Huawei'nin 5G çipleri Apple'a açıktır ve bunun arkasındaki temel, yönetim verimliliğidir.
Geçtiğimiz iki gün içinde büyük medya, ABD finans medyası CNBC'den gelen raporları yeniden yayınladı ve Huawei'nin kurucusu Ren Zhengfei'nin bir röportajda şunları söyledi: Huawei, Apple dahil olmak üzere akıllı telefon rakiplerine 5G çipleri ve diğer çipleri satmaya "açık".
CNBC'nin orijinal metnini kontrol ettim ve makalenin sonunda bir "çeviri hatasını" "Apple'ı içerecek şekilde" değil, "yalnızca Apple için" düzelttiğini gördüm. CNBC'nin yayınladığı röportaj videosuna bakıldığında sadece iki dakikadan az zaman aldı, Lao Ren'in sesi çoğu zaman İngilizce seslendirildi ve net duyamıyordu. Açıkça söylemek gerekirse, "rakip" kelimesini söylemedi.
Aslında, Lao Ren "rakip" terimine çok erken karşı çıkmaya başladı, bu doğru bir terim değil, doğru terime "arkadaşlar" deniyor. Yüzyılın değiştiği ve Huawei'nin denizaşırı ülkelerdeki adımlarının atıldığı sırada, eski Ren, "arkadaş" kavramını önerdi ve "Rakipler de el ele gitmeli ve işbirliğine doğru ilerlemeli." O zamandan beri, "rakip" terimi Huawei'de kullanıldı. Sözlük neredeyse kayboldu, yerini "arkadaşlar" aldı.
Bu formül, oyun teorisi açısından oldukça bilimsel ve gelişmiştir. Kahramanlar da aynı şeyi görüyor. 1996'da Yale Üniversitesi'nde yönetim profesörü olan Barry J. Nalebuff ve Harvard Üniversitesi'nde işletme yönetimi profesörü olan Adam M. Brandenburger yazdı Co-opetition adlı kitap, birleşik bir işbirliği ve rekabet kelimesidir Çince çevirisi "rekabet" tir.
Şirketler gençken, güçlenmek, büyümek ve gelişmek için işbirliği yaptılar, rekabet ettiler; büyüdüklerinde dış çevrenin belirsizliğini, kontrol edilemezliğini ve öngörülemezliğini bildikleri, doğaya saygı duydukları ve insanlardan korktukları için işbirliğine ve rekabete devam ettiler. hayatta kalmak.
Özellikle günümüz İnternet çağında, şirketler arasındaki ilişkiler gittikçe daha karmaşık hale geliyor ve karşılıklı bağımlılık güçleniyor. Huawei, Apple, Intel, Qualcomm ve diğer şirketler arasındaki ilişki nadiren saf ve basit bir tek ilişkidir, ancak karmaşık bir ilişkidir. Bazen müşteri, bazen tedarikçi, bazen rakip, bazen tamamlayıcı, bazen ortaktır. Bu nedenle düşman ve dost arasındaki ilişkiyi tanımlamak zordur, bir düşmanın arkadaşı düşman olmayabilir ve bir düşmanın düşmanı dost olmayabilir.
Rakiplerini kovalayan ve yenen insanlar genellikle kendilerine çok güvenirler, bu pazarda sadece iki veya birkaç kişi olduğunu düşünürler ve başkalarını öldüresiye yenerseniz, en büyük dövüş sanatçısı olabilirsiniz. Bu zihniyet altında potansiyel girenleri görmek zor ve tehditleri daha yüksek boyutlardan görmek daha da zor.
Ali ve JD.com kötü bir ilişki içindeyken, aniden ikisinin dışında kavga ettiler. Olympus ve Nikon zorlu mücadele ederken, aniden bir cep telefonu belirdi ve insanlar aniden kameralarla fotoğraf çekmeyi bıraktı. Üç beden boyutluluğunu azaltma darbesi, seni yok ediyorum, seninle hiçbir ilgisi yok.
