır". Ancak kişiliğini bırakmanın öncülü, seviyesini sağlamak için standardizasyon ile seviyesini ölçmektir.
Eskiden bir internet şirketi için çalışıyordum, geleneksel şirketlerle karşılaştırıldığında, BT İnternet şirketleri esnek çalışma sistemini vurgulamayı seviyorlar. Çalışanların şirkette 9 saat kaldıkları sürece herhangi bir zamanda çalışmaları gerekmiyor. Şirket de çok insan, herkes için uyku tulumu hazırlıyor, akşam saat 7'den sonra şirkette kalırsanız akşam yemeği hazırlayacaklar.
Saat 9'da işe gittim ve tek kişi bendim. Saat 10'a kadar asistanım geldi. Patron saat 2'de işe gitti. Çalışanların çoğu saat 3'te işe geldi. Birkaç kişi akşam 7'ye kadar işe gitmedi.
Sonuç olarak, bir haftadan kısa bir süre içinde, bir çalışanın şirketten saat 7'de ayrıldığını ve başka bir şirkette çalışmaya gittiğini keşfettim.
Google gibi esnek çalışma sistemine sahip olabilirsiniz, ancak çalışanlarınızın esnek çalışma sistemi için nitelikli olup olmadığını görmelisiniz. Aksi takdirde esnek çalışma sistemi altında oluşturulan çalışan grubunun özgür ve tembel olması gerekir.
2. Standartların belirlenmesi, sağlıklı bir organizasyona sahip olmanın ön şartıdır
Bu standart, çalışanlar için ortak bir oyun kuralıdır ve kişiselleştirilmeden önce ortak oyun kurallarına uymaları gerekir.
Örneğin sabah saat 9'da işe gitmek, oyunun ortak bir kuralı. O zaman kişiselleştirmesi 8: 30'da gelebilmesi olmalı, işe 9: 30'da giderse kuralları çiğniyor ve cezalandırılmalı, bu nedenle yöneticilerin önemli sorumluluğu kurallar koymaktır.
Aslında şirketin insan kaynakları yönetimi, kurucunun ilk işidir.
İK derecesini iyileştirin
İnsan kaynakları yönetimi tüm yöneticiler için zorunlu bir ders haline gelmiştir, şirketin zevki insan kaynağının zevkine bağlıdır. Çalışanların zevkini iyileştirmek için önce İK zevkini geliştirmeliyiz.
Şirketler, mevcut insan kaynakları grupları hakkında özel bir anlayışa sahiptir:
Varoluş duygusu kazanmak için şirket içinde sorun yaratmaya ve iş departmanlarını zorlaştırmaya devam edecekler.
Örneğin, çalışanları işten çıkarmak istiyorsanız, insanları işe alamayacağını, işten çıkarmalar veya işten çıkarmalar çalışanları kötü hissettirdiğinde para kaybedeceğini söyleyecektir.
Bir şirketin yöneticisi olarak öncelikle insan kaynaklarından sorumlu kişiyi seçmelisiniz, iyi seçim yapmazsanız kendiniz yapın.
Güçlü bir iş oryantasyonuna sahip ve iş sorunlarına dayalı çözümler sunabilecek insan kaynaklarını işe aldığınızdan emin olun.
Ancak kurucular, şirketin insan kaynakları yönetiminde esnaf olamazlar.Yöneticiler, insan kaynakları çalışmasında kendi başlarına ne yapılması gerektiği konusunda net olmalıdır, örneğin,
Kendilerini kim işe almalı: üst yönetim ve finans kendileri tarafından seçilmeli; ücret sisteminin, yani ücretlendirme yapısının inşası sizin tarafınızdan yapılmalıdır.
Bu nedenle, insan kaynakları yönetiminde mesleki becerilere ve yöntemlere hakim olunmalıdır, aksi takdirde kurucular insan kaynakları yönetiminde doğru kararlar veremezler.
Örneğin, bazı şirketlerde tüm çalışanların maaşları% 50 sabit maaş ve% 50 değişken maaş benimsiyor Bu yapı sadece pazar ve satış pozisyonları için uygundur.
İnsan kaynakları ve finans grupları da bu yapıyı kullanırsa, performans değerlendirme sadece bir formalite haline gelecek ve herkes formaliteyi ciddiye alacaktır.
Yönetici olarak insanlara dikkat etmeliyiz
Endüstri 1.0, buhar motoru (makine imalatı) çağıdır ve işletmeler kaynak rekabetine güvenirler;
Endüstri 2.0, elektrik çağıdır veya kaynaklara bağlıdır;
Endüstri 3.0, elektronik bilgi çağıdır;
Endüstri 4.0, her şeyi birbirine bağlayan akıllı üretim çağıdır.
Bu çağda, kurumlar arası rekabet, geçmiş maddi kaynak rekabetinden insan kaynakları rekabetine doğru gelişmiştir.
Yetenekler, işletmelerin temel rekabet gücü haline geldi.
Örneğin, marka zinciri mağazaları, kilit kişi olan mağaza yöneticisine nasıl dikkat eder?
En güçlü marka zincirleri: Müşteri ihtiyaçlarına en hızlı yanıt .
Her zincir mağaza bir müşteri grubu olduktan sonra en önemlisi zincir mağazanın mağaza müdürüdür, müşteri özelliklerine göre hızlı bir şekilde cevap verebilirler. Bu nedenle, bir marka zincir mağazasının yöneticisi en değerli olanıdır.
Her müşteri grubu farklıdır, farklı müşteri gruplarının özellikleri entegre edilerek ürüne uyum sağlanabilir ve tek mağazalı müşteri grubunun kişiye özel hizmet ve deneyimi marka ürün standardizasyonu temelinde gerçekleştirilebilir.
