"90'lar sonrası" zaten yönetim pozisyonlarını aldı, eski çalışanları nasıl yönetmeli?
90'lar sonrası nesil bir zamanlar "Beat Kuşağı" olarak yanlış anlaşılmıştı.
Şimdi, bu "Beat Kuşağı" nın bir kısmı yönetim ekibine girdi ve 70'li ve 80'li yıllarda doğan seleflerini yönetmeye başladı.
90'lar sonrası yöneticiler istikrarsız ve idare edemiyormuş izlenimi veriyor mu?
Aslında aşağıdaki noktalara ulaşıldığı sürece endişelenmenize gerek yok.
Günümüzde pek çok "90'lar sonrası" yönetim pozisyonlarına girmeye başladı ve daha kıdemli ve daha yaşlı "80'ler sonrası" ve "70'ler sonrası" şirket yöneticileri yardım edemezler, ancak yönetsel ve yönetim dışı rolleri tamamlayıp tamamlayamayacakları konusunda endişelenirler. Kimlik dönüşümü.
Aslında, "90'lar sonrası" yöneticiler yalnızca aşağıdaki "dört veya ikisini" yapmalıdır ve şirket yöneticilerinin bunlar için endişelenmesine gerek yoktur.
1. 90'lar sonrası yöneticiler bu 4 maddeyi yapmalıdır
1. Mütevazı olun
Alçakgönüllü olmak, kendi güçlü ve zayıf yönlerimizi doğru görmek konusunda iyi olmamızı gerektirir Başkaları sizi ne kadar övse de, mükemmel olmaktan uzak olduğunuzu anlamalısınız.
Alçakgönüllü bir insanla iyi geçinirseniz, zorlukların üstesinden gelmede veya örgütsel hedeflere ulaşmada onun azmini bulacaksınız;
Alçakgönüllü bir insanla iyi geçinirseniz, sizinle konuşurken ve iletişim kurarken ses tonunun size çok ikna edici ve hoş geldiğini göreceksiniz;
Alçakgönüllü bir insanla iyi geçinirseniz, onun zorluklarınızı anlayabileceğini ve eksikliklerinize tahammül edebileceğini göreceksiniz.
Günümüzde, yeni yöneticilerin astlarının çoğu "90'lar sonrası" ve hatta "80'ler sonrası". Akranlar için alçakgönüllülük kıskançlık ve düşmanlığı gidermenin en iyi yoludur; kendinizden büyük yaşlılar için tevazu, işinizde yaşlılarınızın desteğini etkili bir şekilde alabilen bir tür nezaket ve saygıdır.
Ek olarak, tevazu, yeni çalışanları işe alırken iyi bir izlenim bırakmanıza ve onları ekibinize katılmaya çekmenize de olanak tanır.
2. Dinlemede iyi olun
Dinlemek gerçekten bilmek ve yapmak zordur. Sadece duyulmuyor çünkü "dinlemek" sadece kulaklar değil, aynı zamanda gözler, beyin ve kalptir. Diğer bir deyişle, "dinleme" dediğimiz şey, karşımızdaki kişinin konuşmasını dinlemenin yanı sıra, kişinin bakışını ve duruşunu da gözlemlememiz ve hatta diğer kişinin niyetini daha da özenle anlamamız gerekir.
"Aynı zamanda net olmak için dinleyin, kısmi inanç karanlıktır" -Yöneticiler astlarından gelen raporları dinlediklerinde, durumu tek taraflı olarak anlamazlar.Daha etkili bir dinleme, diğer meslektaşların ve astların sözlerini 360 ° civarında dinlemek olmalıdır.
Sonuçta, insanlar kendilerini ifade ederken genellikle belirli bir dilsel bağlama sahip olurlar ve daha sonra bilgileri kendi bilgi ve deneyimlerine göre filtreleyip işlerler ve nihayet başkalarıyla kasıtlı veya kasıtsız olarak kendi çıkarlarına göre konuşurlar.
Bir yönetici olarak, astlarınızın ne anlama geldiğini dinleme yeteneğine sahip olmalısınız.
Yeni bir yönetici olarak, yönettiği departmandan sıyrılırsa, astlarından gelen raporları dinlerken karşı tarafın ne ifade etmek istediğini anlaması onun için daha kolay olabilir. Ancak yeni yönetici, başka bir departmandan veya başka bir şirketten havadaysa, kendi yetkisi altındaki departmanın günlük işlerini anlamak için sabırla dinlemelidir.