Ortam ne kadar belirsiz, kontrol edilemez ve öngörülemezse, özellikle bilim ve teknoloji alanında arkadaşlarınıza karşı o kadar kibar olmanız gerekir.Belki herhangi bir teknolojik buluş tüm endüstriyi alt üst eder. Titanik ile savaşmak anlamsızdır ve sadece ölür. Daha hızlı.
Bazı açılardan, Huawei çıkmaz sokaklar olmadan her yöne liderlik etti, ancak hiçbir arkadaşını öldürmekle tehdit etmedi.İletişim ekipmanı teknolojisi Ericsson'un üç veya dört yıl önündeydi, ancak yeni ürünler piyasaya sürmek için hiç istekli olmadı. Ericsson'a ayak uydurması için yeterli zaman verin. AB hükümeti damping için Huawei'ye dava açtığında, Huawei'nin durumu netleştirmesine ilk yardım eden İsveç hükümeti oldu. Elbette, bazen Huawei de çok çaresizdir ve Ah Dou ona yardım edemez.
Huawei geçtiğimiz günlerde 2018 mali raporunu açıkladı ve son on yıldaki Ar-Ge harcamaları 480 milyar yuan'a ulaştı. Sırada düşüp düşmeyeceğinden, kışın pamuk dolgulu giysilerin yeterince kalın olup olmadığından endişelenen bu firma güçleniyor ve güçleniyor.
Daha önce "Huawei's Winter" ı tekrar okumakla ilgili üç makale yazmıştım. İlki, bu üç görüşü nasıl düzelteceğimi ve kışla tanışmak için zihinsel modeli nasıl geliştireceğimi anlattı. (Ayrıntılar için bağlantıya bakın: En uzun yol genellikle en kısadır. "Huawei'nin Kışı" nı yeniden okuyun)
İkinci bölüm, kış için pamuk dolgulu giysilerin nasıl yapılacağından ve iş faaliyetlerinin esnekliğinin sağlanmasından bahsediyor. II.Dünya Savaşı'ndan sonra, Alman işçileri birleşti ve ücretleri düşürmeyi ve ekonomik inşayı hızlandırmayı teklif etti.Maliyetlerin esnekliği Alman ekonomisinin rekabet gücünü artırdı. Arjantin ve İtalya karşı örneklerdir. (Ayrıntılar için lütfen şu bağlantıya bakın: "Huawei's Winter" (2) yeniden okunuyor: Alman işçilerinin inisiyatifinden kış için daha düşük ücretlere)
Üçüncü bölüm, nakit akışını finanse eden üç ana nakit akışı, yatırım nakit akışı ve işletme nakit akışının perspektifinden nakit akışının nasıl sürdürüleceğini ve artırılacağını tartışır. (Ayrıntılar için bağlantıya bakın: Ren Zhengfei her şeye yanıt veriyor, 18 yıl önce kışı sistematik olarak nasıl geçireceğini düşünüyordu)
Bugün, yönetim verimliliğinin nasıl geliştirileceğinden bahsedeceğim. Lao Ren, "Huawei'nin Kışı" ndaki konuşmasında şunları vurguladı: "Sonsuz fazla mesaiye güvenemeyiz, bu yüzden yönetimimizi geliştirmeliyiz." Ayrıca, "Herkes yönetim verimliliğini iyileştirmeli ve fazla mesai için fazla mesai yapmamalı. Biçimciliğe girmeyin. "
Son zamanlarda 996, pazartesiden cumaya sabah 9'dan 9'a kadar ekranı kaydırdı ve ardından cumartesi günü fazla mesai yaptı. Tabii ki bu gerçek fazla mesai olmalı, hiçbir işe yaramayan sahte bir fazla mesai değil, sahte işler teşvik edilmemeli, cezalandırılmalı ve ortadan kaldırılmalıdır. Dahası, fazla mesai yaptığınız şeyler anlamlı şeyler olmalıdır. Anlamlı şeyler müşteriler için değerli olan şeylerdir. Fazla mesai yapmak anlamlı bir şey yapmaksa, o zaman elbette savunulmalıdır. Ancak, tıpkı eski Ren'in gerçeği gibi, çıktıyı ve verimliliği artırmayı körlemesine savunamayız - "sonsuz fazla mesaiye güvenemeyiz", ancak yönetime güveniyoruz. Yönetim seviyesi iyileştirilmezse, yalnızca fazla mesaiye güvenmenin bir sınırı vardır ve çıktı ve verimlilik ideal olmayacaktır. Yönetim buna ayak uyduramaz ve çalışanların sürekli fazla mesaiye devam etmesini sağlayamaz. Biraz yetenekli ve mizaçlı çalışanlar önce kaçar. Ayrılan çalışanlar, tutmak istediğiniz çalışanlar olmayabilir. Bu klasik bir "ters seçim" problemidir.
