Huawei, 82 istifa eden doktora araştırması yaptı! Ren Zhengfei bir e-posta gönderdi: Beyin göçünün temel nedenleri üzerine düşünceler
Son zamanlarda Huawei, Ren Zhengfei tarafından yayınlanan konuyla ilgili tartışmayı kamuya açıkladı "Doktora çalışanlarının kaybı neden ciddi?" Sorun.
Huawei Ph.D. çalışanları kayboldu. Huaweinin toprağı yüksek teknoloji doktora çalışmalarının hayatta kalması için uygun mu? Google gibi stratejiye ve liderliğe liderlik eden bir "Huawei Birliği" oluşturmak için Huawei "Ye Gonghao Long" dan nasıl kaçabilir?
Xinsheng Topluluğunda yayınlanan e-postanın tam metni aşağıdadır:
Stratejik liderliğe liderlik eden bir "Huawei Birliği" oluşturun,
"Ye Gong iyi bir ejderhadır" dan nasıl kaçınabiliriz?
Şirketin inovasyonunun ana gövdesi olarak 2012 laboratuvar ve Ar-Ge sisteminin doktora çalışanları neden kayboldu?
Açıklığa kavuşturulması gereken şey, seçkin askerlerin stratejisini tartışırken, bu makale mevcut ustaların, lisans öğrencilerinin ve şirket için değer yaratan tüm çalışanların olumlu katkılarını azaltmayı amaçlamıyor. Sadece Ph.D.'ye odaklanarak şirketimizde araştırma çalışması yapan ve mikro bilgileri görerek, yetenek stratejisini ve yönetimini nasıl ayarlayacağımızı daha doğrudan ve derinlemesine analiz etmemize yardımcı olacak, böylece her seçkin kişi yeteneklerini ve yaratıcı öznelliklerini tam anlamıyla oynayabilir ve teşvik edebilir. İlgili departmanlarımızın günlük iş ve insan kaynakları yönetiminin iyileştirilmesi.
Xinsheng topluluğuna bir cevap, araştırma için bize ilk ipuçlarını verdi: "Huawei'nin toprağı son derece sofistike doktorların hayatta kalması için uygun mu?
Aslında, şirket her yıl tam zamanlı doktora işe alımına çok sayıda tam zamanlı personel yatırmaktadır, ancak çok az sayıda yüksek teknoloji doktorası işe alınmaktadır (ücret, ağızdan ağıza, pozisyon vb.) Ve gelen çok az sayıda doktora geride kalmaktadır. Oynaması için gerçekten yer, konum ve fırsat var mı? Şahsen karşılaştığım duruma göre, 3 doktora yaptım, ikisi katıldıktan bir yıl sonra ayrıldı, biri Ar-Ge alanında sıradan geliştirme ve test çalışmaları yapıyordu, bu da benzersiz bir avantaj elde etmek zordu. "
Bu amaçla, şirketin danışma komitesi, İnsan Kaynakları Sekreterliği ve İnsan Kaynakları Departmanı Yetenek Yönetimi Departmanı, farklı bakış açılarından ortak bağımsız bir anket gerçekleştirdi ve 2018'de 2012 laboratuvardan istifa eden 82 doktora çalışanı ve araştırma çalışmalarına dahil olan 2012 laboratuvar ve Ar-Ge sistemi seçildi. Üretim departmanındaki 104 iş başı doktora personeli ve 11 iş başı doktora personeli, bire bir derinlemesine görüşmeler ve veri analizi gerçekleştirmiş ve aşağıdaki üç karşılaştırmalı araştırma raporunu oluşturmuştur. Bu rapor, doktora çalışanlarının 2012 yılında araştırma çalışmalarına giriştikleri ve Ar-Ge sisteminin neden işlerinden ayrıldığına odaklanıyor.
1. Yetenek toprağının sürekli "doğurganlık" kaybı stratejik liderliğin temelini nasıl oluşturabilir?
Veri analizi, şirketin doktora çalışanlarının son beş yıldaki kümülatif ortalama ciro oranının% 21,8 olduğunu göstermektedir. Giriş süresi ne kadar uzunsa, kümülatif devir oranı o kadar yüksektir. 2014 yılında katılan doktorların yalnızca% 57'si 4 yıl sonra şirkette kalmıştır (aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi).
