PricewaterhouseCoopers: Çin'in perakende sektörü değer zincirinin tam dijitalleşmesinde yıkıcı bir eğilim
1. Çin perakende pazarının önemli gelişme eğilimleri
Uzun vadeli bakmak, makro trendin ötesinde çığır açan bir büyüme aramak
Makro düzeyde, Çin'in perakende pazarının 2017'den 2022'ye yıllık bileşik büyüme oranında% 9 büyüyerek güçlü bir ivmeyi sürdürmesi, ancak 2012'den 2016'ya% 12'lik büyüme oranına kıyasla daha yavaş bir oranda büyümesi bekleniyor. Bu makro verilerin arkasında hala büyük büyüme fırsatları var. Bu bölümde, 80'ler ve 90'lar sonrası grupları, sağlığa hitap eden ürün ve hizmetleri, üst düzey butikleri, yaşam tarzını ve interaktif deneyimleri ve kentsel yığılmaların ana büyüme fırsatlarını keşfetmek istiyoruz.
I. 80'ler ve 90'lar sonrası grupların derinlemesine anlaşılması
Geçtiğimiz beş yıl içinde, Çin Y kuşağı büyük ilgi gördü. Nedeni anlamak zor değil: Yaklaşık 410 milyon Çinli milenyum var ki bu Kuzey Amerika'nın toplam nüfusundan fazla. Çin milenyum kuşağı hemen hemen tüm markaların hedef kitlesidir, bu nedenle bu grubun dikkatini çekmek ve tüketime para ödetmek için rekabet şiddetli olarak tanımlanabilir. Tüketicileri çekmek için tüketicileri anlamalıyız. Normal şartlar altında marka sahiplerinin veya perakendecilerin Çin'de üç büyük zorlukla karşı karşıya olduğuna inanıyoruz.
Çinli tüketicileri gerçekten anlamak için, şirketlerin geleneksel nicel araştırmaları niteliksel içgörülerle birleştirmesi ve özel analize yatırım yapması gerekiyor. Markalar, İnternet şirketlerinin öncülüğünü yaptığı tasarım düşüncesinden ilham alıyorlar Şu anda folklor, davranışsal ekonomi ve oyunlaştırılmış tüketici testi gibi teknolojilerin giderek daha fazla dikkat çektiğini görüyoruz. Bu araştırma yöntemleri, tüketici davranışının, beklentilerinin ve acı noktalarının daha zengin, daha kapsamlı ve daha hedefli bir şekilde anlaşılmasına katkıda bulunur.
Geçtiğimiz 12 ayda PwC birçok markaya bu şekilde yardımcı oldu ve her düzeyden şehir ve bölgeden 1.200'den fazla tüketiciyle röportaj yaptı. PwC, Çin'de 150'den fazla mağazası bulunan çok uluslu bir moda perakendecisi için alışveriş yapan yaklaşık 100 genç bayanla röportaj yaptı ve alışveriş deneyimi taleplerinin hem eğlenceli hem de pratik olduğunu keşfetti, sadece " Mağaza içi deneyim ile dijital uygulamanın birleşimi ". PricewaterhouseCoopers, müşterilerin vizyonlarını ve fikirlerini gözden geçirebilmeleri için karakter görüntülerinin ihtiyaç ve taleplerine odaklanan, tüketici görüşlerine dayalı, topluluk tabanlı oyunlaştırılmış bir perakende deneyimi tasarladı.
Çinli tüketicilere yenilikçilerin (tüketicilerin% 21'i), hızlı takipçilerin (% 52) ve geride kalmanın (% 27) bakış açılarından bakmanın en önemli davranışsal farklılıkları keşfetmemizi sağlayabileceğini yavaş yavaş fark ediyoruz. Yenilikçinin imajı, yeni trendleri ilk keşfeden ve sosyal medyada paylaşarak çevresindekilere (genellikle hızlı takipçiler) bulaştırmaktan gurur duyan kişidir. Gecikenler, yeni şeylere veya yeni teknolojilere yanıt vermekte yavaş olan kişilerdir.
