Ren Hongbin, Devlete ait Varlıklar Denetleme ve İdare Komisyonu'nun müdür yardımcısı rolünü üstleniyor.
- Qin Shuo Anlarını Takip Edin
- Bu, Qin Shuo'nun arkadaş çevresinin 2411 orijinal ilk makalesi.
28 Aralık'ta İnsan Kaynakları ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı'nın internet sitesinde, Devlet Konseyi tarafından milli personelin atanması ve görevden alınmasıyla ilgili haberler yayınlandı: Çin Ulusal Makine Endüstrisi Kurumu'nun (bundan sonra SINOMACH olarak anılacaktır) başkanı Ren Hongbin, Devlet Konseyi'nin Devlete ait Varlıklar Denetim ve İdare Komisyonu'nun müdür yardımcısına transfer edildi. Ren Hongbin'in günlerdir hararetle tartışılan yeni gönderisinin gizemi şimdiye kadar ortaya çıktı.
Parti Komitesi Sekreteri ve SINOMACH Başkanı olarak emekli olan Ren Hongbin, bu haberi dış dünyaya sıcak bir şekilde duyurdu. 17 Aralık'ta SINOMACH'ın resmi WeChat'i "Bu bir veda değil" başlıklı bir mektup yayınladı. Mektupta Ren Hongbin, SINOMACHın girişimcilik tarihinin 17 yıllık tarihini 1.418 karaktere indirdi ve 6.317 gün boyunca elinde tuttuğu görevine el salladı. veda et.
"Düşünmezsen, asla unutmazsın." Ren Hongbin, veda mektubunda içtenlikle şunları yazdı: "SINOMACH'ın bana verdiği her şey ruhumda takip edecek."
2001 yılında, o sırada 38 yaşında olan Ren Hongbin, SINOMACH başkanlığını devraldı ve o zamanki bir merkezi girişimin en genç en üst lideri oldu. Geçtiğimiz 17 yıl içinde Ren Hongbin, istihdam sistemini yeniden yapılandırdı, işletim sistemini yeniden yapılandırdı, finansal sistemi yeniden yapılandırdı, stratejik iş yeniden yapılandırmasını gerçekleştirdi, "yeni bir SINOMACH'ı yeniden inşa etmek için üç yıl gerçekleştirdi", "ikinci girişimcilik" önerdi, "denizaşırı yeni SINOMACH'ı yeniden tasarladı" ... Reformlar için bir dizi zorlu savaş, SINOMACH'ı bir kurbağa gelişimi sağlamak için teşvik etti.
1997'de kuruluşundan 2016'ya kadar geçen 20 yılda, SINOMACHın toplam varlıkları 18,6 kat arttı ve toplam yıllık geliri 23,2 kat arttı. 2017 yılında, grubun toplam karı tarihsel olarak 10 milyarı aşarak 10 milyarı aşan merkezi işletmelerden biri haline geldi. Devlet Konseyi'nin Devlet Mülkiyetli Varlık Denetleme ve İdare Komisyonu tarafından açıklanan merkezi işletmelerin performans değerlendirmesi için A-seviyesi işletmeler listesinde, SINOMACH art arda onuncu kez A-seviyesi işletme ödülüne layık görüldü.
Kuruluşta kök salan Ren Hongbin, piyasa yasalarının uygulayıcısı ve uygulayıcısı haline geldi. Sahneyi değiştirmek ve reform genini kanının derinliklerine kazımak Ren Hongbin için yeni bir plan açtı.
Makine endüstrisi ile çözülmeyen bağ, Ren Hongbin'in yaşam deneyiminde bir kazaydı. Üniversite giriş sınavına başvurduğunda kimya dalında eğitim almayı tercih etmiş, başvuru formunda belli başlı üniversitelerin kimya kolejlerini doldurmuş, daha sonra şimdiki Çin Ziraat Üniversitesi olan "Beijing Tarımsal Mekanizasyon Koleji" yazarak kabul notunu almıştır. "Bu bir hata, makineyle ilgili olduğu düşünülebilir."
