Birisi Huawei'yi bir müze inşa etmeye ikna etti ve Ren Zhengfei bir cümleyle şok oldu ...
Island Jun diyor
Mobil iletişim Çinliler tarafından yaratılan bir ekonomik mucize ise, Huawei'nin ister baz istasyonu ister cep telefonu olsun, bunun olağanüstü bir temsilcisi olduğu söylenebilir.
Bir keresinde birisi Ren Zhengfei'ye Huawei'nin kurumsal bir müze inşa etmesi ve ilk nesil küçük anahtarlardan tüm ürünleri oraya koyması gerektiğini söyledi. Ren Zhengfei aynı fikirde değildi. "Bir yüksek teknoloji şirketi tarih için nostaljik olmamalı ve geçmişin defnelerinde yatmamalıdır. Bu çok tehlikeli olur."
Entropi azaltma konusundan başlayarak, bu makale, entropi azaltma ve kurumsal gelişim hakkında düşünmemize yardımcı olacak bir yapı oluşturmaya çalışmak için Ren Zhengfei'nin yıllar boyunca konuşmalarını, şirket belgelerini ve eski ve modern Çin ve yabancı materyalleri toplamak için Huawei'yi bir vaka olarak kullanıyor.
Eser sahibi: Yin Zhifeng
Kaynak: Xinsheng Topluluğu
Doğru varsayım olmadan, doğru yön olamaz;
Doğru yön olmadan, doğru düşünme olamaz;
Doğru düşünme olmadan, doğru bir teori olamaz;
Doğru teori olmadan, doğru strateji olamaz.
"Başkan Ren ve Fellow Arasında Sempozyumda Konuşma" (2016)
İlk önce birkaç analiz verisi paylaşın. İşletmelerin yaşam süreleri ve insanların yaşam süreleri, son 50 yılda makas boşluğu oluşturdu. 50 yıl öncesine kıyasla, insan yaşam beklentisi büyük ölçüde arttı Ortalama yaşam süresi 32 yıldan 55 yıla çıktı.
İşletmeler tam tersine, son 50 yılda işletmelerin ortalama ömürleri 55'ten 32 yıla değişti. Buradaki insanların ortalama yaşam süresine ilişkin veriler Dünya Güvenlik ve Sağlık Örgütü'nden geliyor ve işletmelerin yaşam sürelerine ilişkin veriler Amerikan Borsası'nda listelenen şirketlerin istatistiklerinden geliyor.
Şirketimizin içinde bulunduğu ICT sektörüne bakalım. Liderlik pozisyonuna ulaşan şirketleri üç kuşağa ayırıyorum Ericsson ve Nokia'nın tamamı 100 yaşın üzerinde, IBM neredeyse 100 yaşında ve HP 78 yaşında Biz bu büyükanne ve büyükbabalar diyoruz;
Amcanın nesli esas olarak üç 70'ler sonrası ve iki 80'ler sonrasından oluşuyor. Microsoft, Apple ve Oracle sırasıyla 75, 76 ve 77'de kuruldu. 70'ler sonrası üçü, Cisco 1984'te kuruldu ve Huawei 1987'de tescil edildi. 80'lerde iki kişi doğdu.
Ayrıca Facebook, Google, Amazon ve Çin'in BAT'ı da dahil olmak üzere 2000'den sonra kurulan ve şu anda 20 yaşın altında olan bir grup küçük taze et var.
Bu üç nesil şirketin piyasa değerine bakarız. Pazar değeri, bir şirketin toplum için şimdi ve gelecekte değer yaratma kabiliyetinin tahminini yansıtır. Küçük taze etin genellikle çok değerli olduğunu gördük. Amcalar, orta yaş krizinden kurtulmak için değerlidir, dede Genelde değersizdirler.
Bu verilerden, bu hızlı gelişen teknolojik çağda herkesin genel olarak kendini güvensiz hissettiğini görebiliyoruz. Üç yıl önce Başkan Ren "Doğuya Akan Bir Kaynak Suyu Nehri" nde şunları söyledi: "Tarihin yasası ölümdür ve bizim sorumluluğumuz yaşamı uzatmaktır." İster bir birey ister bir işletme olsun, sonunda ölecek. Çabamız, erken ölmek değil, daha sonra ölümü sağlamaktır.
Bugün tartıştığımız entropi azaltma konusu, bize bir perspektif vermek, kendi hayatımızı, şirketin ömrünü uzatmak için nasıl çok çalışabileceğimizi ve entropi azaltmayı canlılığımızın kaynağı haline nasıl getirebileceğimizi görelim.
Bu paylaşımın içeriği esas olarak Bay Ren'in konuşmasından, şirket belgelerinden ve eski ve modern Çin ve yabancı malzemelerin bir derlemesinden geliyor. Bu yeniden yapılanma entropi azaltımı hakkında düşünmemize yardımcı olacak bir yapı oluşturmaya çalışıyor.
İlk bölüm, evrenin entropisi, yaşamın entropisi, ülkenin entropisi vb. Dahil olmak üzere entropi ile ilgili bazı fenomenleri gösteren WHAT'dir.İşletmelerin entropisinde, iki Kodak ve HP vakasından bahsediyoruz. İkinci olarak, entropi teorisinin kökenleri, yasaları ve uygulamaları dahil olmak üzere fenomenler aracılığıyla öze bakarız. Üçüncüsü, sistem inşası, ideolojik değerler, bilim ve teknoloji, eğitim yönetimi, açıklık ve girişimcilik ve insan akışı yoluyla toplumda entropi azaltımına nasıl ulaşılacağı dahil olmak üzere entropi azaltımına ulaşmak için entropi yasasının nasıl kullanılacağına bakıyoruz.
Son olarak, Huawei'nin entropi azaltmayı nasıl gerçekleştirdiğini, şirketin neden entropiyi artırdığını, kriz duygusunun nasıl yaratılacağını, nasıl açılacağını ve iş stratejisi, yönetim reformu, teknolojik yenilik, yetenek, teşvikler ve temel değerler açısından geçmişten nasıl ders alınacağını ve bir entropi azaltma mekanizmasının nasıl kurulacağını paylaşacağım.
Fenomen / Ne
Entropi, sistemdeki kaos derecesini ölçmek için kullanılan termodinamiğin ikinci yasası kavramıdır. Termodinamiğin ikinci yasasına aynı zamanda entropi artışı yasası da denir: tüm kendiliğinden süreçler her zaman entropi artışı yönünde gelişir.
"Entropi" teorisi fizikten türetilmiştir ve genellikle sistemdeki kaos derecesini hesaplamak için kullanılır ve daha sonra evrenin, doğal dünyanın, ülkenin ve toplumun ve küçük organizasyonun ve bireysel yaşamın refah ve düşüşünü ölçmek için kullanılabilir.
Burada aşırı geniş ve soyut bir düzeyde entropiden söz etmeyeceğiz, sistemin işlevinin artırılması veya zayıflatılmasıyla yakından bağlantılıyız. Yaşam sistemi canlılık üretebilmeli, işletme sistemi müşteriler için değer yaratabilmelidir ve ulusal sistem gelişme ve refah getirebilmelidir ve her sistem kendi işlevlerini yerine getirmelidir.
Entropi artışı işlevin zayıflaması, insanların yaşlanması, dokuların gevşemesi vb. Anlamına gelir ve bunların tümü işlev kaybını yansıtır. Entropi azaltma, işlevlerin iyileştirilmesi anlamına gelir.Örneğin, insanlar yiyecekleri sindirerek entropiyi azaltabilir ve işlevi geliştirebilir ve organizasyon düzen kurabilir vb.