Örneğin, yenilikçilerin nüfusu çılgın tüketicilerdir,% 41'i önümüzdeki 12 ayda alışveriş harcamalarını artırmayı bekliyor (yenilikçiler, takipçiler ve geride kalan dahil, genel ortalama% 18) ve% 23'ü günlük alışveriş için cep telefonu kullanıyor (genel olarak Ortalama% 9'dur). Ayrıca, aralarında canlı yayınlar ve bloglar oldukça popüler olan alışveriş için ilham bulmak için çeşitli dijital platformları ve formatları kullanmaya daha isteklidirler.
II. Büyüme kategorileri: üst düzey butik, sağlık, yaşam tarzı ve etkileşimli deneyim
Bu trendlerin çoğu, küresel ölçekte markaların ve perakendecilerin yaşadıklarına benzer olsa da, Çin'deki değişiklikler genellikle daha hızlıdır ve daha büyük etkiye sahiptir. Örneğin, PricewaterhouseCoopers Küresel Tüketici Öngörüleri Anketi 2018, geçtiğimiz 12 ayda Çinli tüketicilerin% 52'sinin geçen yıla göre deneyimlere (seyahat etmek, dışarıda yemek yemek ve etkinliklere katılmak gibi) daha fazla harcadığını gösteriyor. Bir oran% 26'dır. "Deneyim ekonomisi" açısından, Amerika Birleşik Devletleri'nin dışarıda yemek yeme ve seyahat ile ilgili verilerde başı çekmesine rağmen, Çinli tüketicilerin daha geniş deneyim aktiviteleri seçeneğine sahip olduğunu gördük. Benzer şekilde, aşçılık dersleri (Çin'de% 40, Amerika Birleşik Devletleri'nde% 7) ve kişisel gelişim / eğitim (Çin'de% 34, Amerika Birleşik Devletleri'nde% 17) Amerika Birleşik Devletleri'nde sınırlı talep var.
Talep tarafındaki bu değişiklikler, perakendecilerin ürün karması, biçimi ve ortamı aracılığıyla genel müşteri değer önerilerini nasıl yeniden şekillendirdiğini her zaman etkilemiştir. Market, alışveriş merkezi ve e-ticaret sektörlerinde bulduğumuz önemli değişikliklerden bazıları aşağıdadır.
III. İş fırsatlarına sahip şehir kümeleri ve mega kentler
2017'de Çin'in şehirlerde yaşayan 800 milyon insanı (toplam nüfusun% 58'i) vardı ve bu da onu dünyadaki en büyük kentsel nüfusa sahip ülke haline getirdi. Kentleşme, ekonomik kalkınmayı destekleyen ana makroekonomik eğilimdir.Bu nedenle, birçok perakendeci ve marka, şehrin sınıflandırmasına göre pazara giriş stratejileri oluşturur. Örneğin, McDonald's Çin'de 2.500'den fazla 9 restoran açtı, ancak farklı şehirlerdeki restoran formatları aynı değil. "Future 2.0" konseptini benimseyen büyük ölçekli üst düzey restoranlar, esas olarak birinci sınıf şehirlerde yer almaktadır. Bu tür restoranlar, özelleştirilmiş lezzet işlevlerine sahip self servis sipariş makineleri dahil olmak üzere yüksek teknoloji deneyimleri sağlar. Küçük, basit restoran formatlarını benimseyen McDonald's restoranları da her yerdedir. Benzer şekilde, birinci kademe şehirlerdeki Decathlon mağazaları, çocuk oyun alanları gibi deneysel ortamlar da dahil olmak üzere genellikle 4.000 metrekarelik bir alana sahiptir, ancak daha düşük seviyeli şehirlerdeki mağazalar daha küçük bir alana sahiptir, yaklaşık 1.500 metrekaredir ve yerleşim düzeni nispeten basittir. .
Geleceğe bakıldığında, daha düşük seviyeli şehirlerin kalkınma fırsatlarını değerlendirmek için etkili stratejiler formüle etmek giderek daha önemli hale gelecektir. Morgan Stanley, 2016 ile 2030 arasında Çin'in gelecekteki tüketiminin% 92'sinin birinci sınıf şehirlerin dışındaki bölgelerden geleceğini tahmin ediyor. Deneyimlerimize göre, kentsel derecelendirme stratejisi soruna bakmak için pratik bir perspektif sunabilse de, buna göre kaynakların nüfusun büyüklüğü ve servet miktarıyla tutarlılığını koruyabildiği halde, çok tek bir perspektifin de sınırlamaları vardır.