Yönetim ayak uydurursa tabi ki herkes fazla mesai yapmaya teşvik edilmeli, ancak slogan atıp spor yapmak kullanılmamalıdır, bu ters etki yaratacak ve "memleket dileklerini" popüler hale getirecektir. "Xiangyuan", yüzeyde kurallara ve ahlak kurallarına uyan, ancak aslında kuralları ve ahlakı yalnızca kendilerine daha iyi fayda sağlamak için kullananlara atıfta bulunur. Bir şirketin daha fazla "memleket isteği" olduğunda, gerçek mücadeleciler kaçmaya dayanamaz ve bu yine "ters seçimdir". Gerçek anlamda güçlü şirket, 007'ye istekli çalışanları yapmak, değer yaratmak ve kendilerini gerçekleştirmektir.
Lao Ren'in yönetime verdiği önem, Huawei'nin "dev bir bebek" şirketi olmasını engelledi ve 31 yıllık büyümenin ardından gerçek bir dev haline geldi. 2014 yılında yönetici yetkilendirme seminerinde tam zamanlı yönetici adayları ile konuşmalar yapan emektar, Şirketin gerçekten bilimsel yönetime doğru ilerlemesi uzun zaman alacak. Sağlam bir platform oluşturmamız gerekiyor. Bunu hiç duydunuz mu? Huawei 2002'de çökmek üzereyken, temamız hala yönetimi kavrayabiliyordu ve dış dünya bize gülüyordu.Şu günlerde büyük bir sosyal tartışma yaşanıyor ve Huawei'nin bu çağda şüphesiz öleceği söyleniyor çünkü Huawei'nin yeniliği yok ve Huawei için tehlike yönetimi kavrıyor. Ekonomi ne kadar iyi gelişirse gelişsin, yüksek hızlı tren ne kadar hızlı olursa olsun, yönetim yoksa, tofu tortularının çökeceğine ve yüksek hızlı demiryolunun Pasifik'e aktarılacağına inanıyorum. "
Yönetim önce neyin yapılması gerektiğini ve neyin yapılmaması gerektiğini çözmeli, yapılması gereken en büyük tasarruftur ve yapılmaması gereken şeyi yapmak en büyük israftır; ikinci olarak, en verimli olanı nasıl yapacağını bulmalıdır. Yeniden başlamanıza gerek yok, hızlı olacak, daha fazlasını biriktirebilir.
Lao Ren şunları söyledi: "Huawei sadece sıkı çalışmaya değil, verimliliği artırmalı. Fazla mesai yapmayı savunmuyoruz ve yapılmaması gereken şeyleri kararlılıkla yapmıyoruz. Bu alandaki tasarruf en büyük tasarruftur."