- Mağaza yöneticisine yetki verin
7-11 mağaza yöneticisini güçlendirecek ve çalışanların müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılama yeteneklerini sürekli geliştirecek;
Geleneksel marka zincir mağazaları, mağaza yöneticilerine standartlaştırılmış ürünler, eğitimler, süreçler ve sistemler sağlar, ancak müşterilerin ihtiyaç duyduğu kişiselleştirilmiş şeyleri tek mağazalarda sağlamaz.
Ürün çağında bir numara ile taze yiyebilirsiniz, ancak müşteri çağında bu işe yaramıyor. Maslow'un beş seviye ihtiyaç teorisine göre, düzen hayatta kalma, güvenlik, sosyal etkileşim, saygı ve kendini gerçekleştirmedir.
Ürünler, müşterilerin hayatta kalma ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamasına yardımcı olur, ancak artık ürünlerin homojenliği giderek daha şiddetli hale geliyor.Müşterileri kişiselleştirme ile birleştirmek için ürünlere + hizmetlere ihtiyaç var.
Müşterilerle teması olan ön saflardaki personel, yalnızca mağaza yöneticisini güçlendirerek müşteri ihtiyaçlarını karşılayan hizmetler tasarlayabilir.
Zincir mağazalar, yapışkanlık oluşturmak için müşteri memnuniyetine güvenir. Müşteri memnuniyeti = deneyimden beklenen değeri, tek bir ürün müşteri memnuniyetini sağlayamaz.
Mağaza müdürünü güçlendirmek, müşterinin beklentilerini sürekli olarak ortaya çıkarabilmesi ve deneyimlemesi için müşterinin beklentilerini aşan bir ortam yaratabilmesi için yöntem ve becerilerde ustalaşmasına yardımcı olmaktır.
Bu nedenle İnternet çağında tanıtılan çok önemli bir kavram, müşterinin ön cephesi olan kullanıcıdır.Müşteriniz olmak için önce bir kullanıcı olmanız gerekir.Bir kullanıcı bunu deneyimlemiş bir kişidir.Ancak bunu yaşadıktan sonra müşteri olma şansına sahip olabilirsiniz.
Operasyon ve yönetim sürecinde öncelikle bir kullanıcı havuzu oluşturmalıyız ve müşteriler kullanıcı havuzundan gelir.
7-11 özel işlem:
7-11'de, genel merkez, franchise mağazalarıyla bunu netleştirecek: bana konumu ve personeli ver, ben de seni güçlendireceğim.
Her 8 mağazada bir danışman olacak, bu danışman üç şey yapacak:
ilk şey , Mağazanın mobilyalarının standartları karşılayıp karşılamadığını görmek için her hafta kendi yetkisi altındaki 8 mağazada salon denetimleri yapın;
İkinci şey Sorumlu olduğu 8 mağazanın müşteri gruplarının özellikleri aynı olduğu için bu 8 mağaza ortak etkinlikler önermeye devam edebiliyor ve sonra bu etkinliği birlikte organize edebiliyor;
Üçüncü şey , Mağaza yöneticisi ve personelinin yeteneklerini sürekli geliştirir. Müşteri ihtiyaçları arasında ürünler yalnızca düşük seviyeli ihtiyaçları karşılayabilir ve yüksek seviyeli ihtiyaçlar hizmete bağlıdır. Eğitimden sonra, davranışın şekilsiz olup olmadığını tekrar tekrar kontrol edin.
Gerçek operasyonda, standartlaştırmayı öğrendikten hemen sonra kişiselleştirmeyi uygulamaya herkes geri dönecektir.
Bu nedenle, bir marka zincir mağazasının yöneticisi olarak, sağlıklı bir organizasyon oluşturmak istiyorsanız, bunu sadece şirketin merkezinde değil, aynı zamanda marka zincir mağazasının mağaza yöneticisini standartlaştırmanız ve kişiselleştirmeniz gerekir.
(2) Eğitim, kurumsal standardizasyonu devralmanın önemli yollarından biridir
1. Standardizasyon nasıl düzgün bir şekilde sağlanır?
İlk önce eğitim.
721'i eğitim için kullanmaya dikkat etmelisiniz.% 70'i çalışanlarınızın yaparak öğrenmesine,% 20'si onlar için bir koça ve% 10'u çevrimiçi ve çevrimdışı eğitim için güveniyor.
İkincisi, değerlendirme, değerlendirme süreci ve sonuçlar.
Süreç, davranışını test etmek ve çalışanların davranışsal değerlendirme yoluyla standart davranış alışkanlıkları oluşturmalarına yardımcı olmaktır.
Üçüncüsü, sistem.
Sistemi, işleri standartlara göre yapmaları için çalışanlara yönlendirmek için kullanın.
Bununla birlikte, üzerinde düşünülmesi gereken bir soru var, standardizasyon nereden geliyor?
Üç yer:
Mükemmel çalışanlar, seviyelerini yükseltirlerse ortalama olurlar;
Kriterler bulun, yani kurumsal kıyaslamalara dayanın;
Şirketin değerlendirmesi. Şirketin stratejisine göre belirlenir.
Sonunda Kurumsal yönetimin anahtarı: standardizasyon, konsolidasyon, farklılaştırma ve optimizasyon .
(3) Standardizasyon temelinde sağlıklı bir organizasyon oluşturun
İşletmeler mükemmel bireylere, mükemmel ekiplere ve mükemmel organizasyonlara ayrılabilir.
Mükemmel bir organizasyon olmalı, ancak her şeyden önce, başarılı bir doğrudan satış mağazası olmak için bir bireyin mükemmel olması, ardından standartlaştırılması, kopyalanması ve terfi ettirilmesi ve ardından mükemmel bir organizasyona ulaşılması gerekir. İyi bir takım için kolay olan şey, performansın tavanını görmektir.