Birincisi, dört birinci kademe şehre ek olarak, yaklaşık 45 ikinci kademe şehir, 70 üçüncü kademe şehir ve 90 dördüncü kademe şehir vardır10. Şehirlerin sayısı o kadar fazladır ki, gerçek amaçlara (göreceli ekonomik amaçlar) dayalı özel analizler yapmak zordur.
İkincisi, Çin geniş toprakları ve farklı kültürleri olan bir ülkedir.Her bölgenin kendine özgü tüketim alışkanlıkları ve tercihleri vardır (Avrupa'ya benzer), bu da şehir sınıflandırması açısından anlaşılamaz. Bu nedenle, Çin pazarının stratejilerini kentsel yığılmalar perspektifinden incelemeye daha çok odaklandık ve bu perspektifi kullanmak, iş fırsatlarını yakalamak için bölgeleri ve şehirleri birleştirebilir. PricewaterhouseCoopers ve China Development Research Foundation tarafından ortaklaşa yayınlanan "Cities of Opportunity 2018" raporu, gelecekteki ekonomik büyümenin temeli olacak Çin'in GSYİH'sının yaklaşık% 80'ini oluşturan 12 kentsel yığılmadan bahsediyor. Büyük perakendeciler ve markalar, şehir kümelenmesi düzeyinde pazara giriş stratejilerinin (genellikle kanallar, iş formatları, satış ve tedarik zincirleri) yerelleştirilmesini sağlamak için çabalar ve bu da daha spesifik iş fırsatları, bölgesel altyapı, rekabetçi ortam ve tüketiciler getirecektir. Tercihler dikkate alınır.
Gıda endüstrisi, kentsel yığılma kavramını benimseyen ilk sektörlerden biridir. Lezzet tercihleri bölgesel kültürle yakından ilgilidir ve mağaza grubunda penetrasyonu en üst düzeye çıkaran ve kayıpları en aza indiren bir tedarik zinciri oluşturulmalıdır. Örneğin, yerel lezzetleri karşılamak için KFC, Sichuan'da burger satın alan tüketicilere acı biber ve Guangdong Eyaletinde bitki çayı sağlıyor. Benzer şekilde Youyou Foods, Doğu Çin'de ekşi atıştırmalıklar, batı bölgesinde baharatlı yiyecekler ve Chongqing'de kırmızı yağlı yiyecekler satan baharatlı bir atıştırmalık markasıdır. Moda alanında, birçok markanın, benzersiz iklim ve trend nedeniyle kuzey ve güney arasındaki belirli alışveriş modellerinde farklılıkları karşılamak için ürün tanıtımı ve ürün geliştirmede daha fazla esnekliğe sahip olduğunu da bulduk.
Kentsel yığılmalara ek olarak, Çin'in dört mega kenti vardır: Pekin, Şangay, Guangzhou ve Shenzhen. Megacitelerin önemi, sadece bulundukları ülkenin sembolleri değil, aynı zamanda bölgede, ülkede ve dünyada önemli ekonomik ve kültürel etkiye sahip olmalarıdır. Bazı markaların buna karşılık gelen yaklaşımı, mega şehirleri markanın küresel pazara giriş stratejisinin çekirdeği olarak belirlemektir. Bu şekilde yatırım, pazarlama, tanıtım ve Ar-Ge'nin yerelleştirildiği az sayıda şehre odaklanacaktır. Amacı, tüketici ihtiyaçlarına daha hızlı cevap vermek ve doğrudan tüketici etkileşimi sağlamaktır.