Daha da endişe verici olan, özel olarak işe alınmış doktorların istifasıdır. Özel olarak işe alınan doktorlar temel olarak ulusal kilit laboratuvarlardan, başarılı proje araştırma ve geliştirmede pratik deneyime sahip seçkin doktorlar veya önemli üniversitelerin önemli ana dallarında seçkin doktorlardır.İşe alırken şirketin çeşitli alanlarda geleceğin teknoloji liderleri olarak konumlanırlar. Ancak aşağıdaki tablodaki verilerden yola çıkarak,% 33-% 42'lik ciro oranını, bu tür yetenekli fidelerin yönetiminde iyi durumda olduğumuzu söylemek zor.
2. "Kahramanlar işe yaramaz", yetenek toprağının "doğurganlığını" yitiren ana faktördür
Görüşmeye istifa eden 82 doktora çalışanı arasından 56'sı, istifa etmenin ana nedeninin Pozisyon ve kişisel beceriler arasındaki uyumsuzluk ve süpervizörün zayıf teknik yeteneği, kendi kendine çaba göstermenin sınırlanmasına ve benzersiz avantajlarını kullanamamasına yol açar. Bekle. Özellikle 2 yıl içinde istihdam edilen doktora çalışanları tutku dolu hale geldi ve işe yaramaz öğrenmeden hayal kırıklığına uğradı (aşağıdaki şekle bakın).
3. Huawei çok büyük, kahraman neden işe yaramıyor?
- Sadece bir çalışanı bir süre boşa harcamakla kalmayıp, aynı zamanda uzun süredir birikmiş bir değer yaratma kaynağı olan "öğrenilmemiş olanı kullanarak" keyfi çalışma düzenlemeleri
Ayrılan doktora çalışanlarının sesine kulak verelim:
"Başlangıçta bir donanım konumu olduğu söylendi, ancak geldiğinde bir algoritma yapacak şekilde ayarlandı";
"Araştırmamın profesyonel yönü imaj ve derin öğrenmedir. Şirkete katıldıktan sonra donanım ve iniş pozisyonlarında çalışacağım";
"Görüntüleri inceleyen doktorlar bilgi haritalarını yapmaya yöneliyor ve sıfırdan başlamalılar";
"Araştırma yönü sistem mimarisi / donanım / gömülüdür, şirkete katıldıktan sonra bellek testi algoritmalarıyla meşgul olacağım";
"Yönüm kısmi algoritma ve temel araştırma ve girdikten sonra yapılan iş, bakım ve çalıştırma için kısmi.";
"Yön sinyal işlemeyi araştırın ve ağ iletimi yönünde yenilik ve araştırma yapmak için gelin";
"Lidar benim ana branşım. Huawei'ye gelmek dijital entegrasyona karşı çok önyargılı. Şu anki pozisyon sadece yüksek lisansım için okuduğum şeyi kullanıyor. Mevcut pozisyonda yapmaya devam edersem, birkaç yıl boyunca doktora çalışmamla eşdeğerdir."
"Ben güvenlik yönündeyim ve yeni departmanın güvenlikle ilgisi yok";
"Daha önce çip tasarımı yapıyordum ve içeri girdikten sonra taklit sonrası ve medya simülasyonu yapmamı ayarladım ve bunu tamamen beyaz bir adam gibi yapmaya başladım";
"Okulun araştırmasına benzer bir mimarlık grubuna atanmak ve yapmaya devam etmek istiyorum. Sonuç olarak, başka bir mimariye atandım. Buna aşina değilim ve rekabet avantajımı kaybediyorum."
"Doktora lazer iletişimi yapmaktır. İşe katıldıktan sonra kanal tahmini yapıyorum. Bir şey öğrenmek için çok dar. İşten ayrıldıktan sonra artık sistem mimarisi yapıyorum. Şimdi daha geniş bir yelpazede işler yapıyorum ve daha hızlı büyüyorum";
"İş, test ve doğrulama, güvenilirlik doğrulaması için kısmi bir iştir ve araştırmaya kısmi olan çok az şey vardır. Bu, çok yüksek eğitimli veya daha fazla özel araştırmaya sahip kişiler için uygun değildir";
"Makine öğrenimi yapıyorum. Huawei'ye bir veritabanı olarak geldim ve profesyonel becerilerimi kullanmadım";
"IC tasarımı okuyorum. Şirkete katıldıktan sonra testi yapmam istendi ve bu bir operasyonel testti";
"Huawei'in bölümü çok detaylı, departman duvarları ve departman alanları bu iş. Kendi departmanlarında olmayan insanlar işin içine giremez. Doktorlar kendi alanlarında oynamak istiyor. Huawei'de çok kısıtlılar. İki yıldır arıyorlar. Bul ";
"Çok az şey ve çok insan var. Eğer birkaç grup insan tek bir şey yapıyorsa, içsel sürtüşme olacaktır (şu anda aynı şeyi yapan 5 grup insan var) ve mevcut iç sürtüşme çok ciddi. Umutsuzca acemi artırıyorum "
...