Lao Ren, 2008 yılında Kenyalı temsilci ofis çalışanlarıyla yaptığı toplantıda şunları söyledi: " Müşteriler için değer yaratmak mücadeledir. Kömürü boşuna yıkarız, ancak müşteriler için hiçbir değeri yoktur, ne kadar zor olursa olsun, mücadele değildir. İki saatte yapılabilecek işler için neden fazla mesai yapıp 14 saate ertelemeniz gerekiyor? Sadece müşteriler için değer üretmekte başarısız olmakla kalmadı, aynı zamanda aydınlatma maliyetini artırdı ve akşam yemeği yedi, para müşteriler tarafından ödendi, ancak müşteriler için değer yaratmadı. "
Öyleyse yapılması gerekenler, yalnızca müşteriler için değer üretebilecek şeylere atıfta bulunur ve bunlara atıfta bulunur, öyleyse yapılacak bir dizi şeydeki önem sırasını nasıl belirleyeceksiniz?
Lao Ren ayrıca şunu önerdi: "Yönetimin iyileştirilmesinde, yönetim kurulumuzun en kısa parçasını geliştirmeye vurgu yapmalıyız."
Varil teorisi aynı zamanda kısıtlar teorisi olarak da adlandırılır.Kurucusu, İsrail yönetiminin ustası Eliyahu M. Goldratt'tır. 1984 yılında, yönetimi "The Goal" kitabını roman şeklinde yayınladı. Darboğaz kavramı ve darboğazların nasıl bulunup ortadan kaldırılacağı. Darboğaz, kapasitenin talebine eşit veya daha az olduğu bağlantıdır. Darboğaz her zaman var olacaktır, çünkü mevcut darboğazı çözdükten sonra, orijinal ikinci eksiklik darboğaz haline gelir. Bu nedenle, darboğazları keşfetmek ve çözmek döngüsel ve sürekli bir çabadır.
Lao Ren bu konuşmayı yaptığında, Huawei'nin darboğazı ve eksiklikleri satış sonrası hizmette idi. Ar-Ge ve pazarlama ile karşılaştırıldığında, satış sonrası hizmet en düşük verime sahiptir ve kullanıcı mühendislerinin seviyesi en kötüsüdür. "İyi insanlar tarafından organize edilmedi, ama yüksek maliyetli bir organizasyon. Makineyi tamir etmek için uçtuğu için, makineyi tamir etmek için uçtu ve tamir etmek için uçtu ve uçtu ve tamir etmedi. Tüm maaşlara sponsor olduk. Sivil havacılık için. "
Bu problem nasıl çözülür? Lao Ren, Tüm şirket, şirket içinde personel akışını ve dengesini sağlamak için birleşik bir değer değerlendirme sistemi ve birleşik bir değerlendirme sistemi kurmalıdır. Diğer bir deyişle, teşvik mekanizması birbirinin lehine olamaz. Ar-Ge ve pazarlama sistemleri teşvik edilir ve servet kazanırsa Teşvik etmek ve para kazanmak satış sonrası hizmet sisteminden çok daha kolaydır, bu nedenle mükemmel insanlar Ar-Ge ve pazarlamaya giderler.Satış sonrası hizmet mükemmel yeteneklerden yoksundur, verimlilik artamaz ve tüm sistemin verimliliği artamaz.
Eksiklikler ve darboğazlar nerede, her şirketin durumu çok farklıdır ve bunları kendi durumunuza göre bulup çözmelisiniz. Çözüm de farklıdır Genel olarak üç yön vardır: iş süreci, organizasyon yapısı ve teşvik mekanizması.
İlk olarak, müşteri ihtiyaçlarına göre iş süreci kurulur ve uçtan uca açılır.Bir uç, müşteri ihtiyaçlarının yakalanması ve keşfedilmesi ve hatta rehberlik yaratılması, diğeri ise teslimat ve uygulama. Daha sonra organizasyon süreç üzerine kurulur.Süreçte rol bulamayan organizasyonlar olmamalıdır Organizasyon sürece hizmet eder ve insanların bir şeyler kurmasını engeller. Son olarak teşvik mekanizmasını tasarlayın. Elbette bu teorik bir dizidir, pratikte bu üç husus birbiriyle kesişecektir.
O zamanlar Huawei için tıkanıklık Ar-Ge ve pazarlama değil, satış sonrası hizmetti Lao Ren'in konuşmasında bahsettiği çözüm, iş akışı ve organizasyon yapısı değil, teşvik mekanizmasıydı.