Diğer bir kavram negatif entropidir. Negatif entropi, entropi azalmasına neden olabilecek aktif faktörleri ifade eder. Örneğin, madde, enerji ve bilgi insanların negatif entropisidir.Yeni üyeler, yeni bilgi ve basitleştirilmiş yönetim, organizasyonların negatif entropisidir. . Örneğin, şirketin savunduğu gün batımı yöntemi, her yeni bir süreç bağlantısı eklendiğinde, iki eski süreç bağlantısı azaltılır.Yönetimi basitleştirmeye yönelik bu eylemler de bir tür negatif entropidir.
Entropi teorisini anladıktan sonra, Huawei'nin entropi hakkında konuşmaya sadece son iki veya üç yılda başlamasına rağmen, şirketin kültürü ve sisteminin kuruluşumuzdan bu yana geçen 30 yılda entropi teorisiyle tutarlı olduğunu göreceksiniz. Buna "tesadüf" denir. .
Geriye dönük keşfimiz sayesinde, 30 yıl önceki kuruluşundan bu yana Huawei, işletme stratejisi ve yetenek yönetimi dahil olmak üzere çeşitli politikaların formülasyonuna yönetim felsefesinden enerji tüketen yapının özelliklerini belirsiz bir şekilde eşleştirdi ve dış dünya ile aktif malzeme, enerji ve bilgi alışverişini savunuyor. Şirketin açık ruhu, daha fazla çalışma, olağanüstü terfi, personel akışı ve basitleştirilmiş yönetim yoluyla dengeyi sürekli bozar, bu da şirketin entropisinin azalmasını destekler ve ekibin süper kararlı durumunun, uzun sürecin, şişirilmiş organizasyonun ve büyük işletmelerin karmaşık koordinasyonunun üstesinden gelir. Canlılık, sürekli refaha doğru.
1. Evrenin entropisi
Kapalı bir sistem içindeki ısı yüksek sıcaklıktan düşük sıcaklığa, suyun yüksekten alta doğru akması gerekir.Sistem herhangi bir dış kuvvet olmaksızın kapatılırsa sıcaklık farkının yeniden oluşması imkansız olacak, rüzgar ve su olmayacaktır. Buhar buharlaşması ve akışı;
İkincisi, su alçak yerlere geri akamaz, yani sıfır yağış. O zaman dünya süper çöldür ve sonunda ölecektir. Termodinamikte bahsedilen "entropik ölüm" budur.
"Ren Zhengfei ile Bahçe Sohbeti" (2015)
Önce evrenin entropisine bakarız. Kozmolojik araştırmalara göre, tüm evrende bir entropi artışı süreci vardır: Evrenin tekilliğinden başlayarak - Büyük Patlama, tüm evren genişliyor. Astronomik bir teleskopla bakıldığında, her şey bizden uzaklaşıyor ve genişliyor. Süreçte her şey geçersiz hale geliyor;
Kayaların aşınmasını, toprağın çölleşmesini, nehirlerin ve göllerin doğadan kurumasını gözlemledik; yaşlandıkça hayatın gidişatının her geçen gün yaşlanma ve ölüm olduğunu bizzat anladık.
Ama bu süreçte, bazı farklı fenomenleri de keşfedeceğiz.Tüm eğilimler artarsa, neden sürekli yeni dağlar ve adalar oluşur? Bitkiler her bahar yeni tomurcuklar filizler ve bebekleri duymaya devam ederiz. Nerede ağlıyor?
Zhu Guangping ile bir toplantı yaptıktan ve şirketin yeni işi hakkında konuştuğumda, memleketimde gelecekte bir ailenin umudu olup olmadığına karar vermek için bir kişinin bahçesinde ağlayan bir bebek olup olmadığını dinlemek zorunda olduğuna dair bir söz olduğunu söyledi. Evde doğan bitki filizleri ve bebeklerin hepsi entropi azalması fenomeni.
Evrenin genel eğilimi entropiyi artırmaksa, neden dünyada bu kadar entropi azalması var? Dünya açık bir ekosistem olduğu için güneş sürekli olarak dünyaya enerji girişi yapar ve bu enerji bir tür negatif entropidir. Dünyanın atmosferik akış, su döngüsü, fotosentez üretmesine neden olur ve böylece dünya bir dizi entropi azaltma faaliyeti yapmaya devam eder.
Bu bize önemli bir aydınlanma verir Belki de tarihin, evrenin ve yaşamın genel eğilimi entropi artışıdır, ancak enerji tüketen yapı yasasını izlersek, entropi artışı ortamında küçük bir entropi azalması inşa edebiliriz. çevre. Küçük bir ortamda şirketimiz, ailemiz ve hayatımız entropide kısalabilirse, bizim için canlılığı artıracak ve ömrü uzatacaktır.
2. Yaşam entropisi
Her gün egzersiz yaptığınızda ve koştuğunuzda, tüketen bir yapıdır. neden? Vücudunuz çok fazla enerjiye sahiptir ve onu dağıtırsa kas olur ve güçlü bir kan dolaşımı olur. Enerji tüketilir, şeker hastalığı biter, obezite yok olur, vücut ince ve güzeldir, tüketen en basit yapı budur.
Çok fazla sığır eti yerseniz, koşuya çıkmazsanız, büyük şişko Amerikalılar olursunuz. Çok fazla et yiyorsun, koşuya çıkıyorsun, Liu Xiang olacaksın. Hepsi sığır eti yiyorlar ve dağılma ile dağılmama arasında bir fark var. Bu yüzden bu sisteme uzun süre bağlı kalmaya karar verdik.
"Başarı, gelecek için güvenilir bir kılavuz değildir" (2011)
Yaşam entropisi üç yönden oluşur: yeme, içme, nefes alma, uyku ve egzersiz dahil olmak üzere maddenin negatif entropisi; bilgi ve becerilerin öğrenilmesi dahil olmak üzere olumsuz bilgi entropisi, fikir üretmek için başkalarıyla sık iletişim ve paylaşım; olumsuz psikolojik entropi, olumlu tutum vb.
Önce "maddenin negatif entropisine" bakalım. İnsan fizyolojik değişikliklerinde birkaç önemli kilometre taşı vardır: Birincisi, 12 yaşında insan bağışıklığının zirvesi. Yani 12 yaşından sonra vücudun hastalıklara ve yabancı patojenlere karşı bağışıklığı azalmaya başlar;
İkincisi, insanların 25 yaş civarında ulaştıkları kendi kendini onarma yeteneğinin zirvesidir. Örneğin, hepimiz kişisel olarak deneyimledik. 25 yaşından önce geç saatlere kadar kalabiliriz. İş, ders çalışma, fazla mesai veya eğlence olsun, ne kadar yorgun olursanız olun, bütün gece film izlemek ve kulüp yapmak , Tekrar uykuya daldı ve iyileşti.
Ancak 25 yaşından itibaren bu kendini onarma yeteneği yavaş yavaş azalmıştır.Yaşlanmanın pek çok belirtisi 25 yaşından sonra yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlar. 25 yaşından sonra insanlar yaşlanmayla savaşmaya başlar;
Üçüncü dönüm noktası muhtemelen 40 ila 50 yaşları arasında ... Sanki büyük bir onarımdan geçmek için 60.000 ila 100.000 kilometre araba sürüyoruz, çünkü şu anda birçok aksesuar zaten eskimekte ve zaman içinde değiştirilmesi gerekiyor.
Aynı şey insan vücudu için de geçerli, "Jian Ke" adlı çevrimiçi romanda insanın birinci dereceden makine olduğu, yani insanın da bir tür makine olduğu söyleniyor, ancak en güçlü makinedir, organizmaya dayalı bir tür düşünme bilinçli makinedir. Biyokimyasal makineler, ancak insanlar hala mekanik özelliklere de uyan bir tür makinedir ve parçaları eskir ve aşınır.