Ren Hongbin, "Reform ve açılım bizim neslimiz için pek çok gelişme fırsatı getirdi. O zamanki büyük ortam, ülkenin gelişmek istediği, ekonominin gelişmek istediği ve her yerde yeteneklere ihtiyaç duyulduğu ve bizim için birçok fırsat yarattığı idi." Dedi. 1988 yılında "Sayın Genel Müdür" e bir ön yazı yazarak, Çin Ulusal Mühendislik ve Tarım Makinaları İthalat ve İhracat Şirketi ile görüşme fırsatı yakaladı ve başarılı bir şekilde işletmeye girdi.
Bu yaşam deneyimini hatırlamak, Ren Hongbin'in işletme yönetimi üzerinde derin bir etki yarattı. SINOMACH'ın basit yetenek görüşünü ortaya koyan "Yeteneklerin seçimi adil olmalı ve yandaşlık olmamalıdır".
Ren Hongbin, tabandan başlayarak insan kaynakları departmanında dosya kartları organize ediyordu, yurtdışı ticaret temsilcisi olarak görev yaptı ve daha sonra şirketin genel müdürlüğüne terfi edinceye kadar beşinci ihracat departmanının başına geçti. 9 yıl içinde Hongbin, tarım makineleri ithalat ve ihracat şirketi olarak görev yaptı. Reformlar gelişiyor ve piyasada becerilerini geliştirdiler.
1997 yılında, SINOMACH, hükümet işlevlerinin dönüşümü ve Devlet Konseyi'nin kurumsal reformunun arka planı altında oluşturuldu.Üye şirketleri, eski Makine Bakanlığı'na bağlı şirketlerden ve bazı araştırma enstitülerinden geldi.Bağlı kuruluşlarından bazıları, büyük itibara ve güçlü güce sahip endüstri liderleriydi; İsteksizce sürdürüldü, mücadele edildi. Tüm grubun yönetimi gevşek, bağımsız ve uyumdan yoksundur. Grubun genel merkezinin operasyonları yok, geliri yok ve iştiraklerden yönetim ücretleri toplayarak ayakta kalmak zor. Beklentiler zayıf. Bir SINOMACH lideri bir keresinde şöyle hatırladı: "Önemli sayıda grup lideri, gruba güvenleri olmadığı için ilişkilerini merkezde değil orijinal şirkette sürdürmeyi tercih ediyor."
Cansız, popülerlik eksikliği. Bu, SINOMACH'ın o sırada Ren Hongbin'e verdiği ilk izlenimdi. Yaklaşan piyasa dalgasıyla yüzleşen Ren Hongbin, görevin zor olduğunu ve aynı zamanda gururla dolu olduğunu hissetti. "İster devlete ait bir işletme, ister özel bir işletme veya yabancı sermayeli bir işletme olsun, konu girişimdir. Girişim geliştirme yasasına uyulduğu sürece, kamu iktisadi teşebbüslerine inanmak mümkün değildir."
Girişimin yasası nedir Ren Hongbin reformu kavram, insan ve paraya işaret etti. İşletmenin gelişimi için bir dönüm noktası elde etmek için kilit faktörleri tamamen etkinleştirin.
Konumlandırma açısından Ren Hongbin, grubun idari yönetim düşüncesini değiştirme ve "üç büyük değişikliği" gerçekleştirme ihtiyacını fark etti - ana şirketin yönetim işlevi, salt idari yönetimden kurumsal yönetime dönüştürüldü; iş operasyonları merkezi olmayan ve düzensizdi Grup liderliğinde bir organizasyona ve koordinasyona dönüşün, birbirlerinin avantajlarını tamamlayın ve ortak olarak piyasayı açın; varlıklar, merkezi olmayan bir sermaye durumundan birleşik ve makul bir sermaye tahsisine dönüştürülür ve bunu bir rehber olarak kullanarak reformları teşvik etmeye devam edin.