Sağlıklı bir organizasyona ulaşmak için:
Standartlar vardır, en önemli standart bir şeyler yapma sürecidir;
Bir sistem ve bir sistem var. İnsan kaynakları yönetiminde sistemin başlangıç noktası organizasyon şemasıdır;
Değerlendirme teşvikleri var, yani ödüller ve cezalar var;
İşletmede çalışanların sürekli gelişimini ifade eden gelişme ve gelecek vardır;
Ancak kültür, vizyon ve değerler varsa rüyalar olur.
Sözde kurumsal kültür şirketin değeridir, üç düzeyi vardır.
İlk Seviye çekirdek seviyedir, yani manevi kavramdır;
ikinci Düzey kurumsal düzeydir, standartları oluşturur;
Üçüncü Seviye maddi seviyedir, yani kurumsal kültür duvarda. Örneğin, yılın sonunda ekip oluşturma için ekip oluşturma temasının değerlerle tutarlı olması gerekir.
Değerler nerede başlar?
Kurucunun değerleri çekirdek düzeyden sistem düzeyine kadar olmalıdır: Önce, yavaş yavaş sözcükler oluşturan temel değerler ve ardından maddi düzey olan kültür duvarı üzerinde.
Bununla birlikte, çalışanın kurumsal değer konseptinin oluşum yolu, kurucunun (kuruluşun) değer kavramı oluşum yolu ile tutarsızdır. Duvardaki kültürle ve son olarak da temel katmanla başlarlar, bu nedenle% 20 sizinle aynı çizgide olmak iyidir. .
Kurumsal değerler inşa etmek için, önce değerlerinizi kelimeler haline getirin ve onlara net tanımlar verin.
Metin, Alibaba'nın "değişimi kucaklaması" gibi kısa ve öz olmalıdır; metin oluşturulduktan sonra, kültür duvarda durur ve çalışanların değerlerin ne olduğunu görmek için kapıdan girmelerine izin verir, böylece kuruluşunuzdaki kültürel değerleri yavaşça inşa edebilirsiniz.
Ama bir kurucu olarak, çok sevdiğimde çalışanların beyinlerini yıkamak için değerleri kullanıyorum, bu gerçekten işe yaramıyor. Öncelikle, her çalışanın pozisyonundan kendi çıkarını elde etmesine izin vermeli ve başarı duygusunu toplamalısınız.
Bir çalışan arkadaş çevresine "Benimle idealler hakkında konuşma, benim idealim para kazanmaktır" yazıyorsa, Maslow'un ihtiyaçlarında hayatta kalma seviyesinin karşılanmadığı kesindir.
Bir çalışan her gün işe bir Maserati sürüyorsa, bu, bu tür bir kişinin paraya ihtiyacı olmadığı anlamına gelir, ona bir başarı hissi vermeye devam edin.
Kurumsal kültür o kadar gizemli değil: Kurumsal kültürdeki en önemli şey, kimse size yardım etmediğinde, bunu yapıp yapmayacağınıza karar vermek için bunu bir ölçüt olarak kullanabilirsiniz.
Çalışanlarınız için kültürel değerler aynıdır Bir çalışan bir şey yaparken, etrafta danışacak ve tartışacak kimse yoksa, değerleri bir standart olarak kullanabilir.
2. İş odaklı insan gücü oluşturmak
Sağlıklı bir işletme kurmak için kaynak yönetim sistemi
Şirketten bağımsız olarak, gelecekte iki grup oluşturulacak: çalışanlar ve müşteriler.
İşletmelerin insan kaynakları sorunları yoktur, sadece işle ilgili sorunları vardır ve herhangi bir insan kaynakları çalışması iş odaklı olmalıdır.
Bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin kaynağı bir organizasyon şemasıdır. Organizasyon şemasında, bire bir karşılık gelen çalışan pozisyonları ve ardından karşılık gelen sorumluluklar vardır, böylece KPI'ları belirleyebilir, ücret (CB) ve buna dayalı olarak çalışan eğitimini belirleyebilirsiniz. Bir dizi insan kaynakları çalışması.
Örneğin, eğitim her şeyden önce çalışanların iş gereksinimlerini karşılamasını sağlamak içindir, bu nedenle iş sorumlulukları çok önemlidir.Yalnızca iş fonksiyonları organizasyon şemasının net tasarımında açıkça tanımlandığında eğitim ve değerlendirmenin doğruluğu sağlanabilir.
(1) Organizasyon şeması nereden geliyor? Değer zinciri ve süreç organizasyon yapısını belirler
Organizasyon şemasının ancak şirket düzeyindeki süreç sonuçlandırıldıktan sonra yapılabileceği unutulmamalıdır.
Bir organizasyonun süreci, organizasyonun değer ve kar yaratmasının mantıksal düzenlemesi olan şirketin değer zincirinin evrimine dayanır.
Bir organizasyon için önce ne gelir? Bir startup'ın önce ürünleri veya müşterileri var mı?
Startup'ların yüzde doksanında önce ürün var ve ürünleriniz olduğu için müşteriler çekiliyor.
Genel olarak, bir organizasyonun önce bir ürüne sahip olması gerekir, bu nedenle değer zincirinin her noktası, ürün bazında kademeli olarak ilerlemeye başlar: araştırma ve geliştirme, üretim, pazarlama, ardından satış, satış sonrası ve nihayet finans. Bu, bir değer zincirinin çok tipik bir prototipidir.
Bu zincirde Ar-Ge'nin bir yatırım olduğunu ve üretim ve pazar bağlantılarının da girdi olduğunu ve satış bağlantısında çıktının başladığını göreceksiniz;
Satış sonrası ürünlerin çıktıları ve girdileri vardır ama bu zincir statiktir, ancak üzerine insan kaynakları koyarak bu statik zincir dinamik bir zincir haline gelebilir.