- İşleri devretmek zor ve insanların ellerinden gelenin en iyisini yaptığı efsanevi bir hikaye
Görüşmede, istifa eden doktora çalışanları da açık bir şekilde, şirkette becerilerini öğrenebilecek ve kullanabilecek bir pozisyon bulmayı umduklarını ancak iç transfer süreci politikasının şeffaf olmadığını, çeşitli süreç konuşulmamış kuralları ve bazı denetçilerin açık olduğunu söyledi. "Özelleştirme yönetimi ..." onlara gereğinden fazla enerji bıraktı ve ayrıldıklarında çaresiz kaldılar.
Onlar yansıtır:
"2012 yılında şirket içinde transfer mümkün değil. Politika kısıtlamaları olduğu söyleniyor. Ancak, istifa ile iletişimde İK böyle bir politikanın olmadığını söyledi." "Departman başkanı bana açıkça ya istifa et ya da burada kal dedi";
"Huawei'de, bir departmana transfer için başvurmak kolay bir iş değil. İlk sözde liderlik üzerinde kötü bir izlenim bırakacak ve bu daha sonra performansı etkileyecektir."
"Departmanları transfer etmek zor. Transfer başarısız olursa ve yeni departman tamamlanamazsa, asıl departman kaynak havuzuna girecek. Risk çok büyük. Ayrılmak daha iyi.";
"Bir yıldan az bir süredir çalışıyorum ve iç yetenek pazarının şartlarını karşılamıyor." "Lider ile bu sorunu çözmek istemediğini belirterek, sorumlu teknik kişi olduğunu ve beni bırakmaya istekli olmadığını söyledim."
...
- "Wu Dalang" tapınağı "Wu Erlang" için yer sağlayamaz.
Birçok istifa eden doktora öğrencisi, teknoloji türlerindeki mevcut artış ve teknolojik değişimlerin hızlanmasından bahsetti.Kendi teknik yeteneklerinin liderlerinden bazıları, ekibi ve kendi teknik yeteneklerini ciddi şekilde kısıtlayan teknolojik gelişimin yönünü anlayamıyor ve belirtemiyor.
gibi:
"Proje ekibi, yazılımı yapan, algoritmayı anlamayan, ancak ilerlemeyi zorlayan, yarışta hatalar bulan, spesifikasyonlara uygun olup olmadığını takip eden ve kilit noktaları kavrayamayan bir süpervizörü düşürdü. İşi anlamadıysa, iş rehberliğimizin bir yan etkisi oldu."