Başlangıç noktası olarak, Ren Hongbin, devletin devlete ait varlık yatırımcılarının sorumluluklarını yerine getirme gerekliliklerine uygun olarak, 2003 yılının başında, yan kuruluşların gelirlerinin bir kısmı, devlete ait varlık yönetimi için sermaye kazancı olarak grup merkezine devredildi, grubun iç kaynaklarını entegre etmek ve yatırım yapmak için kullanıldı Üretim, operasyon ve teknolojik yeniliğin genel planlaması, SINOMACH'in genel ve uzun vadeli gelişimi ile ilgili önemli bir konudur.
Pek çok direnişin reformun hızını durdurması zordur. Ren Hongbin, muhalefet karşısında, Kuzeydoğu adamının "fikirlerini değiştirmeden insanları değiştirerek" sert tarafını gösterdi.
Personel sisteminin reformu daha zordur. 2002 yılında, SINOMACH'ın genel merkezi, organizasyonun yeniden düzenlenmesi ve kurulmasının ardından istihdam için açık rekabetin uygulanmasında başı çekmiştir. SINOMACH'ın önemli yan kuruluşlarının üst pozisyonlarının, tüm toplum tarafından işe alım için açıkça itiraz edildiğini ve büyük kamu iktisadi teşebbüslerinin personel sisteminin reformu için bir emsal oluşturduğunu belirtmek gerekir.
Reformun ikinci adımı, "parayı bıçak üzerinde kullanmaktır." Ren Hongbin, SINOMACH markasının ve diğer maddi olmayan varlıkların avantajlarından tam olarak yararlanmak, yurtiçi ve yurtdışında büyük ölçekli entegre işler üstlenmek ve birlikte uygulamak ve geliştirmek için bağlı şirketleri organize etmek, aynı zamanda bir finans şirketi kurmak ve kendi finansal hizmetlerini inşa etmek için "fiziksel olmayan yönetim" kavramını ortaya koydu. Sermaye kullanımının verimliliğini artırmak ve finansal riskleri azaltmak için bir platform; bir bilim ve teknoloji geliştirme fonu oluşturmak ve grubun bilim ve teknolojisinin hızlı gelişimini teşvik etmek için SINOMACHın bilim ve teknoloji ödülleri.
"Üç Büyük Değişiklik", SINOMACH'ın geliştirme tarihinde bir dönüm noktasıdır. Ren Hongbin böylece grubun güvenini ve takdirini kazandı.
Grup genel merkezi ile bağlı şirketleri arasındaki ilişkiyi düzeltmek sadece bir başlangıç, Ren Hongbin daha sonra SINOMACH'ın rekabet gücüne daha fazla dikkat edecek. Ren Hongbin'in veda mektubunda belirttiği gibi, "SINOMACH nasıl gidecek, insanlar nasıl toplanacak, devlete ait işletme yapısında nasıl konumlanacak ve ulusal makine endüstrisinin bayrağı altında hangi sorumluluklar ve sorumluluklar olmalı" her zaman endişelidir.
Biçim ve ölçek açısından SINOMACH, endüstride benzersiz bir konuma sahiptir.SINOMACH'ın ana işi bilimsel araştırma ve geliştirme ve uluslararası mühendislik taahhüt ve ekipman setleridir.Bu nedenle şirket, iç ticareti, yüksek teknolojili ürün geliştirme ve Üretimle desteklenen "tek gövde ve iki kanat" iş geliştirme kalıbı.
Ren Hongbin, grubun alt iş bölümlerini bir "kart oyunu" ile karşılaştırır: "SINOMACH'ın varlıkları oyun kartları gibidir. 50'den fazla kartın düz bir floş olması için düzeltilmesi gerekir. Ortada eksik bir kart varsa, eksik kartları almalıyız. Bir parçası."
İmalat sektörü tam da Ren Hongbin'in doldurmak istediği boşluktur.