Yani 40-50 yaş evresine ulaştık, çünkü 40 yıllık bir tüketimden geçtiniz, özellikle 25 yaşından sonra, onarım yeteneği azalmaya başladı.Bu zamanda kalbiniz, ciğerleriniz, iç organlarınız yaşlanıyor, kan kirleri, kaslar Kayıp ve benzeri halihazırda gerçekleşiyor.
Ne anlama geliyor? Bu, vücudun organlarının farklı yaşlanma ritimlerine sahip olduğu ve işlevsel bir yeniden çalışma gerçekleştirmesi gerektiği anlamına gelir. Bu, bir tür sistem mühendisliğidir, yani, çeşitli organlarınız, kaslarınız, kemikleriniz, sinir sisteminiz ve endokrin sisteminiz, eğer bunu deneyimlediyseniz, yeniden çalışmak zorunda kalır. İkinci büyük onarımda, yaşam sistemi devreye girmiştir ve aşamalı bir fiziksel çukurdan çıkacaksınız ve yaşam çıktı gücü bir seviyeye geri dönecek.
Bununla birlikte, bu çukur dönemde makul bir kendi kendine ayarlama yapılmazsa, bazı yaralanmalar meydana gelebilir.Örneğin, ani orta yaşlı ölüm olgusu genellikle vücudun onarılması ve ayarlanması gereken ve insanların hala aşırı tükettiği bir dönemdir. Herkesin DNA kusuru farklıdır ve belirli bir stres konsantrasyon noktasında kırılır. Bunlar, insanoğlunun fizyolojik düzeyde yaşadığı birçok önemli özelliğin aşamalarıdır.
Bu nedenle, fizyolojik entropinin azalması, yeme, içme, nefes alma, uyku ve egzersiz yönlerinden eski ve yeninin bilimsel ve makul bir kusmasını inşa etmek ve sonra tok olduğunuzda egzersizle yok olmaktır.
2016 Nobel Tıp Ödülü'nün otofaji teorisi bize ne kadar çok yerseniz o kadar iyi olduğunu söylüyor. Orta derecede açlık, hücreleri hastalıklı ve işe yaramaz hücresel besinleri yutmaya teşvik edebilir. İşletmeler için, belirli işletme baskısı altında, değişimi teşvik etmek ve fazlalıkları gidermek için daha fazla motivasyonları vardır.
Patolojinin doğası da dahil olmak üzere entropi azalmasıdır.Hastalık fizyolojik yapı ile ilgili bir problemdir ve ilaç almak bir yapı almaktır.Örneğin aspirin bir yapı sentezidir.Fizyolojik yapıyı ilacın yapısı ile onarmak için, entropi indirgeme rolünü oynayan negatif entropidir.
"Bilgi negatif entropisi", bir kişinin yeni bilgiler öğrenmeye istekli olduğunu yansıtır. "30 yaşında öl" diye bir söz var, 30 yaşında ölmek ne demektir? Bazı insanlar temelde 30 yaşından sonra yeni hiçbir şeyi kabul etmiyorlar. Hayatlarının geri kalanı 30 yaşından önce yaşıyor. Daha sonra, gençken bir zamanlar onu heyecanlandıran şeylerden artık kurtulamıyor. Hala bunlardan heyecan duyuyorum ve bu çağ çoktan gelişti ve çok hızlı gelişiyor.
Yaklaşık 15 yıl önce, bir lider bana bir sohbet sırasında hangi kitapları okumayı sevdiğimi sordu. Dövüş sanatları romanları okumayı sevdiğimi söyledim.Güldüğünü ve Jin Yong'un neredeyse 30 yıldır ateşli olduğunu ve hala dövüş sanatları romanları okuduğunu söyledi. Artık herkes fantastik romanlar okuyor! Bundan, bazı insanların sürekli olarak zamanla ilerlediğini, bazılarının ise durup ilerlemeyi bıraktığını göreceksiniz. Genel olarak konuşursak, insanların öğrenme yeteneği 30 yaşından sonra azalır.
Ancak bazı insanlar 70 yaşına geldiklerinde de yeni fikirler ve yeni kavramlar yaratmaya devam ediyorlar mesela Sayın Ren, 2005 yılında Cumhurbaşkanlığı'na katıldım. Ren Bey'le 12 yıl çalıştım, bu bana en büyük kazancı sağladı. Bu, Bay Ren'in daima ileriye dönük iyimserliği, sürekli öğrenme yeteneği ve geleceği sürekli kucaklayan tavrıdır. Canlılığına ondan onlarca yıl daha genç bile sahip değil. Entropi azaltımından bahsettiğimizde, yaşam canlılığını nasıl canlandıracağımızı keşfetmek istiyoruz.
Üçüncüsü "psikolojik negatif entropi" ile ilgili. Psikolojik olumsuz entropi, aslında, zamanın değişiminin getirdiği zorlukları ve sorunları nasıl gördüğünüzü yansıtır. Örneğin internette sık sık bazı trolleri görüyorsunuz, bu toplumda çok çeşitli sorunlar var ve bu sistemin çeşitli sorunları var ...
Başkalarına, Çinlilerin Batı toplumunun 300 yıldır izlediği yolda yürümesinin 30 yıl sürdüğünü söylemeyi seviyorum. Rönesans'tan Sanayi Devrimi'ne kadar üç ila dört yüz yıl geçti. Reformdan ve açılmadan bu yana yalnızca otuz ila kırk yılımız var. Başkalarının üç ila dört yüz yıl içinde kat ettiği yolu yürümek için otuz ila kırk yılı kullandık. Aslında, çok büyük bir şeye sahibiz. İlerleme.
Hala onarılması gereken sosyal ahlak ve etik gibi bazı sorunlarımız var Bu sorunların birkaç on yıl içinde daha da iyileştirileceğinden emin miyiz? Ne tür bir zihniyete bakıyorsunuz.
Başka bir örnek, yapay zeka. Üç yıl önce yapay zeka konusu ilk ortaya çıktığında, yapay zekanın insanların% 70'inden fazlasının işini kaybetmesine neden olacağını söyleyip duruyordum. O zamanlar bu konuya nispeten olumsuz baktım. Ama son iki yılda tavrımın değiştiğini hissediyorum, bu konuya daha olumlu baktım ama internetteki ana akım sesler hala daha olumsuz bir tavırla bakıyor.
Yapay zeka bir insan muhalif mi yoksa insan yardımcı mı? Henüz bir sonuç yok, bu yüzden "Tang Ailesinin Üç Genç Ustası" örneğini vereceğim.
Net yazarın telif ücreti yılda 120 milyondur. Bazı geleneksel insanlar anlamayabilir, bu sadece internetteki kod sözcükleri değil mi? Derinliği ve beyni olmayan bu tür internet edebiyatı, neden bu kadar çok para kazanıyor? İnsanların değerli olup olmadığı konusunda yorum yapamayız, ancak pek çok insan ona oy vermek için parayı kullanıyor, bu onun netizenler için değer yarattığını gösteriyor.
Ama şunu söylemek istiyorum: "Tang Ailesi Üç Genç Usta" nın sıkı çalışma ruhu, eğer Huawei alırsanız, kesinlikle en üst yüzde bir hatta binde birdir. On yıldan fazla bir süredir çevrimiçi romanlar yazıyor ve bunca yıldır her gün 8.000 kelime yazmakta ısrar ediyor. Bu kavram nedir? Edebi iş yapıp yapmadığınızı bilmiyorum, günde 8.000 kelime söylemek son derece yüksek bir iş yoğunluğu.