Bu şehirlerde pek çok doğrudan iş fırsatı olduğu ve ulusal, bölgesel ve uluslararası düzeylerdeki kalkınma eğilimlerini etkileyebileceği düşünüldüğünde, bu şehirlerdeki başarı büyük önem taşımaktadır. Örneğin, Adidasın Büyük Çin bölgesindeki geliri bir önceki yıla göre% 29 arttı12. Şangayın 2017nin ilk altı ayındaki satışları 100 milyon Euro idi ve Avusturya ve İsviçrenin toplam satışlarını geçti13.
iki, Dijital perakende olgunlaştıktan sonra yeni perakendeye dönüşün
I. Perakende inovasyonunun S şeklindeki eğrisi
Geçtiğimiz beş yılda, Çin'in perakende pazarı bir dijital büyüme mucizesi yaşadı. Akıllı telefonlar, sosyal medya, mobil ödemeler ve e-ticaret çoğu kentsel alanda hızla yayıldı. Bu teknolojilerin tüketici davranışları üzerindeki etkisi, şirketleri satış ve pazarlama yöntemlerini değiştirmeye zorlamıştır. Nitekim, Çin'in perakende pazarının dijital gelişimi oldukça dramatik, ancak bu esas olarak ön uçta bir dönüşüm.
Mevcut konumumuza bakıldığında, bu değişiklikler düz bir çizgide hızlandığımızı hissettirdi, ancak yenilik bir kavis. Yeni trendlerin yavaş yavaş klişelere dönüştüğü çağ çöküyor ve bu deneyimler bizim yenilikçi bir S-eğrisinde olduğumuzu gösteriyor14. Beşinci yılda dijitalleşme yeni bir trend gibi görünüyordu, ancak çoktan olgunlaşmıştı. Mobil, sosyal ve e-ticaret, dijital perakendede olduğu gibi artık S-eğrisinin zirvesine ulaştı.
II. Değer zincirinin dijitalleşmesi
Yavaşlayan bir değişim olarak dijital perakendenin sonunu yanlış anlamamalıyız, ancak bir dönem olgunlaştıkça yerini bir başkası almalıyız. Bu yeni perakende. Dijital perakende esas olarak bir ön alan alanıdır, yeni perakende ise daha dönüştürücüdür ve tüm değer zincirini etkiler. Yeni perakendeciliğin üç temel alanla karakterize edildiğini fark ettik:
- Gerçek anlamda tüketici odaklı bir işletim modeli;
- Tüm perakende değer zincirinin dijitalleşmesi ve entegrasyonu;
- Daha akıllı ve daha hızlı iş kararları ve pazar etkisi elde etmek için verileri kullanın.
Satış: Kanallar daha bütünleşiktir ve formlar daha çeşitlidir
Pazarlama: İçerik katlanarak büyüyor, hedef daha kesin
Ürün geliştirme: daha fazla veri analizi kullanımı, pazara sunma süresini kısaltın
Tedarik ve üretim: talep planlama, modüler üretim ve tedarik izlenebilirliği
Tedarik zinciri: Esnekliği ve değeri en üst düzeye çıkarırken maliyetleri en aza indirin
III. Platform ve duvarlı bahçe: çevrimiçi ve çevrimdışı
Çinli İnternet devleri, dijital perakendenin çekirdeğini oluşturuyor ve yeni perakende çağına öncülük etmede öncü. Yeni perakende, Alibaba tarafından öne sürülen bir açıklamadır, ancak Tencent ve JD aynı zamanda akıllı perakende ve sınırsız perakende gibi benzer stratejiler de uygulamaktadır. Çevrimdışı perakendeye girmek için, İnternet devleri tek başlarına körü körüne savaşmıyor, işlerini geliştirmek için bir dizi yüksek profilli kuruluş, satın alma ve ortaklık stratejileri benimsiyor.
Hâlâ yeni perakendenin ilk aşamalarındayız, ancak İnternet şirketleri arasındaki rekabet stratejisi, pazarın gelecekte nasıl gelişeceğini anlamamıza yardımcı olabilir. Çin'in iki İnternet ekosistemi vardır: Alibaba ve Tencent Jingdong Alliance. Farklı temel yetkinliklerden geliştirilmiş olsalar da, çevrimiçi tüketici deneyiminin tüm değer zincirini kapsayan bağımsız ekosistemler oluşturmuşlardır. Tencent ekosistemindeki tüketiciler, WeChat'te takip ettikleri önemli fikir liderlerinin önerdiği ürünleri keşfettikten sonra sorunsuz bir şekilde JD'nin ticaret arayüzüne geçebilirler. Ancak aynı tüketiciler, WeChat aracılığıyla Alibaba'nın Tmall alışveriş merkezine atlayamazlar. Çin'de sorunsuz bir tüketici deneyimi (ve verileri) ancak İnternet devinin "duvarlı bahçe" olarak adlandırdığı yerde kaldığımız zaman elde edilebilir. İnternet devlerinin de duvarlı bahçe modelini çevrimdışı uygulamaya devam etmesini bekliyoruz. Örneğin, JD.com ile stratejik bir ortaklık kuran Wal-Mart, geçtiğimiz günlerde Batı Çin'de Alipay'i terk edeceğini ve bunun yerine WeChat Pay'i destekleyeceğini duyurdu ve bu ticari kararı "müşterilerimize en iyi çok yönlü alışveriş deneyimini sağlama" olarak adlandırdı. 21 .