Birçok kişi Ren Hongbin'e soruyor, neden karlı olmayan bir üretim sektörünü devreye almak istiyorsunuz? Ren Hongbin yanıtladı: " İşletme gülümseyen bir eğridir, Pazar ve Ar-Ge, gülen bir ağzın iki köşesi gibidir.Grubun en yüksek verime sahip iki ucu, imalat sanayi ise verimliliğin alt ucudur. Ancak, SINOMACH bilimsel araştırma enstitülerinin sanayileşmesi, imalat şirketlerinin istenen üretim kapasitesi düzenini tamamlamasını gerektirir. "
SINOMACH geliştirilmesinin yeni güçler enjekte etmesi gerekiyor ve pazarın hızlandırılmış entegrasyonu ile SINOMACH için nadir bir fırsat sunuyor. 2006 yılında, Devlet Konseyi'nin Devlet Varlık Denetleme ve İdare Komisyonu, merkezi işletmelerin sektörde ilk üç olması gerektiğini, aksi takdirde kontrol, görünürlük ve itici güç olmayacaktı. Mart 2007'de, Danıştay Devlet Varlıkları Denetleme ve İdare Komisyonu "2006 Planlama ve Geliştirme Çalışmaları ve 2007 Temel Çalışma Fikirlerinin İncelenmesi" 23 kelimeyle çıktı: Ekipman üretim işletmelerinin ortak yeniden örgütlenmesini aktif olarak teşvik edin ve devlete ait ekonominin düzenini optimize edin.
Durumdan yararlanarak 2008 SINOMACH çalışma konferansında Ren Hongbin, 2010 yılına kadar SINOMACH'ın temel ekonomik göstergelerinin 2007 bazında iki katına çıkarılması ve "üç yıl içinde yeni bir SINOMACH inşa edilmesi" gerektiğini önerdi.
"SINOMACH'ın gelişimi çok radikal mi?" "Üç yıl içinde yeni bir SINOMACH'ı yeniden inşa etme" hedefi ortaya konulur konulmaz, Ren Hongbin endişeli bir ses duydu.
Şirketler çok hızlı giderse dayanma güçleri yetersizdir Bu, dış dünyanın aklına gelen ilk göze çarpan risktir. Bu bağlamda Ren Hongbin, "bir işletmenin en büyük riskinin gelişmeme riski olduğunu" öne sürdü.
Daha sonraki gerçekler, net birleşme hedefleri ve ilkeleri nedeniyle, dört yerleşik yönetim kurulu modelinin başarısı ile birleştiğinde, grubun cirosunun 2010 yılında 155,3 milyar yuan'a ulaştığını ve "üç yıl içinde yeni bir SINOMACH yeniden inşa etme" hedefinin aşıldığını kanıtladı. 2011 yılında SINOMACH, dünyanın en büyük 500 şirketinin raporlama standartlarını ilk kez karşıladı ve sonunda 22.487 milyar USD satış geliri ile 435. sırada yer aldı. Ren Hongbin, on yıl içinde SINOMACH'ı yeni bir geliştirme çağına getirdi.
Kuruluşunun ilk günlerindeki "Bilim, Sanayi ve Ticaret Fonu" ndan, 2002'de "Tek Gövde ve İki Kanat", 2008'de "Üç Ana İşletme" ve 2015'te imalat, mühendislik, hizmet ve sermayenin "dört tekerlekten çekişine" kadar SINOMACH Grubun sürekli entegrasyonu ve yeniden yapılandırılmasında, çeşitli sektörler arasındaki iç alaka keskin bir şekilde artmıştır.
Sinerjik entegrasyonun kimyasal etkilerini ortaya çıkaran SINOMACH, gelişimin hızlı şeridinde istikrarlı bir şekilde ilerliyor. 2011'den bu yana, ilk kez dünyanın en iyi 500'ü arasında yer aldı ve SINOMACH'ın sıralaması sürekli bir yükseliş eğilimini sürdürdü. Çin makine endüstrisinin altın on yılında, uzun yıllar boyunca% 30'dan fazla hızlı bir büyüme sürdürmüştür.İnşaat makineleri endüstrisinin soğuk kışında ve küresel ekonomik krizde bile, SINOMACH hala merkezi SOE işletme gelirinin ortalama büyüme oranının üzerindedir.