"Halkın LM / PM yetenekleri eşitsizdir ve teknik yön kararı dahil olmak üzere doktorun becerisinin objektif bir değerlendirmesini yapmak imkansızdır, ancak üst düzey liderlik seviyesi hala oldukça yüksektir";
"İç odaklı atmosfer benim favorim değil. Temelde, lider bir kelime söyledi ve herkes bunun doğru olduğunu söyledi. Kullanıcı odaklı veya teknoloji odaklıysa sorun değil, ancak birinin iradesine dayanıyorsa, bunun uygunsuz olduğunu düşünüyorum. Ben İstifa ettiğimizde özel olarak iletişim kurduk. Herkes bakanın fikirlerinin, halkın tabanındaki PL ve PM'nin bizi, temelde aşağıdan yukarıya, maliyeti ne olursa olsun, sadece bunu uygulamaya iteceğini düşünüyor ";
"Tüm şirket, yazılım modeli, yazılım yetenek eğitimi veya liderlik seviyesi de dahil olmak üzere gelecekteki yöntemler açısından çok yüksek değil, hepsi geride kalıyor. Teknoloji veya yönetim düzeyinden bağımsız olarak, liderlerle arkadaş olmak genellikle iyidir, ancak iş dünyasında Teknik seviye ortalama ve 4. seviye departman başkanları dahil olmak üzere PL'ler de var. Şu anda A Şirketi'nde yazılım açısından A Şirketi'nin Huawei'den çok daha yüksek olduğunu düşünüyorum. "
"Lider teknik yönü anlamıyor ve körü körüne emrediyormuş gibi hissediyor. Eskiden daha karmaşık şeyler yapıyordu. Sabit ağdan geldi. Yeni yönler ve yeni alanlar açıyoruz. Hala eski kavramı takip ediyor olabilir ve teknik olarak çok fazla şey istemiyor. Anlamak ve emretmek ";
"İş rotasyonu nedeniyle, bazı orta düzey liderler teknik yönü yargılamada çok profesyonel değiller, bu da politikalarında önce ve sonra farklılıklara yol açıyor. Proje sürekliliği ve yeni projelerin gösterilmesi açısından, yargı profesyonelce değil ve meslekten olmayan liderliğin içeriği ortaya çıkıyor. Projede temel bir çekim yapmak çoğu zaman imkansızdır. Sözde program gereksinimi için gerçekçi olmayan bir gereksinim öne sürmek, projenin zorluğunu artıracak ve aşağıdaki işi tüketecektir ";
"Kızıl ve Mavi Ordu, Gökkuşağı Ordusu haline geldi. Birçok takım aynı şeyi yapıyor. Çoğu insan etkisiz şeyler yapıyor, kaynakları israf ediyor ve meslekten olmayan liderliğin içeriğini. Liderler, bir şeyi teknolojiye veya müşteri değer yargılarına dayalı değil, üstün olana bakar. Bölümümdeki doktoraların en az yarısı zihinsel bir istifa durumunda ve bir şans bulduklarında kesinlikle ayrılacaklar. "
...
- Zorlu fırsatlar, sonuç odaklı basit bir atmosfer, nispeten geniş bir oyun alanı, aktif bir öğrenme ortamı ve teknik fikirleri gerçek katkılara dönüştürme yeteneği, doktora çalışanlarının gerçekten bir rol oynayabileceği organizasyonel topraklardır.
İstifa eden doktora çalışanları, mevcut çalışma ortamı ile Huawei'de bulundukları zamanlar arasında bir karşılaştırma yaptılar ve yeteneklerine gerçekten oyun verebileceğine inandıkları organizasyonel atmosfer için birçok gereklilikten bahsetti.
gibi:
"Artık A Şirketinde, her departmanın girişimcilik ve kalkınma için nispeten güçlü bir atmosferi var ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için zorluklar ve yer var. Huawei, büyük ve hassas bir makineye benziyor, yatırım yapmak için çok sayıda insan gücüne ve maddi kaynağa, büyük kolorduya, ordunun genel disiplinine güveniyor. Bir şeyler yapın. Mevcut şirket çok büyük olmasına rağmen, küçük kolordu operasyonlarını savunuyor. Küçük bir ekipte, güçlü bireysel kabiliyete sahip bir kişi, zayıf yetenekleri olan 3-4 kişiden daha iyi olabilir. Her birinin kendine göre avantajları vardır! ";
"Yazılım için B şirketinde çalışmak daha zorlu ve son teknoloji. Yazılım, beklenen gelir ve gelecekteki büyüme dahil olmak üzere Huawei'den çok daha yüksek. Huawei'den daha iyi";