3. Yönetim ve dağıtım ilkesini anlamak
Göreve ilk başladığımda, astlarımın yeni yöneticiye ihanet etmesi kaçınılmazdı. Şu anda, yöneticilerin yönetim dağıtımı ilkesini kullanması gerekir.
Sözde yönetim dağıtım ilkesi, astlar belirli bir olay hakkında talimat veya karar verme talep ettiğinde, karar verme gücünün kendi kararları için astlara iade edilmesidir. Yetkilendirmeden farklı olarak, yetkilendirme genellikle astların işlerle daha hızlı ve daha doğrudan ilgilenme kolaylığı içindir.
Bununla birlikte, yönetim dağıtım ilkesinin uygulama durumu, astları etkileyen karar verme gücünün ele alınacak taraflara bırakılması ve yöneticilerin tüm tarafların çıkarlarını dikkate almaması ve artılarını ve eksilerini kendi başlarına tartmalarına izin vermesidir.
Örneğin, her zaman yalnız seyahat eden bir şirketin satış elemanı A, aniden satış elemanı B ile ortaklaşa bir iş gezisi talep etti. Bunun nedeni, yolun uzak olmasıydı Bu, sorun çıkarmanın yeni yöneticilerin işi olduğunu gösterir. Satış elemanı B iş yapabilir mi? Üye A yolu inşa edemedi mi? Yönetim ve dağıtım ilkelerini anlayan yeni bir yönetici, Satış Temsilcisi A'ya şöyle dedi: "Tamam! Git! Ama bu projede yalnızca bir müteahhit olabilir, ikinizin pazarlama masraflarını karşılamalısınız!" Sonunda yalnız seyahat etmeye karar verdim.
Çalışanların kendi davranışlarına kendi karar vermelerine izin vermek, bir yandan kendi işlerinin tamamlanmasına daha aktif katılımlarını sağlarken, öte yandan bilgisiz yöneticinin karar vermesinin başkaları üzerinde olumsuz etkilere neden olabilmesini önlemeye yardımcı olur.
4. Profesyonel gücü göstermek
Hiç kimse vasat bir menajeri takip etmek istemez Elbette, her yerde olağanüstü olan çok az sayıda yönetici var. Ancak büyük kararlar alırken yalnızca zamanında güçlü profesyonel gücü göstermesi gerekiyor ve "en güçlüsüne" inanan astları takip edecek.
Yeni bir yönetici olduğu için, yeni bir yönetici olduğu için astları hala onun yönetim yeteneği hakkında pek bir şey bilmiyorlar. Şu anda, yeni yöneticilerin, astlarının saygısını kazanmak için profesyonel güçlerini zamanında göstermeleri gerekiyor.
Genel konuşma, Yöneticilerin profesyonel gücü dört yönü içerir:
· Profesyonel bilgi Yani kendi işinizle ilgili mesleki bilgi, beceri ve iş deneyimi;
· Karar verme kapasitesi Yani, sorumluluğunuz dahilindeki iş üzerinde hızlı bir şekilde yargılarda bulunabilir ve kararlı bir şekilde hareket edebilirsiniz;
· Problemleri analiz edin ve çözün Yani doğru analizler yapmak ve işte ortaya çıkan çeşitli sorunlara etkili çözümler getirmek;
· Koordinasyon ve işbirliği yeteneği Yani, kendi ekibinizi oluşturun ve birleştirin, diğer departmanlarla çalışma ilişkisini koordine edin ve astların iş verimliliğini artırmasına yardımcı olmak için kaynakları tahsis edin.
2. Bu 2 şeyden kesinlikle kaçınılmalıdır
1. "Yeni görevliler için üç ateş" yapmayın
Geçmişte "yeni memurlar için üç yangın", yeni atanan memurların yeni görevlerine başladıklarında biraz enerji sarf ettikleri anlamına geliyordu: Önce halk için faydalı olan iki veya üç şeyi yapmaları gerekiyor, sonra da iyi şeyler yapmaya devam edip etmeyeceklerini söylemek zor.