Farklı şirketler farklı darboğazlara sahip olacak ve aynı şirket farklı aşamalarda farklı darboğazlara sahip olacaktır. Farklı darboğazlar, farklı çözümler gerektirir. Şu anda, Çin'deki birçok şirketin darboğazı Ar-Ge'dir. Ar-Ge harcamaları batık maliyetlerdir ve riskler en büyüğüdür.Birçok şirket buna katılmaya cesaret edemez, bu nedenle piyasadaki kar payını yiyene kadar paralarını yemeye devam edeceklerdir. Bazı cesur şirketler bunu yapmaya cesaret ederler ama yapmazlar.Sonuç daha da kötüdür.Tüm temettüleri yemeden önce kendilerini öldürürler. Ar-Ge, "ölmeyi beklemeyin, yapın" meselesi haline geldi.
Artık birçok şirket bilim ve teknolojiyi slogan olarak alıyor ve önemli slogan üç kez arka arkaya "Teknoloji, Teknoloji, Teknoloji" olarak adlandırılıyor. Dünyanın her yerinden çok sayıda mühendis ve hatta bilim adamını işe aldı, çok sayıda sunucu satın aldı ve müşterileri ziyaretleri için organize etti. Müşteriler bunu yerinde çok etkileyici buldular. Sistemi kullanmaya geri döndüklerinde, yardım edemediler, ancak sorular sordular: "Pek çok mühendis, bilim insanı, sunucu , Sistemin kullanımı neden bu kadar zor ve kötü? "
Herkesin bildiği gibi, mühendisler ve bilim adamları tıbbi malzemeler gibidir ve üst düzey mühendisler ve bilim adamları değerli tıbbi malzemeler gibidir. Ancak tıbbi malzemeler ne kadar pahalı olursa olsun, tek bir reçete dışında dağ gibi istiflenemez. İlaçların büyük çoğunluğu, ancak hükümdarlar ve bakanlar ile uyumlu olmaları halinde ilaç haline getirilebilir ve hastalıkları tedavi edebilir.
Huawei, başarılı olmaya cesaret eden ve bunu iyi yapan birkaç Ar-Ge şirketinden biridir.Huawei bunu neden iyi yapabiliyor? Çok önemli bir neden, Huawei'nin IBM'den entegre ürün geliştirme sistemi IPD'yi (Entegre Ürün Geliştirme) veya bir dizi departmanlar arası işbirliği Ar-Ge yönetimi yöntemi olan entegre ürün geliştirme sistemini çok erken bir zamanda öğrenmiş olmasıdır. IBM'in IPD'deki en önemli iyileştirmesi, araştırma ve geliştirme döngüsünü kısaltmak, araştırma ve geliştirme maliyetlerini düşürmek ve araştırma ve geliştirme kalitesini artırmaktır. Bu, uzun bir Ar-Ge döngüsü olan, Ar-Ge ürünlerini yeniden işleyen ve başarısız projeleri olan Huawei için çok önemliydi.
O dönemde IBM'in Huawei için bir IPD danışmanlık projesi yaptığı ve 5 yıl görev yapan 70 danışman için fiyatın kişi başına saat 680 ABD doları olduğu, toplam 2 milyar yuan olduğu söyleniyor. O sırada yaşlı aile Shenzhen'de yaklaşık 30 metrekarelik bir daire kiraladı.Oturma odası yaklaşık bir sehpa büyüklüğündeydi ve tüm kapılar aynı anda açılamazdı.Yön batı yönündeydi ve yazın bir vapur gibi sıcaktı. Böyle bir yaşam standardıyla, danışmanlar için saatte 680 ABD doları ve toplamda 2 milyar ABD doları harcamaya hazır. Çok az girişimci böyle bir seçim yapacaktır.Özel bir jet veya yat geliştirdiyseniz, bir danışmandan yönetimi nasıl iyileştireceğiniz ve araştırma ve geliştirmenin nasıl yapılacağı konusunda size rehberlik etmesini istemeyebilirsiniz. Göbeği büyük olanlar çok sayıda pahalı tıbbi malzeme satın alabilirler, ancak yine de ilaç yapmayı öğrenmezler.