Büyük sorunları çözmek ve verimsizlikleri ortadan kaldırmak, bu İnternet devlerinin fırsatları nasıl değerlendirdiklerinin merkezinde yer alır ve 500 milyar ABD doları değerinde piyasa değerine ulaşabilmelerinin tek yolu budur. Çinin çevrimdışı perakende pazarı yaklaşık 4,5 trilyon ABD doları değerindedir ve bu da büyük bir fırsat sağlar, ancak amacı geleneksel anlamda bir perakendeci olmak değil, perakende değer zincirindeki fırsatları tespit edip bu fırsatları kullanabilmektir. Fırsatlar, sorunları çözebilir, çözümler oluşturabilir ve yeni iş modelleri oluşturabilirler. Örneğin, Alibaba'nın Hema Xiansheng'i, modern market perakende satışının tipik bir örneği olarak ortaya çıktı: tüketici odaklı, dijital bağlantı ve akıllı lojistik. Alibaba, uzmanlığını ve gücünü Sun Art Retail'e yatırıyor ve Sun Art Retail'in hisselerinin bir kısmını satın almak için 3 milyar ABD doları harcıyor. Sun Art, 450'den fazla mağazasıyla lider bir hipermarket işletmecisidir. Alışveriş merkezlerinde ve ev eşyası endüstrilerinde de benzer stratejilerin uygulandığını fark ettik. Gelecekte Çinli İnternet devlerinin perakende sektörü için dikey özelliklere sahip (bakkal, moda, ev vb.) Hizmet olarak perakende iş modeli oluşturacağını tahmin etmek zor değil. Bu bağlamda markalar ve perakendeciler, tedarik zinciri, ürün geliştirme, üretim ve tedarik alanlarında yeni nesil uygulama teknolojilerini uygulamak için bulut bilişim tabanlı çözümlere erişebilirler. Bu tür bir strateji, General Electric tarafından başlatılan Predix veya Siemens tarafından başlatılan Mind Sphere gibi, kurumsal geliştirme düzeninin "Endüstri 4.0" a oldukça benzer.
üç, Yeni perakende için kazanan yol
1. Yeni perakende uçtan uca dijitalleşmedir. İş etkisi, tüketici deneyimi ve teknolojinin güçlendirilmesi yoluyla her şeye ilişkin içgörü.
Tüm markaların ve perakendecilerin, dijitalleşmenin tüm değer zincirleri üzerindeki etkisini dikkate alması gerekiyor. Elbette teknoloji ve veriler çözümün bir parçası olacak, ancak piyasaya erken girerse, çığır açan inovasyon için yeni iş fırsatları sunmak yerine yalnızca mevcut çalışma yöntemlerini dijitalleştirmek mümkün. Şirketlerin öncelikle yeni perakende çağının yeni düşüncelerle başlamalarına nasıl yardımcı olabileceğini düşünmelerini öneriyoruz. Bu, tüketicilere bağlanma ve hizmet verme şekillerini, değer zincirindeki rollerini ve elde edebilecekleri yeni kar marjlarını değiştirmek anlamına gelebilir. Bunu yapmak genellikle strateji, yaratıcı tasarım ve yenilik ve teknoloji dahil olmak üzere bireylerin ve ekiplerin farklı bakış açılarını bir araya getirmek anlamına gelir. Bu ekiplerin, işi ilerletebilecek uygun liderler ve kuruluşlar tarafından da desteklenmesi gerekir. Örneğin, 100 yılı aşkın bir geçmişe sahip küresel bir tedarik zinciri şirketi olan Li & Fung Group, üç yıllık planını oluştururken, iş, teknoloji ve yaratıcı ekipleri, yalnızca iş modelini değil, temelde değiştirebilecek bir vizyon tasarlamak için bir araya getirmeyi planlıyor. Sadece mevcut süreçleri dijitalleştirin. Sonuç, tedarik zincirinin tüm unsurlarını yeni bir dijital platforma ve iş ortağı ekosistemine entegre eden bir varlık-hafif stratejisidir. Bu şekilde, veriler değer zinciri boyunca yakalanır, paylaşılır ve analiz edilir, bu da Li & Fung'un tüketicilere daha akıllı, daha hızlı ve daha etkili iş kararları vermeleri için iş içgörüleri sunmasına olanak tanır.