İşletmenin insanları küçük bir dünya oluşturdu ve bu nedenle idari departmana sahip. Sonuç olarak, eksiksiz bir şirket değer zinciri oluşturulur ve bu değer zincirinin doğal olarak şirket düzeyinde bir süreç oluşturduğunu göreceksiniz ki bu aynı zamanda kurucunun birinci düzey süreç adı verilen süreci de budur.
Birçok şirketin değer zinciri aynıdır, yaratılan değer neden farklıdır? Çünkü temel rekabet gücü farklıdır.
Çekirdek rekabet edebilirlik, değer zincirinde iki nokta şeklinde bir gülümseme eğrisi oluşturur, çünkü değer zinciri akış şemasını belirler ve bu iki çekirdek rekabet edebilirlik akış şemasında bulunabilir.
En düşük şirketlerin gülümseme eğrisi yoktur ve bazı şirketlerin değer zincirinde yalnızca bir gülümseme noktası vardır.
Gülümseme eğrisi ne kadar uzun olursa, önceki çekirdek rekabet edebilirlik noktasının riski, değer zincirinin bağlantılarında kademeli olarak azalacak ve sonraki çekirdek rekabet edebilirlik noktaları üzerindeki etki zayıflayacaktır. İşletmenin risklere direnme yeteneği artacaktır.
Durum:
Bir gayrimenkul şirketinin 70 milyardan 100 milyara kadar olan satışları, değer zincirinin genişletilmesine ve ayarlanmasına dayanmaktadır. Gayrimenkul değer zincirinin düğümleri şunlardır: arazi edinimi, planlama, tasarım, mühendislik, satış, pazarlama ve satış.
Bu, emlak şirketinin orijinal değer zinciridir O zamanlar, temel rekabetçilik gülümseme eğrisi arazi edinimi ve satışıydı. Optimizasyonun ardından değer zinciri genişletildi ve satış sonrası ve mülk olmak üzere iki nokta eklendi ve sonunda performans artışı sağlandı.
Bu nedenle, organizasyon yapısı tasarımı sürecinde değer zinciri ilk sırada yer almalıdır ve süreci değer zinciri belirler. Değer zincirinde bir gülümseme eğrisi olmalıdır.
Gülümseme eğrisi aslında temel rekabet gücünüzdür.Değer zincirini genişletmek ve yukarı ve aşağı doğru iş genişlemesini gerçekleştirmek, organizasyonel değişim için etkili bir yoldur, ancak bir gecede yapılamaz ve kademeli bir geçiş gerektirir.
Değer zinciri tasarımında yaygın bir sorun: Pazarlama ve satış arasında kafa karışıklığı .
Birçok liderin satış departmanı ve pazarlama departmanı için aynı değerlendirme göstergelerine sahip olduğunu buldum, ancak pazarlama ve satışın değer zincirimizdeki iki nokta olduğunu göreceksiniz Aralarındaki özel fark nedir?
Bir satış hunisi çizersek:
İlk daire, önce daha fazla insanın bilmesini sağlamaktır;
İkinci daire size danışmaktır;
Üçüncü daire sizi satın almaktır.
Bu satış hunisinde pazarlama ve satışın farklı sorumlulukları vardır.
ve bu yüzden Pazarlama departmanını değerlendirme endeksi pazar payıdır . Markanız pek çok kişi tarafından bilinmiyorsa, bu kesinlikle pazarlama departmanı ile ilgili bir sorundur.
Müşterilerin faaliyet gösterdiği çağda, satış hunisinin iki daire eklemesi gerekir ve ilk daire çevrenizi öğrendikten sonra, müşterilerin sizi deneyimlemesi için daha fazla daire eklemeniz gerekir.
Müşteriler, deneyim süreciyle ilgilendiklerinde size danışacaklar. Çevrenize danıştıktan sonra, sizi onaylamak için bir çevre ekleyin ve müşteriler onaylandıktan sonra satın alacaktır.
Ücretsiz tatma ve sınıf dinleme, müşteri çağının satış hunisindeki deneyim çemberinize ait deneyimlerdir.
Geçmişte, ürünleri olan müşteriler olduğu sürece sıraya girerlerdi, ancak şimdi bu işe yaramıyor. Onları toplamanız ve sizi seçmeden önce zevklerini geliştirmeyi öğretmeniz gerekiyor. Yani artık perakendecilik eskisinden daha acı verici.
Yukarıda belirtilen kullanıcılar ve müşteriler, yeni satış hunisinde açıkça yansıtılır.
Sizi tanımaktan tüm kullanıcı olduğunuzu onaylamaya kadar, gelecekte herhangi bir organizasyonu yönetirken, önce ona ne tür bir kullanıcı havuzuna sahip olduğunu sormalısınız.Kullanıcı havuzu olduğu sürece müşteriler olacaktır;
Markalı zincir mağazalarda kullanıcılar müşterilere eşittir Bazı şirketlerde kullanıcılar Didi ve Taobao gibi müşterilerle tam olarak eşit değildir, işletmek daha da zordur.
(2) Değer zinciri temelinde insan kaynakları çalışması nasıl geliştirilir?
- İnsan kaynaklarında ilk adım, değer zincirinin gülümseyen eğrisini bulmaktır;
- İkinci adım, şirketin sürecini değer zinciri ve gülümseme eğrisine göre belirlemektir;
- Üçüncü adım, pozisyonları (sorumluluk) atamak olan bir organizasyon şeması çizmektir.
Bir İK olarak, şirketin gelişim stratejisinin ihtiyaçlarına göre, altı ana insan kaynağı içeriği genişletilecek:
Planlama; işe alma; eğitim; performans değerlendirme; maaş (CB), çalışan ilişkileri.