Bir röportajda Tang ailesinin üçüncü efendisi şunları söyledi: evlilik cüzdanını aldığı, düğünü düzenlediği ve çocuğun doğduğu günler de dahil olmak üzere, her gün 8.000 kelimenin içeriğini güncellemek zorunda kaldı. Geç saatlere kadar ayakta kalmak olağandı. Uzun zamandır bilgisayara yazı yazdığı için günde en az on saat bilgisayar başında oturuyor, boyun omurgası ciddi şekilde yaralanmış ve temelde sadece 60 derece dönebiliyor.Daha iyi olduğunda 90 derece dönebiliyor ve genellikle takıyor. Boyunluk, boyun omurgası temelde mahvolmuş. Yani insanlar gerçekten mücadele ediyor.
Ama daha sonra onun chen'de doğmadığını düşündüm.Eğer gelecekte yapay zeka varsa, uzanırken, otururken ya da yürüyüş yaparken, kendisi için en rahat olan herhangi bir duruşu kullanabilir. Düşünceler katkıda bulunmaya devam ediyor.
Ardından, yazma stilini ve yazma alışkanlıklarını derinlemesine öğrendikten sonra, yapay zeka otomatik olarak ilk taslağı yazmasına yardımcı oluyor ve ardından yapay zeka asistanına metin yazarlığını gözden geçiren bir lider gibi değişiklikler yapması için rehberlik ediyor. Yani yapay zekadan sonra sadece yazarlar değil sıradan insanlar da bunu yapabilir.Gelecekte yazmak istediklerinizi yazmanıza yardımcı olacak bir yapay zeka asistanınız olacak.Servikal spondiloz olmayacak çünkü bu kadar çok kelime yazmanız gerekiyor. .
İnsanın yapay zeka korkusuyla ilgili olarak, insan vücudunun IAAS'sinin esas olarak bir biyokimyasal sistem olduğunu ve AI'nın IAAS'sinin esas olarak fiziksel bir sistem olduğunu anlamalıyız.Tabandaki fark, ikisi arasındaki temel farkı ve fonksiyonel farkı oluşturur. Yapay zekanın insanların yerini alacağını söylemek, inorganik maddenin organik maddenin yerini alabileceğini söylemek gibidir, bilimsel sağduyuya sahip değildir.
Medeniyet yol işaretleri açısından zeka çağından sonra biyoloji çağı, bilinç çağı ... Biyoteknoloji, canlı organizmaların varoluş avantajlarını artırmak için akıllı teknolojiyi entegre etmenin sonuçlarını kullanır. Bilinç teknolojisi araştırması, kuantum halin varoluş esasına göre gerçekleştirilebilir.
İnsanlar hala bilincin varlığından neredeyse habersiz olsalar da, bir düşünün, Leeuwenhoek 1863'te 200 kez bakterileri görmek için mikroskop kullanmadan önce, insanlar on binlerce yıldır mikroorganizmaların varlığını hiçbir zaman bilmemiştir. Aksi takdirde doktor ellerini yıkadığı sürece kaç yaralı, hasta ve anne enfeksiyondan ölmez. Geometrik ilerlemede patlayan teknolojinin hızla gelişmesiyle birlikte, insanların yakın gelecekte bilinç teknolojisinde ustalaşacağını iyimser bir şekilde öngörüyorum.
Öyleyse, olumlu bir tavır alırsak, geleceği nasıl tahmin edeceğimizi, geleceği nasıl kucaklayacağımızı ve kendimizi geleceğe nasıl daha uyumlu hale getireceğimizi her zaman yapay zekaya bırakma konusunda endişelenmemize gerek kalmaz, ancak YZ'nin avantajlarını nasıl tamamlayacağımızı düşüneceğiz.
"Yaşamın entropisi" hakkında konuştuğumuzda, bu yüksek kaliteli negatif entropiyi materyal, bilgi ve psikolojik yönlerden sürekli olarak nasıl girdiğimizden bahsediyoruz, böylece yaşamın canlılığını artırabiliriz.
3. Ülkenin entropisi
Yeni nesil imparatorlar eski efendinin yerini aldığında, maliyeti nispeten düşüktür, çünkü önceki hanedanlığın prensleri ve torunları tarafından oluşturulan devasa Shili ailesi ülkeyi aşağıya çekmiştir. Ancak yeni imparator düzinelerce oğul ve kız doğurdu ve her çocuğun bir kraliyet konağı ve kraliyet konağına desteği vardı.
Çocukları çoğalmaya devam ediyor ve onlarca nesil sonra, bu devasa Shili ailesi bir ülkenin dayanamayacağı kadar büyük. İnsanlar buna dayanmak istemeyerek onu devirdi ve önceki hanedanın kaderini tekrarladı.
"İnsan Kaynakları Yönetimi Reformu Üzerine Kılavuz Görüşler" (2005)
"Devletin Entropisine" tekrar bakalım. Çin'de temelde bir kural var.Normal şartlar altında bu hanedanlar temelde 300 yıl içinde yükselip alçalıyorlar.Örneğin Doğu Han, Batı Han, Tang, Song, Ming ve Qing hanedanları temelde 300 yaşında.
Neden 300 yıl olduğunu merak ederdim. Herhangi bir kural var mı? Bana ilham veren "Great Qin Empire" ın yazarı Profesör Sun Haohui'yi en son dinledim. Çünkü tarım medeniyetindeki en önemli sosyal çelişki, besin arzı ile nüfus arasındaki çelişkidir. Yiyecek arzı açısından patates, mısır ve tatlı patateslerin tümü Latin Amerika'ya özgüdür ve Ming Hanedanlığı'nın sonlarına kadar Çin'e yayılmamışlardır.
Bu tahılların piyasaya sürülmesinden önce, Çin'in ekilebilir arazisinin destekleyebileceği nüfus, normal tahıl üretimi koşullarında 50 ila 60 milyon kişiydi ve söz konusu hanedanların nüfus zirveleri bu seviyedeydi.
Üç Krallık döneminde, 100 yıllık çatışmalar nedeniyle nüfus 60 milyondan 8 milyona düştü, ancak istikrarlı yeni bir hanedan kurulduğu sürece, nüfus ve toprak arasındaki düşmanlık iyileşti ve nüfus büyüklüğü yalnızca birkaç on yıl oldu. Zaman 50 veya 60 milyon ölçeğine döndü.
Peki bu 300 yıl nasıl geldi? Aslında iki açıdan bakılır: Bir yandan her yeni bir hanedan doğduğunda nüfus çok büyük değildir ve arazi dağılımı görece daha eşittir. 300 yıl sonra, toprak perspektifinden, güçlü grup toprak birleşmelerini tamamladı ve zengin ile yoksul arasındaki uçurumu genişletti;
Nüfus açısından bakıldığında, büyüme temelde Çin'in bu ekilebilir arazisinin besleyebileceği nüfus sınırına, yani 50 veya 60 milyona ulaştı. Dolayısıyla nüfus ve yemek arasındaki zıtlık kritik bir noktaya ulaştı. Şu anda askeri kaos, kuraklık, seller, böcek felaketleri gibi bazı olaylar da eklendiği müddetçe, kırılgan nüfus ve yiyecek dengesi çökecek, köylü ayaklanması kaçınılmaz olarak patlayacak ve hanedan yenilenecektir.
Bu nedenle "ulusal entropi", entropideki artışın belirli bir düzeye düştüğü zaman, entropide zorunlu bir düşüşü tetikleyeceği anlamına gelir. Nüfus ve gıda arasındaki çelişki, iç işlem maliyetleri ile dış değer yaratımı arasındaki çelişki olan şirkete karşıttır.
4. İşletmenin entropisi
Risk almamak, bir işletme için en büyük risktir. Sürekli değişen teknolojiye ve giderek artan bir rekabete sahip bir toplumda, yalnızca sürekli yenilik yaparak ve işletmenin temel rekabet gücünü sürekli geliştirerek hayatta kalabiliriz.