2. Hâlâ yeni perakendeciliğin ilk aşamalarındayız. Ancak vizyon ile gerçeklik, ilham ve uygulama, harici halkla ilişkiler pazarlaması (PR) ve dahili yatırım getirisi (ROI) arasındaki farka net bir şekilde bakmalıyız.
Haber raporları ve Çin'in perakende ekonomisine ilişkin yenilikçi vaka çalışmaları tarafından bombalanmaya devam ediyoruz. Bu ortamda markalar ve perakendeciler buna ayak uyduramadıkları için kolayca tedirgin olabilirler. Nitekim, yenilik ve rekabet burada sonsuzdur, ancak halkla ilişkileri yatırımın geri dönüş oranıyla karıştırmamak da çok önemlidir. Aslında, tüketicilerin 360 derecelik panoramik görünümü, çevrim içi-çevrim dışı kanal özellikleri veya gerçek zamanlı envanter optimizasyonu gibi çoğu ifade ya küçük ölçekli pilotlardır veya ürün tanıtımının renkli sayfalarında görünür. Çin'deki çoğu marka ve perakendeci, veri parçalama, kalite ve bütünlük gibi büyük zorluklarla başa çıkmak için hala mücadele ediyor. Ancak, bildiğimiz gibi, Çin'de her şey inanılmaz bir hızla gelişiyor ve vizyon hızla gerçeğe dönüşebilir. Bulut bilişim, mobil internet, e-ticaret ve analitik altyapılar kurulana kadar şirketlerin yeni gelişen teknoloji sektörüne atlamamalarını tavsiye ediyoruz. Yeni perakende çağında, markanın işleyiş şeklini değiştirerek, uygulanan teknolojiyi değiştirmeye güvenmek yerine hala birçok fırsat elde edilebilir. Örneğin, önde gelen bir spor giyim markası, Çin'in e-ticaret gelişiminin hızına göre yeni pazar fırsatlarına yanıt vermek için ürün içeriği oluşturma, pazarlama ve yeni ürün lansmanlarını yeniden konumlandırıyor.
3. İnternet şirketlerinin istekleri (ve yeterli fonları) var, ancak bu yeni perakende için tam cevap değil İşbirliği erken olmalı, ancak dikkatli olunmalıdır.
İnternet devleri, benzeri görülmemiş bir tüketici kapsama alanına, dijital yeteneklere ve teknik ve analitik yeteneklere sahiptir, ancak yine de çevrimdışı perakendede yeniler. Geçtiğimiz 4 yılın gelişimi gösteriyor ki, en çok fayda sağlayan markalar, daha önce işbirliği yapan ve geleceği şekillendirmeye yardımcı olan şirketler. Örneğin, 2016 gibi erken bir tarihte Nestlé, Tmall'da kişiselleştirilmiş bir alışveriş deneyimi oluşturmak için Alibaba'nın büyük veri platformunu kullanan ilk marka oldu. Bu çözüm bugün neredeyse her yerde. Nestlé'nin Çin'deki e-ticaret işi, yiyecek ve içecek kategorilerinin ortalamasından daha hızlı büyüdü ve kahve ve bisküvi gibi bazı kategoriler, 2017'nin ilk yarısında sırasıyla% 50 ve% 80 büyüdü22. Yeni perakendenin kazananlarının, kendi kategorilerinin geleceğini şekillendirmek için erken işbirliği yapan oyuncular olacağına inanıyoruz. Örneğin, kısa süre önce çok kategorili bir perakendeciye ve bir internet şirketinin modern Çinli tüketiciler için alışveriş merkezi deneyimini tasarlamasına yardımcı olduk. Bununla birlikte, bakkaliye alanında gördüğümüz gibi, İnternet devleriyle stratejik ilişkiler genellikle münhasır satış haklarının pahasına gelir. Herkese uyan tek bir yanıt olmamasına rağmen, özellikle Çin gibi dinamik bir pazarda uzun vadeli anlaşmalara varmak için temkinli bir yaklaşım öneriyoruz.