"C Şirketindeyim. Şu anki ile hemen hemen aynı. Eskiden Huawei'de bir platform olarak çalışıyordum, ancak şimdi teslimat hattındayım. Huawei'den farklı olarak, karar verme sürecine daha az dahil oluyorum. Tüm kararlara liderlik etmek uzman teknik muhakemesine dayanır. Huawei ile mümkün değildir. Seviye 3 liderleriyle iletişime geçin, ancak burada gerçekleştirdiğiniz proje çok değerlidir. Başkan Yardımcısına, hatta birinci seviye departmanın başkanına bile rapor edebilirsiniz. Huawei, ikinci seviye departman liderinin yüzüne bağlı olarak üçüncü seviye bir departmandır, Değer yargısı, piyasanın talebi olup olmadığına dayanmaz ";
"Şu anda D şirketi Huawei gibi inişe daha meyilli. Birçok ekip bir proje için yarışıyor. İyi bir iş çıkarabileceğinizi, gerekli ekipmanı sağlayabileceğinizi ve ilgili kişileri bu yönde koyabileceğinizi düşünerek bu projeyi size bırakın";
"Şirket E'de mevcut iş Huawei ile aynıdır. Çekirdek daha özgür olmaktır. Bir sorun olduğunu düşünüyorsanız bunu tartıştıktan ve ilgili kişilere bildirdikten sonra değiştirebilirsiniz. Değişiklik tamamlandıktan sonra çevrimiçi olarak test edilecektir. Genel operasyonel verimlilik çok yüksek olacaktır. İleriye doğru ilerlediğinizi ve gereksiz süreçlere, belgelere, bir grup soru kağıdına ve bir grup uyum toplantısına zaman harcamadığınızı hissedeceksiniz. İşler çok verimli olduğunda, tüm çalışma durumunuz farklı olacaktır. ";
"Huawei'nin sistemi nispeten eksiksiz. Her şey sürece göre yapılıyor. Bir aylık araştırma, üç aylık proje oluşturma, üç aylık bir teknoloji yolu seçme ve üç aylık geliştirme; bireylerin oynaması için fazla yer yok, herkes sistemin altında Vida sistemi çok iyi. Her şey gözden geçirildi, ancak bireylerin kapsamını sınırlıyor. B şirketi daha özgür ve size daha fazla oyun alanı sağlıyor. İki uç nokta var. ";
"F Şirketinde durum çok farklı ve öğrenme ortamı farklı. Huawei Araştırma Enstitüsü iş baskısı ve son teslim tarihi olmayan nispeten atıl bir yer. Ancak F Şirketinde sınıf arkadaşlarım da çok mühendislik işleri yapıyor ve öğrenmek için çok motive oluyorlar. Yeni bilgi öğrenme ortamı çok güçlü. Şirketin artık kendi kişiliğine ve ısrarına sahip olduğunu ve teknolojiyi tartışmada daha aktif olduğunu düşünüyorum.Sadece eldeki işle ilgili değil, iş geçici. Öğrenmek için zaman bulacaklar. Örneğin kısmi mühendislik, onlarca yıl önceki araştırma gibi akademik uzmanlık eksikliğinden dolayı öğrenecekler, ben doktora olduğum için bana gelecekler, okuduktan sonra paylaşmak için bir seminer düzenleyecekler. Evet, bu makale hakkında düşünüyorum ve bazı iyileştirmeler yapıyorum, ancak hepsi kendiliğinden. Bir aciliyet duygusu yaşayacağım. Özerk ve kendi kendine motive oldum. Başkalarının ne yaptığını ve ilgili araştırmanın ne yaptığını görüyorum, bu araştırma onların KPI'leri olmasa bile. Huawei Araştırma Enstitüsü'nün atmosferi güçlü değil, çok meşgul olabilir ve zamanınız olmayabilir. 9 ila 9 gece arasında bir projeye yatırım yapıldığında, başka şeyler yapma niyetiniz olmayacak. "
"Huawei'nin doktora eğitimi biraz kör. Şirket G bana çok net bir şekilde ne yapacağımı ve maaşın ne olduğunu söyledi? Neler geri ödenebilir de dahil, para, yaptığınız şey de dahil olmak üzere geldiğiniz paradır. Birkaç yıldır Huawei için çalışıyorum ve Huawei'nin gerçekten zengin olduğunu ve boşa gittiğini hissediyorum. Acemi çalışanlar çalışamıyor. Neden bu insanları işe alıyorsunuz? Açıkça düşünmeden onları işe aldım. G şirketine Huawei'den daha iyi çalışmak için geldim. 2 yılda çok şey yaptım ama ben de yorgun hissetmiyorum ";
"H Şirketinde, teknik fikirlerim hızlı bir şekilde ürünlere uygulanabilir. Ancak, Chinasoft gibi Huawei'de bu bir ön araştırmadır. Bir şeylerin ürünlere dönüştürülmesinin ne kadar süreceğini görmek zor."
Kurumsal İnsan Kaynakları Sekreterliği
Şubat 2019