2000 "Yenilik, Huawei'nin gelişimi için tükenmez itici güçtür"
Stratejik fırsatı yakalarsanız para harcarsanız kazanırsınız; stratejik fırsatı yakalayamazsanız para harcamadan ölürsünüz. Kaydetme, Huawei tarafından kaydedilemez.
"Zong Ren'in 2007'de Şangay Araştırma Enstitüsü'ndeki Konuşması"
Şimdi "kurumsal entropiye" bakacağız. Bir işletmenin normal yaşam yasası, girişimcilik, çimlenme, ardından büyüme, olgunluk, gerileme ve nihayet ölümden oluşan bir süreçtir. Dolayısıyla, Huawei'nin şu anda karşı karşıya olduğu sorunlardan bazıları orta yaş krizidir. Elbette orta yaş kriziyle karşılaşan sadece Huawei değil, IBM ve Microsoft gibi tüm başarılı büyük şirketler de bununla karşılaşacak. Soru, orta yaş kriziyle başa çıkıp çıkamayacağınız.
İşletme geliştirme sürecinde entropi artışı kaçınılmaz bir eğilimdir. İçinden, operasyonların ölçeğinin genişlemesi nedeniyle, yönetimin karmaşıklığı da daha büyük hale geldi.Tarihi evrimde değer yaratmayan daha fazla şey ve şeyler olacak ve marjinal faydalar azalacak;
Dış teknolojik ilerleme, sonsuz yeni iş modelleri, endüstriyel döngü yasaları ve diğer faktörlerle birleştiğinde, şirket için çeşitli tehditler oluşturmaya devam edecek ve sonunda şirketin değer yaratma işlevinin başarısızlığı olarak tezahür edecektir.
Huawei'nin şu anda karşı karşıya olduğu en büyük zorluk, 30 yıldır geliştirmek için mücadele ettiğimiz iletişim altyapısı endüstrisinin, yüksek hızlı bir büyüme döneminden olgun ve istikrarlı bir endüstri döngüsüne giriyor olmasıdır. Bu süreçte bu sektörün büyüme alanının ve iş özelliklerinin değiştiğini gösteriyor, bu da sektörde entropi artışıyla karşı karşıya olan şirketin arka planını oluşturuyor.
İkincisi, şirketimizin tüm yönetim sistemi hızlı büyüyen pazarlara uygulanabilir. Pazar alanı tavanla karşılaştığında, radikal yönlendirme mekanizması bazı deformasyonlara neden olabilir. Bu nedenle, şirket son iki yılda "karlı" yı vurguladı. Gelir, nakit akışı kar ;
Üçüncüsü, yüksek marjlı ve hızlı gelişen iş aşaması birçok kaba yönetimi kapsayacak ve mevcut operasyon gelecekteki yatırım eksikliğini kapatacak ... Büyüme yavaşladığında, bazı stratejik ve operasyonel sorunlar ortaya çıkacaktır. Örneğin, kör noktalara ilişkin stratejik içgörü, karar verme tereddütleri, uzun süreçler, organizasyonel parçalanma, yavaş karar verme, aşırı kontroller ve dengeler, verimliliği azaltma vb.
Sektördeki iki klasik örneği ele alalım, önce Kodak'ın durumuna bir göz atalım.
1. Kodak, sektörün dijital dönüşümünü değiştiremiyor ve özlüyor
Kodak'ın analog görüntüleme endüstrisindeki parlaklığı bugünün Apple'ını geride bıraktı. Bizim neslimiz Apple'a daha aşina olabilir, ancak Kodak küresel pazar payının 2 / 3'ünü ve zirvede kârın% 90'ını işgal etti. Böylece onun ne kadar zeki olduğunu tahmin edebilirsiniz.
100 yıldan daha uzun bir süre önce, ilk Kodak kamera başarıyla geliştirildi ve bundan sonra hızla sektörün pazar payının% 75'ini işgal etti ve sektör kârının% 90'ını kazandı. Ancak 1997'den bu yana, tüm sektörün dönüm noktasının ardından, piyasa değeri o zamanki 31 milyar ABD dolarından 175 milyon ABD dolarına düşerek% 90'ın üzerinde buharlaştı, 2012'de iflas edip yeniden örgütlenmek zorunda kaldı.
Şimdi Kodakın kurumsal kültürünün üç temel noktasına bir göz atalım: 1. Her zaman müşteri odaklı ve bütünlük birinci önceliktir. 2. Her zaman sektördeki en son teknolojik seviyeyi takip etmeye kararlı olun, 3. Yetenek gelişimine önem verin, kar payı yaratın ve faydaları çalışanlarla paylaşın. Bu üç noktanın hepsi çok iyi.Birçok lider şirket bunu yapıyor ve Huawei de aynı şeyi yapıyor. Ama her şey doğru, ısrar etmek biraz zor.
2000 yılında film pazarı hızla küçüldü ve Kodak giderek para kaybetti, ancak mevcut kar yapısı ve karmaşık organizasyon ve personel nedeniyle değişemedi, bu başarılı büyük şirketlerin ortak sorunudur.
Modası geçmiş bilgi ve beceriler ve stratejik dönüşümde kararlılık eksikliği, yönetiminin büyük bir kısmının geleneksel endüstrilerden gelmesi gerçeğiyle ilgilidir.Yönetim, dijital teknolojinin getireceği gelecekteki değişikliklerin yönü konusunda emin değildir.
Kodak, analog görüntüleme çağından başarıya geçti. Yöneticilerinin ve uzmanlarının çoğu kimyagerdir. Yani ilk soru Kodak analogdan dijitale geçmek istiyorsa becerilerini yukarıdan aşağıya aktarması gerektiğidir. Elektronik için, orijinal kimyasal yeteneklerin çoğu işe yaramaz. Yani başarmak istediği şey basit bir iş dönüşüm problemi değil, yetenek becerileri açısından bir dönüşüm problemidir.
Ataletsel yatırım uyumsuzlukları, dijital teknoloji pazarına yapılan yatırımı göz ardı ederek, geleneksel film teknolojisi ve endüstriyel zincirde büyük ölçüde tekrarlanır. 2002'de bir veri paylaşan Kodak'ın Çin ana kara pazarında o zamanki McDonald's'ın 15 katına denk gelen 8.000 mağazası vardı.
Çin'de büyük bir süpermarket ya da ticari bir cadde olduğu sürece, çok uzakta olmayan bir Kodak baskısı olması gerektiğini hala hatırlıyor musunuz bilmiyorum. O zamanlar, tüm endüstri zaten dijitale dönüşüyordu.
Diğer bir nokta, karlı iyi zamanın biriktirdiği cömert çalışan faydalarının getirdiği baskıdır. Verilere bakalım: Ortalama olarak, Kodak'taki bir görevli çalışanın 4 emekli çalışanı desteklemesi gerekiyor.
Huawei, hayatta kalmak için bel bağlayacak kaynakları kısıtlı olmayan bir şirket olduğu için her zaman krizle doluydu.Batılı şirketlerin derslerinden desteklenemeyeceğini öğrendik.Bu nedenle Huawei'nin emeklilik hakları yok.Şirket, mücadele eden çalışanlar için sürekli performans koşulları sağlıyor. Yatırım geliri elde etme fırsatını koruyun.
Kodakın dahili kapanışı, katılığı ve diğer faktörler dönüştürmeyi zorlaştırdığında, dış cephesi o dönemde Japonyanın yeni dijital kamera şirketleri Fuji, Sony, Canon, Nikon vb. Birbiri ardına yükseldi. Aslında dengeden uzak, açık pazar ve şiddetli rekabet yoluyla. Dijital teknolojideki hızlı değişimlerin bir sonucu olarak, Kodak ile bu yeni şirketler arasındaki uçurum genişledi. Japon kamera şirketleri, maliyet ve kişiselleştirme açısından geleneksel ve muhafazakar Kodak'tan önemli ölçüde daha iyidir.