Değer zincirinde çıkarılan süreç, en kritik süreç tasarım odağıdır ve şirketin birinci düzey sürecidir;
Altı insan kaynağı içeriğinden oluşan süreç, şirketin ikincil sürecidir;
İnsan kaynakları altında işe alım süreci üç aşamalı bir süreçtir ve şirketin süreç sistemini oluşturmak için böyle devam eder.
Süreç sistemi net değilse, ne performans değerlendirme ne de iş sorumlulukları tasarlanamaz, çünkü iş sorumlulukları süreç düğümlerinden oluşur ve sorumluluklardan kilit sorumluluklar seçilerek iş değerlendirme göstergeleri oluşturulur.
Net bir yönetime sahip sağlıklı bir şirket kurmak istiyorsanız, önce değer zincirinizi düşünün, temel rekabet gücünüz olan değer zincirindeki gülümseme eğrisini bulun ve son olarak değer zinciri temelinde şirket sürecini ve organizasyonunu tasarlayın. Yapı diyagramı ve ardından insan kaynakları yönetiminin çeşitli görevleri sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilebilir.
Bu sistemde, çalışanın değerlendirme hedeflerine ulaşıldığını, sorumlulukların tamamlandığını ve süreç düğümlerinin görevlerinin tamamlandığını ve nihayetinde tüm şirketin değerinin gerçekleştirilebileceğini göreceksiniz.
Burada sizlerle, performans değerlendirmesinde yaygın olarak kullanılan KPI'leri ve OKR'leri kısaca paylaşmak istiyorum, bunların ikisi de değerlendirme göstergelerini tasarlamak için yaygın olarak kullanılan araçlarımızdır. Performans değerlendirmesinin en kritik yönü göstergelerin oluşturulmasıdır.Bir gösterge yanlış olduğunda, tüm değerlendirme tamamen yanlıştır.
OKR (Hedefler ve Anahtar Sonuçlar), bir süreç indeksidir, çok tipik bir süreç yönetimi, şu anda çok popüler;
KPI Bir sonuç endeksi, önemli bir performans endeksi.
Daha yüksek seviyeli kişiler KPI'ları kullanır ve daha düşük seviyeler OKR'leri kullanır.
Yüksek rütbeli kişilerin, çalışan davranışını standartlaştırmak için OKR değerlendirmesini geçmesi gerekir.
(3) Değer zincirinde kurucunun temel sorumluluklarını kabul edin - iki çemberi organize edin: operasyon ve yönetim
Bir şirketten sorumlu bir kişi olarak, iki ana sorumluluk vardır: operasyon seviyesi ve yönetim seviyesi.
1. İşletme nedir?
Bir şirkette, eğer işletme seviyesindeyse, müşterilerden veya müşteri gruplarından hedefe ve ardından pazara ulaşmalarını istemelidir.
Önce kendinize sormalısınız, ürünleriniz ne tür müşteriler veya müşteri grupları için uygundur? Alt sınıf, orta seviye veya üst düzey müşteri tabanına ulaşacak mısınız?
Bu nedenle, operasyon dışa dönüktür, verimliliğe odaklanır ve yönetim seviyesinde göz önünde bulundurulması gereken üç önemli husus vardır:
Öncelikle hangi müşteriyi, müşteri grubunu veya pazarı seçtiğinizi anlamalısınız;
İkincisi, müşteriler ve müşteri grupları ile, onlardan para kazanmak için hangi ürün veya hizmetlere ihtiyacınız var;
Üçüncüsü, bir tür müşteri grubunda başarıdan sonra ölçeğin hızlı uygulanması, kanallar gerektirir.
Bunlar, işletme düzeyinin her zaman ilk önce düşünmesi gereken üç düzeydir:
- Müşteri (grup) / pazar
- ürün servisi
- kanal
Sonuç olarak, ben dahil birçok yöneticimiz, üç noktanın aynı anda yankılanacağını umarak bir hata yapacak, bu imkansız, ilk iki noktayı yapmanız gerekiyor.
İlk ikisi oluşturulduktan sonra bu modele başarılı bir pilot denir. Pilot uygulama başarılı olduktan sonra, onu kanallarınız aracılığıyla kopyalayabilir ve tanıtabilirsiniz.
Fırsatların kaçırılacağını düşünmeyin Fırsatlar her zaman orada olacak Şimdi nihai müşteri tabanına (hane halkı) ulaşmak için savaşan kişi.
Birçok markanın eğilimli olduğu sorunlardan biri şudur: hızlı bir şekilde kanallar kurmak. Önce kendinize sormalısınız, müşteri grubum nedir? Pazar nerede ve müşteri tabanı nerede?
Müşteri grubunuz nedir?
O etiketlenmelidir Bu bizim yönetim seviyemize ait bir şey, dışarıya doğru ve tipik bir fayda odaklıdır.
2. Yönetim nedir?
Yönetim içeridedir ve operasyona hizmet eder Operasyon, yönetim için her gün çok sayıda ihtiyaç ve sorun yaratacaktır, bu nedenle yönetimin en önemli noktası, kaynaklarınızı en üst düzeye çıkarmaktır.
Örneğin, zamanınızın nerede harcandığı, başarınızın olduğu basit bir gerçek var. Kaynaklarınızı yönetmeniz gerekir ve organizasyonda üç ana kaynak vardır:
- İnsan kaynakları;
- Maddi kaynaklar, mallar ve şeyler dediğin şeylerdir;
- Kaynakları düzenleyin.
Organizasyonel kaynaklar, kendi süreciniz, organizasyon şemanız ve hatta organizasyonun iç kültürü ve kurumsal marka gibi organizasyonel özelliklere sahip yumuşak kaynaklardır.Şimdi piyasada giderek daha fazla yatırımcı var ve maddi kaynaklar artık bu üç kaynakta yok. Bir de işletmenin temel rekabet gücü var.