Modern işletmelerde "yeni memurlar için üç yangın" ın anlamı geçmişten farklıdır ve daha çok yönetimin başında belirli bir olayda hata yapanları cezalandırarak prestij oluşturmaya odaklanır. Elbette, bazı insanlar geçmişte hafife aldıkları çalışma paradigması veya kurallarındaki değişiklikleri duyurarak kendi varoluşlarını ve güçlerini vurgularlar.
Ancak, fiili çalışmada, bu "yeni görevliler için üç yangın" tarzının sadece yeni yöneticilerin statüsünü ve prestijini oluşturmada başarısız olmakla kalmayıp, bunun yerine astların yöneticilerin karşı tarafında durmasına izin verdiğini gördük. Bugünün "90'lar sonrası" mutlu çalışmayı ve eşitliği savunuyor ve otoriteyi küçümsemeye başladıklarına dair hafif işaretler bile var. Kırıldıklarında, istifa etmek ve ayrılmak için ayaklarıyla oy kullanmayı seçebilirler.
Stephen Robbins, klasik yönetim kitaplarında bir yöneticiyi "başkalarıyla veya başkaları aracılığıyla örgütsel hedeflere ulaşma amacına ulaşmak için başkalarının faaliyetlerini koordine etti" olarak tanımladı.
Bu, en azından yöneticilerin, astları ile bir muhalefet veya düşmanlık durumunda olmaması gerektiğini, aksi takdirde, astlarıyla veya onlar aracılığıyla örgütsel hedeflere ulaşmak bir yana, başkalarının faaliyetlerini etkin bir şekilde koordine edemeyeceklerini gösterir.
"Rüzgarla geceye dalın, her şeyi sessizce nemlendirin" -Bu nedenle, yeni yöneticilerin başlangıçta bu kadar kamuya açık olmasına gerek yoktur ve anlayışsızlıklarını ve kendilerine yönelik düşmanlıklarını gidermek için nazik bir şekilde mevcut ekibe yavaş yavaş entegre olurlar. Onları tanımak ve uyum içinde yaşamak, yeni yöneticilerin takımı mükemmel şekilde kontrol etmelerinin en iyi yoludur.
2. Sorun çözücü olmayın
Geçmişte, birçok "60'lar sonrası" ve "70'ler sonrası" yönetici her şeyi kendi başlarına yapmaktan hoşlanır, bu da astlarının "büyük ağacın altında sakin olma" gibi bir çalışma tavrı geliştirmesine neden olur ve lidere herhangi bir soru sormayı sever. Bu olgu, devlete ait veya merkezi işletmelerin çoğunda hala yaygındır.
Bir yandan liderliğin güç ve kibir arzusunu tatmin ederken, diğer yandan astlar işte hata yaptıkları için cezalandırılmayacaklar. Sonuç olarak, astlar artık kendi görüşlerine ve fikirlerine sahip olmaya başladı ve yavaş yavaş lidere önerilerde bulunmayı bırakmaya başladı.
Elbette, işyerine yeni giren "çaylak" üniversite öğrencilerinin yanı sıra, zaman zaman görüş sunma ve kişisel fikirler hakkında konuşma tutkusu ve tutkusu da var, ancak bu tür fikir ve fikirleri genellikle olgunlaşmamış ve hatta saf.
Sonunda, işyerindeki çalışanlar yalnızca sorunları bildirir, ancak artık yöneticilere aktif olarak çözüm sunmaz. İş sorumluluklarını yerine getirmekten memnundurlar ve görevlerine ilişkin yetkinliklerini değerlendirme kriterleri, üstleri tarafından kendilerine verilen görevleri nitelik ve nicelikle zamanında tamamlamaktır.
Çözüm sağlamak yöneticilerin sorumluluğunda mı?
Pek sayılmaz.
Yöneticiler problem çözümleri sağlama konusunda bu beceriye sahiptir, ancak yeni yöneticiler işyerinde daha uzun, daha ileri ve daha başarılı olmak isterlerse, kendilerini problem çözücü olarak değil, problem çözme sürecinin destekçileri olarak görmelidirler. Kendim.
Bir yönetici "Cevabın ne olduğundan emin değilim, ama ne önermeniz gerektiğini duymak istiyorum, lütfen" diyebilirse, bu onun yönetim becerilerine sahip olduğu anlamına gelmez mi?
Zaman ancak ileriye gidebilir, 90'lar sonrası nesil kaçınılmaz olarak yeni neslin efendileri olacaktır!