Kodak'ın sorununun özü, değişim istekliliği ve inisiyatifinin yitirilmesidir. Örneğin, dünyanın ilk dijital kamerası aslında 1975'te Kodak mühendisleri tarafından icat edildi. O sırada mühendis firmanın yöneticilerine sadece 10.000 piksellik prototip kamerayı gösterdi ve yöneticiler, "Bu şey çok şirin ama başkalarına bahsetmemelisin." Sadece 10.000 piksel olduğunu düşünüyor, ki bu çok çirkin. Bu çirkin ördek yavrusunun büyüdüğünde beyaz bir kuğu olacağını beklemiyordu.
Bu nedenle, düşmüş büyük şirkette hiçbir zaman içgörü ve yeni bilgi eksikliği olmadı, ancak ne yazık ki bir karar ve eylem haline gelmedi. Örneğin, ilk dijital kamera Kodak tarafından icat edildi, ancak Kodak dijital kamera pazarını kaçırdı. O zamanlar Microsoft, bir arama motoru olmak için güçlü bir hamleydi, ancak Microsoft hala arama motorunu kaçırıyordu.
Nokia bünyesinde akıllı telefonlar üzerinde çalışan bir ekip de var, ancak Nokia yine de akıllı telefon çağını kaçırdı. O yıl Google bile sosyal platformları hor gördü. Facebook daha güçlü hale geldikten sonra, sınıflandırılmış reklamlarda daha iyi doğruluk elde edecek ve Google'ın tahıl ambarını aşındıracaktı. Şu anda Google pişman olmak için çok geç kalmıştı.
Kodak'ın başarısızlığının temel nedeni, "değişim yetersizliği" ve özeleştirinin kaybolmasıydı.
Sorun yaşamak, sorunu net görmek, çözümle yüzleşmek, ıslah etmek, kendini kurtarmak ve yeniden doğmak korkunç değildir. Öz eleştiri döngüsü boyunca, sorunlarla ve zorluklarla karşılaşma konusunda endişelenmemize gerek yok Büyük şirketlerin bir ölçeği vardır ve geç hareket edebilirler. Zamanında değişmek için inisiyatif alırsak, yeni şirketlerin zorlukları hakkında endişelenmemize gerek kalmaz. Ama bu zincir kırılırsa küllerden yeniden oluşmanın bir yolu yok, bu en büyük kriz.
Bu nedenle, kaotik bir sistemi kurtarırken, geleceğin yönünü ve geleceğin umudunu temsil eden bazı yeni aktif faktörler olmalıdır.Böyle bir DNA olarak, eski düzeni yeni bir düzende yeniden düzenleyebilir ve gerçekten değerli olanı gerçekleştirebilir. değişiklik.
Az önce bahsettiğimiz önde gelen şirketler gibi, geleceği temsil eden dahili aktif faktörler vardır, ancak başarılı büyük şirketler genellikle mevcut çıkarları ve alışkanlıkları savunmak ve aktif faktörleri bloke etmek için geçmiş başarıyı muazzam bir muhafazakar atalet haline getirir. geliştirilmesi.
Öyleyse, neden tarihte genellikle küçük yenilikçi şirketler geleneksel büyük şirketleri yeniyor? Çünkü yeni işler için büyük şirketlerde engeller vardır ve yenilikçi küçük şirketlerde hiçbir engel yoktur, ikisi arasındaki temel fark budur.
Büyük şirketin gücü yeni şirket kadar iyi değil, ilaçlara karşı dirençli olması; küçük şirketin hızlı çalışması değil, büyük şirket içindeki tereddüt ve anlaşmazlıklar küçük şirket tarafından geçilmesine neden olmuştur.
2. HP, stratejik dalgalanmalar nedeniyle körü körüne sıradanlığa geçti
İkinci örneğe bakalım. 1939'da HP Garage'ın kuruluşundan bu yana, HP, elektronik bileşenlerden, tıbbi tedavilere, yazıcılara, bilgisayarlara ve benzerlerine kadar her yeni teknoloji dalgasının titremesi olmuştur.Uzun süredir Silikon Vadisi ruhunun bir temsilcisi ve Silikon Vadisi'ndeki yenilikçi şirketler için bir model olmuştur. Ancak 2000 yılından bu yana, HP, yeni teknolojik gelişme dalgasına ayak uyduramadığı için yavaş yavaş teknolojisiz bir teknoloji şirketi haline geldi.
HP Yöntemine tekrar bakın:
1. Teknolojik yeniliğe önem verin ve araştırma ve geliştirmeye önemli yatırımlarda ısrar edin;
2. Kuruluşun başlangıcında, çalışanların bireysel inisiyatifini teşvik etmeyi savunduk;
3. Çalışanlara eşitlik ve kar paylaşımında öncelik sağlayın ve birlikte bir iş kurmak için herkesi değeri paylaşmaya teşvik edin.
Hewlett-Packard ve Kodak'ın kültürel sistemleri aslında oldukça benzer ve ikisi de çok iyi, ancak yine de aynılar - ısrar etmek zor. Sektörde lider olabilecek seçkin ve başarılı herhangi bir şirket, kültür ve teknoloji açısından benzer şeylere sahip ve güncel olmayacak, bugün Huawei de bunları savunuyor. Önemli olan, bu doğru kültürel sistemlerin kademeli olarak gerilemesine hangi faktörlerin yol açtığını görmektir.
HP, 2000'den beri stratejik bir dönüm noktasına girdi. Son beş CEO'suna bakıyoruz.
1990'larda, HP'nin son CEO'su Platt, hala HP'nin içsel bir kadrosuydu. 1992-1999 yılları arasında CEO olarak görev yaptı. Bu dönem, Microsoft gibi yeni gelişen teknoloji şirketlerinin hızlı yükselişe geçtiği dönem oldu. Yeni teknoloji döngüsünün gelişimine çok iyi ayak uydurun ve hala geleneksel iş kolunda yatın ve para kaybedin.
2000 yılında, HP Carly'yi dışarıdan tanıttı ve bu dönemden bu yana, HP CEO'larının tamamı dışarıdan işe alınan profesyonel yöneticilerdir. Carly'nin geldikten sonra yaptığı ilk büyük şey, HP'nin bilgisayar endüstrisinde baskın oyuncu olacağını duyurmak oldu.
Dolayısıyla 2001'de Hewlett-Packard, Compaq'ı satın almak için 25 milyar ABD doları harcadı ve ikisi birleştikten sonra, dünyanın en büyük PC üreticisi olacak. Bu satın alma küresel sektörü şok etti, satın alma başarılı olmasına rağmen beklenen geliri ve karı artırma amacına ulaşamadı. 10 yıl sonra işlem 1,2 milyar ABD doları düşürüldü. Carly, kötü yönetim nedeniyle istifa etti.
Bir sonraki CEO Mark Hurd, o sırada iş yapmak istediğini hisseden Mark, 2008 yılında İngiliz kurumsal şirketi EDS'yi satın almak için 14 milyar ABD doları harcadı, ancak başarısız satın alma ve entegrasyon nedeniyle şerefiye 8 milyar ABD doları azaldı. Mark, 2010 yılında tekrar bir akıllı telefon yapmak istedi, bu yüzden Palm'ı 1,2 milyar dolara satın aldı ve sonraki yıl sonraki dönemine kadar satıldı.