Artık işletmelerin rekabeti iki temel kaynaktır, insan kaynakları veya organizasyonel kaynaklar ve insan kaynakları organizasyonel kaynakları belirler. Günümüz işletmelerinin rekabeti, insan kaynaklarının rekabetidir.
Peter Drucker şunları söyledi:
Yönetim, temel anlamda, pervasızlığı bilgelik, alışkanlık ve geleneği bilgi ile ve zorlamayı işbirliğiyle değiştirmek anlamına gelir.
Yönetim dediğimiz şey işleri yönetmektir. Yönetim standardizasyona dayanır ve standardizasyon süreçlere, sistemlere vb. Çıkarılacaktır; yönetim insanları insanları süreç düğümlerine yerleştirir.
Bu nedenle, işe alımdan önce süreç düzleştirilmelidir, aksi takdirde işe alma tamamen anlamsızdır.
Girişimciler olarak, herhangi bir şey yaptığımızda, önce organizasyonun hedeflerini belirli görevlere dönüştürmeli ve ardından belirli görevleri gülümseme eğrisine sahip bir değer zincirine dönüştürmeliyiz.
Çünkü Değer zinciri akış şemasını belirler ve akış şeması organizasyon şemasını, pozisyonları ve sorumlulukları belirler. Şirkette yaptığınız budur.
Hedefler nasıl belirli görevlere dönüştürülür?
Örneğin:
Sık sık kendime bu yıl 8 milyon yapacağımı söylüyorum ve bu 8 milyon hedef.
Bu yüzden bir sonraki görevim, kendime kimden 8 milyon kazandığımı sormaktı ve bunun tek bir kişi değil, bir grup müşteri olduğunu görmekti.
Bu yüzden altımdaki müşteri gruplarını ayıracağım, bunlar benim özel görevlerim.
(4) Kurumsal değer zincirinde bir yetkinlik modeli oluşturun ve işletmenin temel rekabet gücünü oluşturun ve devralın.
Gülümseme eğrisi, şirketinizin temel rekabet gücüdür. Temel rekabet gücünüzü nasıl aktarabilirsiniz?
Kuruluşunuz yetkinlik modelinizi oluşturmalıdır ve temel yetkinliğiniz bir yetkinlik modeline dönüştürülecektir.
Yetkinlik modeli , Bir çalışanı veya işe almayı ölçmek için etkili bir araçtır.
İşe alırken, yalnızca sık sık söylediğiniz temel yeteneklere sahip kişiler işe alınır. Bu temel yetenekler, çalışanların mükemmel performansı ile yetkinlik denilen vasat performansı arasında ayrım yapar.İnsanların birden fazla yeterliliğe sahip olması ve bir yetkinlik modeli oluşturması gerekir.
Örneğin, seçkin bir girişimcinin portresini çizmek için bir yetkinlik modeli kullanan bir kurucunun beş temel yeteneğe sahip olması gerekir:
- Yürütme
- liderlik;
- Yaratıcılık;
- Karar verme yeteneği, yani stratejik planlama yeteneği;
- Mesleki yetenek.
Bu beş yetenek beşgen bir portre haline getirilir.Her bir yeteneğin tam 10 puan aldığını varsayarak, siyah bir portre. Ortaklardan birini değerlendireceğim.Stratejik planlama yeteneği 8 puan, mesleki yetenek 5 puan ve liderlik 8 puan. Uygulama için 6 puan ve yenilik için 9 puan.
Böylelikle siyah portredeki kırmızı portrenin bu küçük partnerin kişisel portresi olduğunu görebilirsiniz.
Bir yatırımcı olsaydım, bu portrenin sonuçlarıyla orantılı olarak kurucu için ücret paketi tasarlayabilirdim.
Pozisyonun mükemmel bir portresini oluşturmak için şirketin her önemli pozisyonu için bir yetkinlik modeli oluşturmak için bu yöntemi kullanın. İşe alırken veya değerlendirirken, yetkinlik modeli temelinde çalışan portreleri çizin ve ardından gölge alanı bulun, böylece insan kaynakları İşe alma, eğitim, performans ve maaş işi çok basit hale geldi.
Birisi bana yetkinlik modelindeki mesleki yeteneğin 5 puan olduğunu söylerse, inanmıyorum, o zaman test ediyorum.İnsan kaynakları yönetiminde test etmenin üç yolu var.
Birincisi, profesyonel değerlendirme olan sınavdır.
Örneğin bir sonraki sayıda 3 günlük yüksek yoğunluklu bir insan kaynakları eğitim kampı düzenleyeceksem soruları yazıp doğrudan çevrimiçi sisteme koyacağım.Herkesin önce bir çevrimiçi değerlendirme göndermesi ve kampa girmeden önce puanın 80 veya daha fazla olması gerekir. .
İkinci tür görüşmedir.
STAR kuralı adı verilen görüşme sürecinde yetenekleri kazmak için çok önemli bir teknik, insanların işleri alışkanlıklarına göre yaptığı varsayımına dayanır, böylece bu kişinin gelecekte bir şeyleri nasıl yapacağını tahmin etmek için geçmiş özel olaylarda insanların davranış kalıplarıyla röportaj yapabiliriz. İnsanların yeteneklerini görüşmek ve keşfetmek için çok etkili bir araçtır.
Üçüncü tür, sertifikaya bakın.
İnsan kaynakları yönetiminde geleneksel bir söz vardır: "Birini bırakmaktansa yanlışlıkla bin kişiyi öldürmek daha iyidir." Bazı 211, 985 yüksek kaliteli okullarda öğrenciyseniz, doğal olarak diğerlerinden biraz daha iyi olma ihtimalleri vardır, bu yüzden sertifikanıza bakacağım.