4. Ekosistemler ve ortaklıklar giderek daha önemli hale geliyor, ancak rekabet avantajı oluşturabilecek temel yetenekler oluşturmayı ihmal etmeyin.
Geçmişte, dijital perakende, e-ticaret ve dijital pazarlamanın ön uç etkinlikleri anlamına geliyordu. Çin'deki birçok marka ve perakendeci için bu, uygulamanın çoğunu Taobao ortaklarına / üçüncü taraf e-ticaret hizmet sağlayıcılarına ve dijital / medya kuruluşlarına dış kaynak sağlamak anlamına gelir. Örneğin, 1 milyar dolarlık e-ticaret geliri olan büyük bir spor giyim markasının, üçüncü şahıslara yaptırdığı 100'den fazla takımı vardır. Bir markanın veya perakendecinin tüm mevcut uygulamalarının dijital olarak tanımlanması gerektiğinden, dahili olarak oluşturulması gereken yetenekleri (mevcut veya yeni) değerlendirmek özellikle önemlidir. Ek olarak, göz ardı edilemeyecek başka yönler de var. Temsilciler ve ortaklar her zaman dağıtım modelinin bir parçası olacaklardır, ancak rekabet avantajlarını dışarıdan temin etme pahasına olamazlar. PricewaterhouseCoopers, bu stratejik sorunu çözmelerine yardımcı olmak için kısa süre önce lider bir tüketici markasıyla ortaklık kurdu. İlk olarak, karşılaştıkları fırsatları birkaç net önceliğe ayırmalarına yardımcı oluyoruz: O2O platformları, kişiselleştirilmiş pazarlama ve B2B dijital ticaret. Daha sonra, yetenek odaklı bir strateji oluşturduk ve yürütme için gereken operasyonel ve teknik gereksinimleri belirledik. İş operasyonları için gelecekteki hususlar şunları içerir: e-ticarete özgü tedarik zinciri yeteneklerine yatırım yapmak, programatik medya için dahili veri yönetimi platformları geliştirmek ve B2B entegratörleri ile yeni ortaklıklar kurmak.
5. Kuruluştaki herkesin dijitalleşmeyi her yönüyle tamamlaması gerekir.
Dijital perakende perakendeciliktir. Geçtiğimiz on yılda takıntılı bir şekilde takıntılı kurumsal ve BT değeri bağlantısından farklı olarak, markalar ve perakendeciler artık şirketleri ve çalışanları merkeze yerleştirerek dijital dönüşüme daha dengeli bir yaklaşıma başvurmalıdır. Her seviyedeki tüm işlevler, departmanlar ve çalışanlar, dijital becerilerini geliştirmenin temelini oluşturmak için yardıma ihtiyaç duyar. Bu, kurumsal bir inovasyon kültürü, sürekli öğrenme ve teknolojiyi benimseme anlamına gelir. Örneğin, Nestlénin Dijital Tanıtım Ekibi (DAT) çeşitli pazarlardan (Çin dahil) genç kurumsal yöneticileri 8 ila 12 aylık uygulamalı eğitim aldıkları ve yenilikçi dijital projelerde yer aldıkları küresel genel merkezinde bir araya getiriyor. Daha sonra bu şirket yöneticileri, değişimi teşvik etmek ve dijital dönüşüme liderlik etmek için kendi pazarlarına döndüler. L'Oréal de benzer bir yaklaşımı benimsiyor ve dijitalleşmeyi kurumsal DNA dönüşüm kültürünün, yeteneklerinin ve günlük operasyonların merkezine yerleştiriyor. L'Oréal şu anda dünya çapında 1.700'den fazla dijital uzmana ve 16.000 teknik çalışana sahiptir.