Carly ve Markın çok sayıda satın alması çok maliyetli olduğundan ve HPnin operasyonları üzerinde çok fazla baskı oluşturduğundan, Mark çok fazla maliyet azaltma işi yaptı. Önemli önlemlerden biri Ar-Ge maliyetlerini düşürmektir. Bundan önce, HP her yıl gelirinin% 8'ini Ar-Ge'ye yatırırken, Mark% 8 Ar-Ge yatırımını% 3'e düşürdü.
Mark ile başlayan bu büyük ayarlama nedeniyle HP, teknolojik ilerlemesini yavaş yavaş kaybetti ve teknolojisiz bir teknoloji şirketi haline geldi ve o zamandan beri temel rekabet gücünü kaybetti.
Bir sonraki dönem Li Aike, göreve geldikten sonra, HP'nin kurumsal işe odaklanıp kişisel işi bırakması gerektiğine inandı, bu nedenle PC işini satacağını duyurdu, daha sonra satılmasa da dahili çalışanların moralini ve harici ortakların sadakatini artırdı. Çok olumsuz bir etkisi oldu.
Li Aike, BT hizmetlerini yapmak için Otonomi'nin satın alınması için 11 milyar ABD doları harcadı, ancak durum tespiti ve diğer bağlantılardaki ihmali nedeniyle, bunun için 8 milyar ABD doları daha ödedi ve HP'nin bu iş için büyük bir kayba düşmesine neden oldu, bu nedenle yalnızca Bir yıl çalıştıktan sonra yönetim kurulu tarafından feragat edildi.
Sonra HP, Whitman'a devralması için aceleyle yaklaştı. Strateji açısından, Whitman başlangıçta istikrarı korumaya çalıştı ve PC işinin satışını durdurdu, ancak sonunda HP'nin bölünmesini geri getirmenin bir yolu yoktu. Böylece HP, TO B ve TO C olmak üzere iki şirket.
Yukarıdaki süreçten, 2000 yılından bu yana, HPnin stratejik merkezinin 2B ve 2Cde sürekli salındığı ve bu stratejik değişimin genellikle yeni CEOnun kişisel hobilerinden ve kişisel stratejilerden aldığı karar olduğu ve HP'ye yol açtığı görülebilir. Birden fazla alana girme girişimleri, ancak hepsi yarı yolda vazgeçti ve ayrıca teknolojik ilerlemeyi ve stratejik istikrarı da kaybettiler.
Bu nedenle, Kodak'ın düşüşü değişmeyi reddetmesinden kaynaklanıyorsa, HP'nin düşüşü kör eylemden kaynaklanıyorsa, kurumsal yönetişimden stratejik yönetime ve kültürel zayıflamaya kadar bir dizi kısır döngüye düşüyordu. HP'nin istikrarlı bir aktif faktör çekiş gücü yoktur, stratejik kararlılık olmadan sonuç, HP efsanesinden büyük ama güçlü olmayan sonuca dönüşmüştür.
HP'nin temel değerlerinin nasıl düştüğüne bakalım. Birincisi, Ar-Ge yatırımında ısrar etmek ve teknolojik ilerlemenin peşinde koşmaktır.Bu, Mark Ar-Ge yatırımlarını azaltmanın CEO'su olduğunda kaybolur; ikincisi, çalışanların inisiyatifini ve yaratıcılığını sürekli olarak canlandırmaktır. Yıllar süren savurganlıktan sonra, HP'nin kültürel uyumu büyük ölçüde azaldı.
Yeni CEO geldikten sonra, çalışanlarla diyalog uyumlu değildi, daha sonra çalışanlara stratejiyi belirlemeden önce ne yapmaktan hoşlandığını söyledi. Bu, tüm yönetim ve çalışanlar arasında çatışma ve bölünmeye neden oldu. Dolayısıyla çalışanların inisiyatifini ve yaratıcılığını harekete geçiren ikinci madde kayboldu; üçüncü madde de Carly'nin görev süresi boyunca kaldırılan öz sermaye gibi bir fayda paylaşım mekanizmasıdır.
Bu yüzden, on yıldan fazla bir süredir kutsal yazıları okuyan dört yabancı keşişin ardından, Hewlett-Packard'ın yolu kayboldu.
Bir kuruluş, temel değerlere ve stratejik kararlılığa bağlı kalmalıdır. Sürekli dalgalanmalara girerseniz, sonunda tüm şirket yönünü ve uyumu kaybedecektir.
[Devlerin düşüşünden gelen aydınlanma]
Tarih her zaman kendini tekrar eder. Düşen büyük ve başarılı şirketlerde, hiçbir zaman içgörü ve yeni bilgi eksikliği (aktif faktörler) olmadı, ancak maalesef karar ve eylem haline gelmedi ve kendilerini düzeltemediler.
Değişememe, öz eleştiri yeteneğinin kaybıdır. Bir işletme organizasyonu olarak, bir işletme için en önemli değişiklik, iş değişimidir, özellikle 20 ila 30 yılda bir meydana gelen endüstriyel döngü değişikliği. İş değişiklikleri ile karşı karşıya kaldıklarında, geleneksel büyük şirketler bir dizi dahili risk zorluğu ve dirençle karşılaşacaktır. İş değişikliği risk yönetimi hakkında birkaç anlayış vardır:
1. Birincisi yatırım riskidir. Bir yandan geleneksel işletmeleri yüksek getiri ve düşük risklerle koruyoruz; aynı zamanda yüksek riskli ve belirsiz getirileri olan yeni işletmelerle karşı karşıyayız. Bu durumda karar vericiler büyük bir baskı altındadır. Karşı önlemler: Yatırım karar vericileri, uzun süre ideolojik sıkı çalışmaya devam etmeli, endüstri anlayışlarını korumaya devam etmeli, kararlar almaya cesaret etmeli ve portföy yönetimi teorisi ve pratiğinin ustaca kontrol edilmesi yoluyla "büyüme ve riski" dengelemelidir.
2. Sırada güç yapısı riski var. Şirketin çalışanlarından biri bir keresinde şöyle demişti: Neden her büyük endüstriyel döngü sanayi devriminden bu yana yaklaşık 50 yıl geçti? Yeni nesil endüstriyel teknolojinin icat edilmesi 50 yıl alacak değil, ancak yeni endüstri ancak yeni şeyleri baskılayan nesil yaşlandığında büyüyebilir.
Büyük şirketlerin yöneticilerinin ve uzmanlarının çoğu geleneksel işletmelerden büyümüştür. Yeni işletmeler için derin içgörülere ve bilgi güncellemelerine sahip olmayabilirler. Yeni işletmeler, kaçınılmaz olarak yeni güç dağıtımına yol açacak ve bu da şirketin ilk konuşma hakkına yol açacaktır. Karar verme gücünün yeniden ayarlanması. Alınacak Önlemler: Büyük iş değişiklikleri, değişim liderliğini geliştirmeye yönelik en önemli projedir En son durum Microsoft'un yanı sıra GE ve SIEMENS'in dijitalleşmesi;
3. Üçüncüsü, maddi fayda dağılımı riskidir. Yatırım bütçeleme, insan gücü hazırlama, değerlendirme ve teşvikler vb. Açısından geleneksel işletme ile yeni işletme arasında rekabet olabilir ve arkasında farklı çıkar grupları vardır. Karşı önlemler: Mümkün olduğunca, iş iyiyken değişmek için inisiyatif alın, yeni işletmeye yatırım yapmak için geleneksel iş artışını kullanın ve kaynakları yeni işletmeye kademeli olarak tahsis etmek için farklılaştırılmış değerlendirmeyi benimseyin.