Huawei'in gelişim tarihi, sürekli öğrenmesi ve sürekli dönüşümüdür. Huawei gibi "atmayı" seven bir şirket olmayabilir:
- 1996 yılında, satış hacmi 5 milyar RMB'den az ve personel 5.000'den az olduğunda, "Huawei Temel Yasası" nın hazırlanmasına başlandı;
- 1997 yılında, tanınmış bir insan kaynakları danışmanlık şirketi olan Hay'i insan kaynakları sisteminde reform yapması için işe aldı ve Çin'de nitelikleri değerlendiren ilk şirket oldu;
- 1998 yılında, Huawei 8,9 milyar yuan satış geliri elde etti ve yerel lider oldu ve IBM'i şirketin BT stratejisini ve planlamasını düzenlemeye ve önümüzdeki 3-5 yıl için şirketin geliştirme stratejisini ve planlamasını tasarlamaya davet etti;
- 2000 yılında, entegre ürün geliştirme (IPD) ve entegre tedarik zinciri (ISC) projesi resmi olarak başlatıldı;
- 2003 yılında, organizasyonu tasarlamak için Mercer işe alındı ve organizasyon, müşteri ihtiyaçlarını yakalamaktan uygulama ve teslimata kadar uçtan uca iş sürecini tamamen açan süreç üzerine inşa edildi;
- 2004 yılında BT sertifikası aldı ve BT tedarikçisi oldu ve o zamandan beri doğrudan Avrupa pazarına giriyor;
- 2007'de IBM, finansal yönetim reformunu (IFS) gerçekleştirmek üzere işe alındı ve aynı yıl, bir müşteri ilişkileri yönetimi sistemi (CRM) tasarlamak ve inşa etmek için Accenture işe alındı.
Bir dizi stratejik yönetim yöntemi olan IBM'e "İş Liderliği Modeli" ni (BLM, İş Liderliği Modeli) tanıtın. O zamanlar, IBM'in aslında tam olarak anlaşılmadan Huawei'ye tavsiye ettiği söyleniyor.Huawei, IBM'in kendisinin anlamadığını bilmiyordu.Çok çalıştı ama bitti. Uygulama o kadar iyiydi ki IBM suskun kaldı ve çırak ustayı geride bıraktı. .
Yaşlı adam, Nisan 1999'daki IPD seferberlik toplantısının başında şunları söyledi: "İyi bir öğretmen bulduğumuz için şanslıyız, bu IBM. Huawei'nin asgari programı hayatta kalmak için olmalı ve maksimum program IBM'i aşmaktır." IBM, o yıl 90 milyar dolarlık satış yaptı. Huawei'nin 2018'deki geliri ilk kez 100 milyar doları aştı ve nihayet bu rakamda IBM'i geçtiği söyleniyor.
Son 31 yılda Huawei'nin öğrenme ve reform hızı hiç durmadı. Ren Zhengfei 2008 yılında "Müşteri odaklı, Mücadeleci odaklı" Şirket Kültürü Anlayışını Kademeli Olarak Derinleştirmek "makalesinde işaret etti:" Yönetim verimliliğini etkili bir şekilde iyileştirmek bir kuruluş için tek yoldur. Teknolojik ilerleme nispeten kolaydır, ancak yönetim ilerlemesi nispeten kolaydır. İnsanların çıkarlarına dokunan yönetim değişikliğinde zor, zor, çetin yatmaktadır.Dolayısıyla işletmeler arasındaki rekabet, açıkça söylemek gerekirse, yönetim rekabetidir.Diğer taraf yönetimi geliştirmeye devam ederse ve biz gelişmezsek kesinlikle ölürüz. Rekabette dinç kalmak için yönetimi geliştirmemiz gerekiyor. "
Gerçekte, teknolojik ilerleme nispeten kolaydır, ancak uygun sistem ve kültürel garantiler olmadan, teknoloji, tıbbi malzemeler ve mühendisler ne kadar güçlü olursa olsun, bir rol oynayamayacaklardır. Sistem ve kültürün inşası, kesinlikle değişimi yönetmenin görevidir. "Karşı taraf yönetimi geliştirmeye devam ederse ve biz gelişmezsek, kesinlikle ölecektir." Bu bir işletme için ve bir ülke için de aynıdır.