İstikrarlı büyümenin sırrı nedir? Ren Hongbin, kayak tutkusundan ilham aldı, "Kayak yapmanın püf noktası, hızlı olduğunda hızlı olmalısın ve yavaş olduğunda sarımsağı ayaklarının altına karıştıracaksın; yavaş olduğunda yavaş olmalısın ve hızlı olursa düşeceksin. Aynısı doğru. Dönme zamanı geldiğinde kararlı bir şekilde dönmelisin. Dönmezsen sorunlar çıkacak. "
Aynı şey yönetim şirketleri için de geçerlidir. "İnsanlar sevinç ve üzüntüden korkuyor. Bağlı şirketin% 50'sindeki ani artıştan biraz korkuyorum." Ren Hongbin'in görüşüne göre, hızın yanı sıra, "kaliteli büyüme" vurgulamak istediği anahtar. .
ileri sürmek "Kaliteli Büyüme" Verimlilikte sürekli iyileştirmenin büyümesi, yönetimin sürekli yükseltilmesi ve yapının sürekli optimizasyonu, bilimsel ve teknolojik destek ve teknik içerikle büyüme ve düşük karbonlu, yeşil ve çevre dostu büyüme olan kapsamlı, koordineli ve sürdürülebilir büyüme olarak özetledi. Çalışanlara fayda sağlayan ve insanların genel gelişimine ve sosyal ilerlemeye değer veren büyümedir.
Kalite geliştirmede ısrar eden Ren Hongbin, dahili varlık mantığını açıklığa kavuşturdu, alt şirketleri birkaç koz olarak bir araya getirdi, hissedarlık sistemi reformunu derinleştirdi ve grubun ikincil işletmelerinin ana işletme varlıklarının ve ana faaliyetlerinin yeniden yapılandırılmasını ve yeniden yapılandırılmasını aktif olarak teşvik etti.
Kalite geliştirme konusunda ısrar eden Ren Hongbin, teknoloji araştırma ve geliştirme ve yeniliğe vurgu yapar.Sektör zincirindeki her sektörün odak noktası vardır ve o, başkalarının yapamayacağını yapar.
Kalite geliştirmede ısrar eden Ren Hongbin, "Aşağıya bak, anlamama, öğrenememe ve yetişme" nin "dört tuhaf olmayan dört çemberi" ne düşmekten kaçınmak için herkese "kalp sıcak ve başın soğuk olması gerektiğini" hatırlatıyor. Yani bir şirket eskiden sektöre hükmediyordu. Potansiyel bir rakip ortaya çıktığında, başkalarına baktı ve bunu yapamayacağını hissetti. Birkaç yıl sonra diğerleri gelişti ve kendisini "endüstri şampiyonu" olarak tanıtan şirket zaten "anlaşılmaz" oldu. Rakiplerin eylemlerini öğrenmek doğal olarak imkansızdır. Rekabete direnemezler ve sonunda sadece "yetişemezler" vardır.
China Erzhong'u (yani China Second Heavy Machinery Group Co., Ltd.) yeniden organize etme emri alma tehlikesiyle karşı karşıya olmak, Ren Hongbin'in işletme yönetimi kariyerinde karşılaştığı bir başka çetin zorluktur. Zorluk şunlarda yatmaktadır: Birincisi, 50 yıldan daha uzun bir geçmişe sahip yerleşik bir devlet iktisadi teşebbüsü olarak, Çin Erzhongun zor bir durumda hayatta kalması hiçbir şekilde soğuk değildir ve teşebbüsün yeniden canlandırılması karmaşıktır; ikincisi, Çinin makine endüstrisi ulusun belkemiğidir. , Sanayideki merkezi işletmelerin yeniden yapılanması genel durumla ilgilidir ve zaman sıkıcıdır ve hiçbir tereddüt yoktur.
Yeniden yapılanmanın iki sorumluluğu var. Ren Hongbin, krizi fırsata çevirecek güvene sahiptir. "SINOMACH'a ilk geldiğimde, zorluklar Duo kadar büyük ve karmaşık olmasa da, aynı zamanda birçok zorluktu. Duo sorununu ömür boyu bir kez çözmek iyi bir şey." Ren Hongbin bir kez medyaya kamuoyuna açıkladı.