4. Dördüncüsü istihdam güvencesi. Kuruluşlar, "değiştirmenin" takım üzerindeki etkisini hafifletmek için aktif olarak "beyin değişimini" teşvik etmelidir; ancak, değiştirme hala kaçınılmazdır ve bazı insanlar, fikirleri ve becerileri ayak uyduramadığı için marjinalleştirilecek ve ayrılacaktır. Karşı önlemler: Dahili yetenek pazarını, eğitim ve mücadele mekanizmalarını aktif bir şekilde oluşturun; çalışan ilişkilerini uygun şekilde ele alın ve işten çıkarmalar için makul tazminat ödeyin.
Yukarıdaki dört faktör, yeni işleri benimseyen geleneksel büyük şirketlerin iç zorlukları ve karşı tedbirleridir.
Değişimin anahtarı, aktif faktörleri teşvik etmektir. Aktif faktör, eski kaotik sistemde yeni bir etkili sistemin oluşumuna yol açabilecek yapısal faktördür (DNA) Eski düzeni yeni düzene dönüştürmek için aktif faktörün kullanılması gerçekten değerli bir değişikliktir.
Başarılı büyük şirketler, çoğu zaman mevcut çıkarları ve alışkanlıkları savunmak ve inovasyonu aktif faktörlerden engellemek için geçmiş başarının büyük bir mevcut çıkar modeli ve muhafazakar atalet potansiyeli olarak sağlamlaştırılması nedeniyle değişememe acizinden muzdariptir.
Büyük şirketler hiçbir zaman içgörülerden yoksun olmadılar ve metodolojide daha güçlü ve daha güçlü olacaklar, çünkü çok sayıda üst düzey yeteneklere ve profesyonel birikime sahipler; dahası, içgörünün kendisi herhangi bir yerleşik menfaati etkilemez. Ne istediğinizi, ne kadar keskin olduğunu söyleyebilirsiniz. Sorun değil.
Ancak içgörü-karar-eyleminden iyimser değildir çünkü kazanılmış çıkarlara dokunulacaktır. Yenilikçi küçük şirketler neden metodoloji açısından büyük şirketlerle karşılaştıramazlar, ancak fırsatları değerlendirmede çok daha etkilidirler? Küçük şirketler hızlı çalıştığından değil, büyük şirketler yavaş ilerliyor; büyük şirketlerin zayıf bacakları değil, çok fazla prangaları var.
Büyük şirketler, güçlü içgörü yeteneklerinden (kendi yüksek kaliteli kaynak girdimiz ve harici danışmanlık güçlerimizin devreye girmesinden) dolayı genellikle gelecekteki değişiklikleri daha erken görebilirler; ancak dahili çıkar modeli nedeniyle (şirket, sektöre kazanılmış bir çıkar, departmanlar arasında kazanılmış çıkar sorunları da vardır. Bu nedenle, eylem genellikle yavaştır.
IBMIBM20IBMIT10IBM
IBM2004;IBM2008IBM
ITIBM
/Why
2013
,,
1865·
1969·
95%
AI
/How
1.
1.
2013
1215
1688
2.
1998
1000
1000
40%60%
20174SP 500,526004952600
3.
- "Felsefeden" Pratiğe "(2011)
200
4.
410000
2013
50
1840
1895
1906100%20%1986199999%
1-2-1
5.
2011
2.
Organizasyonumuzun sorumluluğu, itici güç olarak çıkar dağılımı ile kendiliğinden evrim yasalarına aykırı hareket etmek ve tembellik nesline karşı çıkmaktır. Kamuoyu görüşü ve çevrimiçi ifadeler çoğunlukla kendiliğindendir, ancak kuruluşumuz trendi takip edemez. Örgütsel hareketsizlik "entropi ölümü" ile sonuçlanacaktır.
- "Felsefeden" Pratiğe "(2011)
1.
IT
170
T
2.
Yığılmış karyola evinin organizasyon yapısına bakın, endişelenmeyin, sakinleşin ve düşünün.
Böylesine karmaşık bir örgütsel biçim, kültürel tazminat, iktidar yapısı ve personel düzenlemeleri gibi faktörler tarafından bozulur. Bu gürültü müdahaleleri hariç tutulursa, verimli organizasyon nedir?
Aslında iki kat var. Modern işletmelerin temel özelliği, mülkiyet ve yönetimin ayrılmasıdır. Şirketin yüksek verimli organizasyonu asgari düzeydedir ve sadece iki katman gerektirir: Mülkiyeti temsil eden yönetim ekibi yatırım kararları verir (yatırım risklerini alır) ve yönetim haklarını temsil eden çalışma ekibi iş hedeflerine ulaşmaktan sorumludur (standartları karşılamıyorsa, sorumlu tutulacaktır).
Büyük bir şirket neden bu kadar çok orta düzey organizasyon düzeyini çıkarır? Yönetim ve kontrol taleplerini karşılamak için (çeşitli raporlar ve talimatlar), tarihin gövdesi (çeşitli kurumlar ve pozisyonlar). Kontrol, kurumsal yönetimin kesinlikle önemli bir gerekliliğidir, ancak makul bir düzeyde kontrol edilmelidir.
SLA
u
3.80%
20
80%
PPT
Bilim ve teknoloji birincil üretici güçlerdir.
1.+
2016
2.
2017
RenatoRenato
3.
2017
2505Siemens30~50
30
30
20175
CNBGcash cow
CBGStarOS
Cloud BUQuestion markfuture star
KPI
4.
70%30%
2016
2015
20129:17:3
20172018
GE
5.
2016
ICT4~5ICT
Organizasyonel yetenekler, ilgili iş yeteneklerinin sistematik ve aktif bir şekilde nasıl inşa edileceği ve organizasyon, süreçler, yetenekler ve karar alma mekanizmaları aracılığıyla bireysel yeteneklerin entegre edilmesi ve güçlendirilmesidir.
E2E
CTITOTT
turnkey
Erken iş yapın ve yeteneklerinizi erken geliştirin. Yetenek eksikliğinden endişelenmeyin, anahtar erken katılmak ve savaşa katılmayı öğrenmektir General Jin Yinan şunları söyledi: Askeri eğitimin özü savaş eğitimidir. Yönetim, bu iş deneyiminde daha fazla karar verme deneyimine sahip olduğu için, iş uygulamaları, karar verme yeteneğini geliştirmek de dahil olmak üzere yeteneği geliştirir.
70%90%
6.
2015
1.
2.
3.
500
7.
2014
2017
Fellow
15Fellow
2G3G
8.
Temel değerler aslında insan doğasının zayıflıklarına karşı çalışıyor.
Neden müşteri odaklı? Bencil ve üst düzey merkezli olduğu için bunlar insan doğasıdır ve öğretilmesine gerek yoktur; bu nedenle müşteri odaklılığı vurgulamalıyız.
Bu nedenle, temel değerlerin uygulanması, insan doğasının doğal zayıflığını aşmak, tersine çalışma yapmak, entropi olgusunun artmasını önlemek, davranış ve öz-değer katkısını teşvik etmemizi sağlamaktır. Elbette insan doğası çok yönlüdür, hepsi olumsuz değildir ve birçok olumlu faktör vardır.
XYY
Huawei'in İK felsefesi, agresif bir alan oluşturmak ve tüm ekibin ivmesini artırmak için seçkin çalışanların hızla büyümesini teşvik etmek ve yardımcı olmak için ana yönetim kaynaklarını kullanmaktır.
Son olarak, özetlemek için bu döngü diyagramını kullanın:
Tüm Huawei şirketi, böyle bir entropi azaltma mekanizmasıdır. Stratejik çekiş yoluyla tüketen bir yapı kurmayı umuyor: eskiyi kusmak, eski becerileri, eski fikirleri ve diğer gereksiz organizasyonları tükürmek; yeniyi kabul edin, yeniyi açın ve kırın Denge, aktif faktörlerin tanıtımı.