3. Kişisel liderlik inşa edin,
Sağlıklı şirketlere eşlik etmek
Bir yönetici olarak liderliğin ne olduğunu ve liderlik ile yönetim yeteneği arasındaki farkın ne olduğunu anlamalısınız?
Liderlik, hedefler oluşturmaktır ve yönetim yeteneği, hedeflere ulaşmaktır.
Basitçe söylemek gerekirse, liderlik, gelecekte sizi takip etmeye istekli olup olmadığını görmektir ve yönetim yeteneği bir organizasyonda olmalı ve sadece oluşturulmuş bir organizasyonun yönetim kabiliyeti vardır, ancak liderliğin organizasyonda olması gerekmez.
Liderlik önce bir organizasyon kurabilir. Liderlik üç şeye bağlıdır:
İlk şey, hedeflerinizin her seferinde doğru olmasıdır;
İkincisi, yanılıyorsanız, sorumluluk almaya istekli olursunuz;
Üçüncüsü, her çalışanın sizinle birlikte gelişmesi ve gelişmesidir.
Aşağıdakiler, liderliğin beş unsurudur:
Değer kavramına dayalı bir vizyon oluşturun;
Statükoya meydan okuyun Bu süreçte, kendinize sürekli olarak geçmişe göre daha yüksek hedefler belirlemelisiniz;
Özyönetim öz disiplin demektir, ancak kendini yöneterek başkalarına liderlik edebilir;
İnsanları yürütmek, standartlara ve prosedürlere güvenmek Standartlar ve prosedürler olmadan insanlar hareket ettirilemez;
İnsanları motive etmek için değerlendirme, ödüller ve cezalar çok önemlidir.
Liderliğe sahip olmak, yönetim yapmaya gerek olmadığı anlamına gelmez, ancak kurucunun yönetimi daha çok riskleri önlemekle ilgilidir.
Örneğin: Tüm insan kaynakları iş süreçleri planlama, işe alma, eğitim, performans değerlendirme, maaş ve çalışan ilişkileridir, neden işler bu süreci takip eder?
Çünkü süreç düğümünde beni bir şeyler yapmam için düzenlemekte sorun yaşamazsınız.Önce süreci vermeniz gerekiyor, ayrıca süreç düğümünde yöntemler, araçlar ve hatta şablonlar vermeniz ve son olarak bunu yaparken ortaya çıkabilecek riskleri anlatmanız gerekiyor. Noktalar ve sorun noktaları nelerdir?
Aksi takdirde, problemler ortaya çıkma eğilimindedir ve bunu kendi başınıza yapmaya dayanamayacağınız kötü sonuçlar olacaktır ve kurucu bitkin düşecektir.
Çalışanlar, riskleri ve sorunları hatırlatarak bunlardan nasıl kaçınacaklarını bilecekler.
Bunu yapma sürecinde eğer çalışanlarınız hata yaparsa patronun bir tanrı gibi olduğunu hissedecekler, bu sizin tahmin etme yeteneğinizdir. Tüm yöneticilerin yönetim işi, tahmine dayalı yeteneklerini sürekli olarak geliştirmektir.
Bir yönetici olarak, geçmişte tek başına hedeflere ulaşmaktan, bir grup insanı hedeflere ulaşmaya yönlendirmeye kadar, tahmin etme yeteneğiniz yoksa, her şeyi kendi başınıza yapacaksınız.Bu en başarısızlıktır.
Başarılı bir yönetici olarak, çalışanların bir şey yaparken başarısız olmalarını izlemeye çalışabilirsiniz, ama size hiçbir şey söyleyemezsiniz, ben yapacağım.
Çalışanlar bir şeyler yapar İlk risk noktası Bir şeyler yapmak için bir süreç olmadığı ve süreci olmayan herkesin ruh haline bağlı olduğu. Bu nedenle, süreci olmayan bir organizasyon en kötüsüdür, çünkü sonuç tamamen kontrol edilemezdir;
İkinci risk noktası Bir süreç var ama süreç doğru değil, bu noktada birçok insan ortaya çıkacak, yani büyük işler yapmak için küçük süreçler kullanmak.
Örneğin:
Yıl sonunda, çalışanlarınıza gelecek yıl hedefimizin kişi başına çıktı değerini artırmak olduğunu ve insan kaynaklarının% 90'ının işten çıkarılacağını ve ardından kişi başına çıktı değerini artırmak için eğitileceğini söylüyorsunuz. Buna küçük bir süreç denir ve kişi başına çıktı değerini artırmayacaktır.
Ne yapardım? Yönetim konularında "yönetici" olun ve İK ile ilgili şeyler yapın.
Planlama-işe alma-eğitim-performans değerlendirme-maaş-çalışan ilişkileri, bu benim sürecim.
Kişi başına çıktı değerini arttırmak için insanları işe almalı ve değiştirmeliyiz; önce eğitim yapmayın, önce performans yapın.
Önerim üzerine lider bana kişi başı çıktı değerindeki artışın% 30'u kadar ikramiye verecek, çalışanlara performans değerlendirmesinde% 20 fazla kar bonusu olduğunu söyledim, patron% 30 verdi.
Performans değerlendirmesi değişti mi? Tabii maaş ve yan haklar da değişti, sonra onlara% 30 ödül ve ceza alırsanız çalışan eğitimine yatırımın çok yüksek olduğunu, bu yüzden çalışan ilişkilerini yapmam gerektiğini söyledim.
Buna büyük şeyler yapmak için büyük bir süreç denir. Yani her şey rasyonel ve sistematik olmalı, aslında daha kapsamlı düşünmek anlamına geliyor.
Birçok kişi bana şirketin performans değerlendirmesi yapmak istediğini, ancak paranın olmadığını ve çalışanların performans değerlendirmesi yapmak istemediğini söyledi.