Sorunu başlangıç noktası olarak alan Ren Hongbin, iki kez yeniden canlılık kazanmanın yönünü aramaya başladı. Analizden sonra, Duozhong'daki ağır kayıplar ikilemi esas olarak hematopoietik işlevin başarısızlığı, aşırı borç yükü ve gereksiz çalışanlar gibi sorunlardan kaynaklanmaktadır. Ren Hongbin'in görüşüne göre, reforma ulaşmak ve zorluklardan kurtulmak için "iki azaltma ve bir artış", yani personelin azaltılması, borcun azaltılması ve hematopoietik işlevin iyileştirilmesini benimsemeliyiz. Çalışabilirlik ve karmaşıklık açısından, hematopoietik işlevi geliştirme görevi, personeli azaltmak ve borcu azaltmaktan daha zahmetlidir ve proje daha da büyüktür.
Her bir cerrahi planla ilgili olarak, Ren Hongbin, esas olarak işletmelerin dış yükünü çözmek için, personel azaltma, borç azaltma ve varlıkların yeniden canlandırılması gibi önlemleri "cerrahi operasyonlar" olarak birleştirdi. "İç hastalıkları cerrahisi", öğelerin yeniden düzenlenmesi, iş koordinasyonu, yapısal uyum ve süreç yeniden yapılandırması yoluyla işletmenin iç işlev sorunlarını çözmektir.
Önce hemostaz, sonra hematopoez, çift yeniden doğuş zorlukları tek tek çözerek başlar.
Zorlukları gidermek için reformların uygulanmasıyla Ren Hongbin, zorlukların üstesinden gelmek için yavaş yavaş ikili reformların çıkmazından çıktı. 2016 sona erdiğinde, Erzhong'un oluşturduğu "üç yıllık geri dönüş" sözü yerine getirilmeyi bekliyordu. Ocak 2017'de, Çin Erzhong'un son istatistikleri şunları gösterdi: 2016 yılında 7,812 milyar yuan işletme geliri ve 525 milyon yuan toplam kar elde etti. 2011'den 2015'e kadar beş yıl üst üste kayıpların ardından, China Erzhong beladan kurtulma hedefine ulaştı.
Yaklaşık beş yıl süren tanıtım ve koordinasyonun ardından 28 Mart 2018'de SINOMACH, taşıyıcı olarak Erzhong Group (Deyang) Heavy Equipment Co., Ltd.'yi (bundan sonra Erzhong olarak anılacaktır) ve SINOMACH'ın bir yan kuruluşu olan China National Heavy Machinery Co., Ltd.'yi aldı. , China National Heavy Machinery Research Institute Co., Ltd. ve SINOMACH Chengdu Heavy Machinery Co., Ltd. stratejik bir yeniden yapılanma gerçekleştirdi ve bilim, endüstri ve ticareti birleştiren ulusal üst düzey ağır ekipman amiral gemisi platformu - SINOMACH sonunda tamamlandı.
SINOMACH'ı kurma amacına dayalı olarak, sadece kendi gelişimlerinin eksikliklerini çözmek, tamamlayıcı avantajlar ve kazan-kazan sonuçları elde etmek değil; aynı zamanda endüstri için arz yönlü yapısal reformları teşvik etmek ve uluslararası rekabet gücüne sahip dünya standartlarında işletmelerin yetiştirilmesini hızlandırmaktır. Yeniden yapılanma yoluyla, güçlü ve kapsamlı bir rekabet gücü oluşturulacak ve yüksek kaliteli ağır ekipman için en büyük yerel ve dünya standartlarındaki amiral gemisi şirketi inşa edilecek.
SINOMACH'a katılmadan önce Ren Hongbin, Bangladeş'te Tarım Makinaları Şirketi'nin temsilcisi olarak görev yapıyordu. Bangladeş'te geçirdiği birkaç yıl boyunca Ren Hongbin, uluslararası pazar hakkında daha derin bir anlayışa sahip.