Anahtar noktaları
Strateji, yaratıcılık ve yeniliğin entegrasyonu, değerinizi gerçekleştirmenize yardımcı olacaktır
Teknoloji ve veri çözümün bir parçası olacak, ancak bu yeni perakende çağında markaları nasıl bağlayacağınızı ve tüketicilere yeni yollar sunmayı yeniden düşünmek için strateji, yaratıcılık ve yenilikçi becerilerin uygulanması göz ardı edilmemelidir. Yetenekler oluşturmak veya yeni pazara giriş modelleri geliştirmek için bir mekanizma olarak ortaklıklara öncelik vererek bir ekosistem stratejisi formüle edin. Çin'in hızla büyüyen start-up topluluğu (İnternet devleri dahil) ile işbirliği yapın ve sürekli olarak yeni inovasyon alanlarına bakın.
Yapısal büyüme fırsatlarına öncelik verin
Müşteri değeri teklifini, talep tarafındaki temel faktörlerin (yani üst düzey butik, sağlık ve zindelik, yaşam tarzı ve deneyim ve etkileşim) arkasındaki ayarlayarak, çift haneli büyüme fırsatlarını yakalayabiliriz. Kentsel kümelenmeler yoluyla pazara giriş modellerini daha fazla uyarlamak veya bir süper yerelleştirme modeli oluşturmak için Çin'in mega kentleri için belirli stratejiler formüle etmek için fırsatlar arayın.
Tüketici merkezli yeniliğe odaklanın
Tüketici içgörülerini tasarım düşüncesi ile birleştirerek ve İnternet şirketlerinden ilham alarak, modern Çinli tüketicilere hitap eden yeni ürünler ve hizmetler geliştirir. Belirli sayıda insanı ikram etmeye ve belirli acı noktaları veya heyecan noktalarını çözmeye odaklanın.
Rekabet avantajı yaratabilecek temel yetenekler oluşturmayı ve sürdürmeyi ihmal etmeyin
Geçmişte dijital uygulama, çoğu görevi e-ticaret hizmet sağlayıcılarına ve dijital / medya ajanslarına yaptırmak anlamına geliyordu. Bununla birlikte, dijitalleşme şu anda tüm değer zincirini tanımladığından, markaların hangi temel yeteneklerin (mevcut veya yeni) dahili olarak oluşturulması gerektiğini değerlendirmesi gerekir. Perakende değer zinciri boyunca dijital dönüşümün etkisini düşünün. Dijital satış ve pazarlamaya sürekli yatırım yaparken, tedarik zinciri operasyonları, yeni ürün geliştirme ve üretim için daha hızlı hız, yenilik ve verimlilik sağlamak için veri analizi yöntemlerinin kullanımına odaklanıyoruz.
Dijital bir kurumsal organizasyon yapısı oluşturun
Geçtiğimiz on yılda işletme ile BT arasındaki değer bağlantısına olan saplantının aksine, artık şirketleri, çalışanları ve tüketicileri merkeze alan dijital dönüşüme daha dengeli bir yaklaşıma başvurmalıyız. Bu, tüketicilere değer verdikleri gelişmiş ürün ve hizmetler sağlar ve kurumsal düzeyde değişikliklere hızlı adaptasyon sağlamak için gereklidir. İşletme genelinde dijital yeteneklerin geliştirilmesine yatırım yapın. Bu, eğitim yoluyla tüm çalışanların Dijital IQ'sunu belirli bir seviyeye yükseltmeyi, analitik yetenekleri mevcut işlevlere (pazarlama ve e-ticaret gibi) yerleştirmeyi ve siber güvenlik veya dijital tedarik zincirlerinde yeni alanlar yaratmayı içerebilir.
Dijitalleşme, kişiselleştirme, operasyonel verimlilik bahşetti ve memnuniyet açısından tüketicilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini netleştirmiş olsa da, markalar marka kimliğini oluşturabilecek temel ürün ve hizmetleri göz ardı etmemelidir. Değişime uyum sağlamak, yeniliği benimsemek ve trend lideri olmak, müşterilere yaşam kalitelerini artıran hizmetler sunmak makul bir stratejidir, ancak iyi bir temel oluşturmak ve uygun ortakları kabul etmek şirketin uzun vadeli gelişiminin anahtarıdır.