Çok basit, eğer telafi edecek çok dersiniz varsa, öncelikle insan kaynağını telafi etmeniz gerekiyor.Sadece insan kaynakları altında işe alım modülü değil, diğer tüm modülleri yapmanız gerekiyor. Basit bir örnek verin:
Bir çalışan bir şirkete girerse, yeni çalışanlar için işe başlama eğitimi almalıdır.İK çok sorumluluk sahibidir ve kuralları ve düzenlemeleri ciddiye alır, böylece herkes uykuya dalar.
Bu sistematik bir şey olmadığı için, kurucunun yatırım yapması gerekir, bu yüzden yeni bir çalışan geldikten sonra şunu bilmelisiniz:
İlk kurs İlk önce ne tür bir şirkete girdiği hakkında konuşun: şirketin değer kavramı, tarihsel gelişimi, mevcut durum (endüstri, iş ve organizasyon şemasını bütünleştirme) ve kilit kişiler.
İkinci ders , Bu şirkette neler elde edilebileceğini çalışanlar açısından düşünmek gerekiyor. Maddi ve manevi şeyler dahil. Şirketinizin sahip olduğu ancak diğerlerinin sahip olmadığı daha karakteristik şeylere dikkat ettiğinizden emin olun.
Üçüncü kurs , Neden burada olduğumuz hakkında konuşun, gelecekteki gelişim hakkında konuşun. Yukarıdaki faydaları elde etmek için, kuralları ve düzenlemeleri formüle etmek gerekir:
- Çalışanların uymasını zorunlu kılın;
- Çalışan sorumluluklarının kapsamını netleştirin;
- Çalışanların ortak yeteneklerini oluşturun.
Bu nedenle insan kaynaklarının işi başkaları ile yapılamaz.Tembel olmak istiyorsanız, zevkli bir insan kaynağı bulun.Sadece seçim yapabilirsiniz, ancak öncül insan kaynaklarını anlamanızdır.
soru Zamanı
Soru 1: Şirketler, süreç geliştirmede standardizasyon ve bireyselleşmeyi nasıl dengeliyor?
Tang Xiaojie: Aslında çok basit. Standardizasyon ve kişiselleştirmede çok önemli bir nokta var. Ondan yalnızca belirli bir eylem noktasını yapmasını istemeyin. Bir kişinin yeteneği gelişmeye başladığında, kişiselleştirmesini serbest bırakmalısınız. Bu aslında bir Oyunun süreci.
Yapılacak ilk şey, personelin becerisinin standart seviyeden yüksek olup olmadığına karar vermektir, eğer yüksekse, aşırı denetlendiğinizi kanıtlar.
Şu anda ona çok basit bir soru sorun: Şu anki süreçte sizi rahatsız eden nokta hangisi? Optimize etmek için.
Bu önemli bir inovasyon kaynağı değil mi? Bir çalışan ön saftadır ve aynı zamanda bir süreç kullanıcısıdır.Mutsuz hissettiği sürece yaratıcı olacaktır.Bu sefer onun kişiselleştirmesidir.
Soru 2: Şirketimiz şu anda bir geçiş aşamasındadır.Birkaç öz işletmesi olan bir catering şirketinden, bir marka franchise şirketine, şirketin organizasyonel insan kaynakları yönetim sistemi nasıl ayarlanır?
Tang Xiaojie: Bugünden başlayarak, tüm toplum çalışan ürünlerden çalışan müşterilere dönüştü.Şu anda şirketler ve şirketler arasındaki en büyük fark müşterilerle nasıl oynanacağıdır.Müşterilerle ne kadar mutlu olursanız, müşterinin size bağımlılığı o kadar güçlü olur.
Lenovo ve diğer yerleri ziyaret etme fırsatınız varsa, tüm insan kaynakları sisteminde tüm eylemlerin müşteri gereksinimlerini karşılamak için olduğunu ve insan kaynakları müşterilerinin şirketin dahili çalışanları olduğunu göreceksiniz.
Bu nedenle, kuruluşunuzu müşteri odaklı olacak şekilde değiştirdiğinizden emin olun, böylece müşteri odaklı konsept kapsamında çalışanlar, şirketin hayati bir parçası haline gelir.
Çalışanlara sık sık söylediğim bir şey şirket ile oynamak değil, müşterilerle şirketin platformunda oynamaktır, böylece müşteri memnuniyetinizi şirket ile maaş hakkında konuşmak için kullanabilirsiniz.
Çok basit.Müşteriyle iyi vakit geçirmek, sizinle organizasyon arasındaki oyun değerlidir.
Tamam, umarım bir dahaki sefere seninle tanışma şansım olur, teşekkürler!
Bu makale kuru mal listesi
1. Organizasyon şeması nereden geliyor?
Değer zinciri ve süreç organizasyon yapısını belirler.
2. Standardizasyon nasıl doğru bir şekilde sağlanır?
Eğitim; değerlendirme, inceleme süreci ve sonuçları; sistem.
3. Değer zinciri temelinde insan kaynakları çalışması nasıl geliştirilir?
Değer zincirinin gülümseme eğrisini bulun; şirket sürecini değer zincirine ve gülümseme eğrisine göre ayarlayın; bir organizasyon şeması çizin, yani pozisyonları (sorumlulukları) belirleyin.
Ama bağımlılık? Marka genişlemesinin sırrı sunulmuştur,
Umarım bunları rakiplerinizden daha erken görürsünüz
Franchise sisteminin tasarım ve inşasını sistematik olarak taramak,
Özel Ar-Ge gerçek savaş kum tablosu mükemmel önizleme
Yüzlerce şehirde 0 mağazadan binlerce mağazaya kadar tüm süreç.