SINOMACH başkanı olarak Ren Hongbin, şirketin denizaşırı avantajları ve dezavantajları hakkında kendi görüşlerine sahiptir. O zamanlar, SINOMACHın temel işletmeleri olan China National Machinery and Equipment Import and Export Corporation ve China National Engineering Corporation, zengin bir denizaşırı pazar ve satış ağına sahipti, ancak ölçek avantajlarını korurken, pazar kaynaklarının parçalanması ve işlerin örtüşmesi denizaşırı pazarı kısıtladı. Pazar geliştirme.
Bağlı işletmelerin kaynaklarını entegre eden ve fiziksel olmayan operasyonlar öneren, endüstriyel zinciri iyileştirmek için iç ve dış yeniden düzenleme ve entegrasyon uygulayan ve bir dizi yerleşim ve yapısal ayarlamadan sonra SINOMACH, 2013 yılında ürünler "ihracat ikiye katlama planı" üretti, yani 2012 yılında SINOMACH tarafından üretilen ürünlerin ihraç edilmesi 2015 yılına kadar temel rakam olarak SINOMACH tarafından üretilen ürünlerin ihracat değerini ikiye katlayacak.
Ren Hongbinin görüşüne göre, Çinin makine endüstrisinde lider ve uluslararası rekabet gücüne sahip birinci sınıf bir işletme vizyonunu gerçekleştirmek için SINOMACH uluslararası pazardaki payını genişletmeli ve küresel operasyonlar gerçekleştirmelidir. Ve küresel kaynak kullanım hedefleri.
2013 yılında, küresel ekonomi bir dizi köklü değişiklik geçiriyor, Euro bölgesinin ekonomik toparlanması zor ve Japon ekonomisi durgunluğun eşiğinde. Şu anda, SINOMACH'a Asya, Afrika ve Latin Amerika'daki gelişmekte olan pazarlarda konuşlanmasını hızlandırmak için kesinlikle nadir bir fırsat sunuyor. 2015 yılında iştiraklerinin ortak çabaları ile SINOMACH ihracatı ikiye katlama planını aştı.
Denizaşırı pazar Ren Hongbin'e daha fazla güven veren güzel bir zafer kazandı. 2015 yılında, Kuşak ve Yol girişiminin doğu rüzgarı altında, denizaşırı yeni bir SINOMACH'ı yeniden inşa etme planını teklif etmekte hiç vakit kaybetmedi. Ren Hongbinin "denizaşırı yeni SINOMACHın yeniden yapılandırılması", yalnızca SINOMACHa ait denizaşırı şirketlerin ürettiği üretim üsleri, denizaşırı varlıklar ve sonuçta grubun toplam kârının% 50'sini aşan karları ifade eder. Makine ihracat ticaret hacmi dahil değildir.
Ren Hongbin'e göre, Siemens, GE, Volkswagen, Samsung ve diğer çok uluslu şirketlerle karşılaştırıldığında, denizaşırı yatırım katkı oranı% 50'yi çok aşarken, SINOMACHın toplam denizaşırı varlıklarının oranı% 4,6 -% 4,7 ve yurtdışı yatırım kar oranı yalnızca% 1,5. Ren Hongbin,% 5 ile% 1,5 arasındaki gerçek fark, denizaşırı pazarların gelişme alanı ve potansiyeli olarak kabul ediliyor.
Önceki genel mühendislik ticareti ve komple ekipman setlerinin ihracatı ile karşılaştırıldığında, "denizaşırı yeniden mühendislik yeni SINOMACH" uluslararası operasyonlar için yeni bir hayat verdi.
SINOMACHın Ren Hongbinin transferiyle birlikte "güneş asla batmaz" kariyeri de onun yeni halefini başlatacak. SINOMACH'a veda eden Ren Hongbin, bunun "bir veda olmadığına, ayrılmak için bir ayrılış, sonuna kadar değil" olduğuna inanıyor. Yeni SASAC'ta, Ren Hongbin'in reformun daha büyük aşamasında durmasını, hayatını adamasını ve ömür boyu süren hayalinin peşinden gitmesini bekliyor.
- Yazar özel bir yazardır.