Afyon Savaşı'ndan sonra, Çin'deki her kesimden milleti kurtarmak için çeşitli çabalar başladı. Her şeyden önce Batılılaşma Hareketi Batı güçlü gemiler ve silahlarla savaşabildiğinden, barbarları kontrol etmek için barbarların yeteneklerini kullandık ve onlarla savaşmak için Batılı güçlü gemiler ve silahlar getirdik. Sonuç olarak, tüm Beiyang Donanması 1894-1895 Çin-Japon Savaşı'nda yok edildi. İçgörülü insanlar uyandı ve tek başına teknolojinin yeterli olmadığı görüldü, ileri Batı sistemleri, anayasal monarşi tanıtmaya başladılar, ancak restorasyon 100 gün içinde başarısız oldu. Belki de uygulamaya konulan sistem yeterince ilerlememişti ve 1911 Devrimi ve daha ileri bir demokratik cumhuriyetin getirilmesi, ama çabucak başarısız oldu. Sonunda yeni bir kültüre sahip olmayan yeni bir sistem olduğunu ve efendi ve köle kültürü topraklarında demokratik bir sistemin kök salamayacağını anladım. Böylece Dördüncü Mayıs Yeni Kültür Hareketi başladı ve tabii ki öldü. Kültürün bütünüyle Batılılaştırılması imkansız ve yanlış olsa da yön doğru olmalı ama yürürken kesintiye uğradı.
İster bir işletme ister bir ülke için olsun, teknoloji, sistem ve kültürün üç unsuru, gelişimini belirleyen bir piramit oluşturur. Huawei, güçlü bir şekilde kültür oluştururken çeşitli sistemleri kurmak ve iyileştirmek için sürekli olarak yönetim değişiklikleri yapmaktadır.
Huaweinin kültürünün dört unsuru vardır: birincisi, müşteri odaklı, ikinci, mücadele odaklı, üçüncü, ısrarlı sıkı çalışma ve dördüncüsü eleştiri ve özeleştiri. Bu mantıksal olarak titiz bir çerçevedir, biri çok fazla diğeri çok azdır, birbirine kenetlenir, birbirini tamamlar ve tek bir yapıya entegre olur.
Çünkü son tahlilde, bir işletme, müşterilere hizmet etmek için mücadele edenleri organize etmektir.Müşteri merkezli olmak dış ilkedir ve mücadele odaklılık iç ilkedir. Zaman açısından, dinamik olarak konuşursak, uzun süre sıkı çalışmaya devam etmek ve "kısa ömürlü bir kahraman" olmamaktır. Eleştiri ve özeleştiri, uzun vadeli istikrarın garantisidir. Bir sonraki makalede Huawei kültürünün özel durumu hakkında konuşacağız.
- Yazar hakkında: Fudan Üniversitesi'nden mezun oldu ve okulda öğretmenlik yaptı. Bundan sonra, yaklaşık 20 yıl boyunca China Europe International Business School'da çalıştı. Kişisel genel numara: Wu00000kong.
İlgili çalışmalara bağlantılar:
- En uzun yol genellikle en kısadır. "Huawei's Winter" ı tekrar okuyun
- "Huawei'nin Kışı" nı yeniden okumak (2): Alman işçilerinin inisiyatifinden kış için ücretlerin düşürülmesi
- Ren Zhengfei her şeye cevap verdi, 18 yıl önce kışı sistematik olarak nasıl geçireceğini düşünüyordu.
