Huawei, 14 yıl üst üste sıfır stratejik hata yaptı! Insider: Hileler bu yönetim sisteminin arkasında
Bir dereceye kadar, Huawei'nin başarısını kolaylıkla insanlığın ustası Ren Zhengfei'nin başarısına bağlayabiliriz, tabii ki bu inkar edilemez. Ancak, aslında, büyük bir işletme için insan yönetimi etkili değildir. Tam bir stratejik çerçeve, organizasyon ve mekanizmaya ihtiyaç vardır. Peki, Huawei bu stratejileri nasıl uyguluyor?
Daojun'un bugün paylaşmak istediği şey, Huawei'nin Strateji ve Pazarlama Planlama Departmanı'nın eski kablosuz pazarlama direktörü Wang Ying tarafından "Huawei'nin Stratejik İniş Stratejisi Kod Çözme Elindeki El" konuşmasında Huawei'nin sunduğu gerçek deneyimdir. Bu makale özlü ve Huawei'yi anlamamıza yardımcı olabilir. Arkasındaki yönetim sistemi.
Yazar | Wang Ying
Menşei | Jono'nun Sesi
Çin'deki mevcut şirket yöneticilerinin endüstri ve iş hakkında çok derin bir anlayışa sahip olduğu söylenmelidir.Stratejik fırsatlar bulmak artık o kadar da zor değil.Zor olan, satışların ve karların nasıl elde edileceği.
Huawei'in stratejik uygulamasını strateji kod çözmenin anahtarı olarak adlandırıyoruz.
Geriye bakmak, 2002 PHS olayından bu yana Huawei, yaklaşık 14 yıldır geliştirilmesinde neredeyse hiç stratejik hata yapmadı.
Temel olarak, kablosuz 3G ve 4G ve sabit hatlı geniş bant FTTx gibi önemli stratejik fırsatlar ele geçirildi;
Fotovoltaik invertörler gibi nispeten küçük stratejik fırsatlar bile 3 yılda% 60 pazar payına ulaştı; Huaweinin son zamanlarda çok popüler olan cep telefonlarının Huaweinin terminal işi olduğunu söylemeye gerek yok; gelecekte de stratejik olma ihtimali var. Sahada HiSilicon çipleri ile HiSilicon'ın bir sonraki milyar dolarlık şirket olması muhtemel.
Huaweinin stratejik iniş yeteneği o kadar güçlü ki, bence var İki temel neden:
Bir yönü, yönetim sisteminin çok önemli bir rol oynamasıdır;
Diğer bir özellik, Huaweinin güçlü uygulamasına yol açan kurumsal kültürdür.
Bugün esas olarak, yönetim sisteminin Huawei'nin yürütmesini nasıl geliştirdiğinden bahsediyorum.
( Resmi büyütmek için tıklayın)
Bu beş görünümlü üç sabit model, iki cümleyle "müşteri odaklı, hedef odaklı" olarak tanımlanmıştır.
Yönümüzün doğru olduğundan ve doğru olanı yaptığımızdan emin olmak için önceki stratejik anlayış ve strateji formülasyonu müşteri odaklı olmalıdır. Hedef odaklılık, işlerin nasıl doğru yapılacağıyla ilgilidir. Çekirdek dikey eksen hedeftir ve hedef belirlenmelidir.
Huawei'de Hedef belirleme çok nettir Hedefler üretim hatlarına (ürünler), satış hatlarına (endüstri veya müşteriler) bölünmeli ve çeşitli departmanlara bölünmelidir. Bu süreç, stratejik kod çözme sürecidir. Yani, stratejik hedefler, her organizasyona uygulanacak farklı hedeflere bölünür, böylece her organizasyon gerçekleştirilebilir.
01 Yıllık iş planı
Stratejik kod çözme, üç bölümden oluşan "yıllık iş planı" adlı bir çıktıya sahiptir:
İlk nokta sistemin amacı, stratejisi ve eylem planıdır.
Çekirdek üretim hatlarının, satış hatlarının, insan kaynaklarının, finans ve diğer sistemlerin hedefleri çok nettir ve yeterince yönetilebilir organizasyonel birimlere ayrıştırılmıştır; o zaman buna karşılık gelen stratejiler olmalı; ve sonra en önemli eylem planı. Her şey eylem planlarına bölünmelidir ve bu hedefi desteklemek için birkaç eylem planı vardır.
İkinci nokta, sipariş verme fırsatına büyük önem veriyoruz.
Bir yıllık bir iş planı olduğu için, satış çok temel bir içerik olmalıdır, bu nedenle bu yılki sipariş olarak karşılık gelen fırsat noktasını belirlemeliyiz.
Tabii ki sipariş verme, lojistik, planlama ve bu yıl tüm firmanın konfigürasyonu ile de yakından ilgilidir, bu nedenle fırsat noktasından siparişe ayrışma da çok ciddidir.Bu süreç aynı zamanda stratejik bir kod çözme sürecidir.
Üçüncü nokta, siparişlere karşılık gelen diğer temel finansal göstergeler, bütçeler ve organizasyonel KPI'lardır. Aslında, bu formülasyon sürecinin en zor kısmı bütçe ve organizasyonel KPI'lardır.
02 Huawei'de stratejik yönetimin gelişim tarihi
Huawei tarafından uygulanan stratejik yönetim, bu bilimsel stratejik yönetim yöntemidir. Bu proje muhtemelen 2005 yılında başlatılmıştır ve eylem planımızı bütçe ve kurumsal KPI'larla sıkı bir şekilde ilişkilendirmemiz 2009 yılına kadar değildi.
Açıkçası, Huaweinin stratejik planlaması ilk olarak 2001 yılında başlatıldı. 2004te British Telecom ve Vodafone ile bazı işbirliğine başlamıştık. Bizimle stratejik bir ortaklık kurmak istediklerini söylediler ve Huaweinin stratejisine bakmayı istediler. planlama.
Sonra onlara yazdığımız sözde stratejik planı verdik ve sonuç olarak, Vodafone ve British Telecom da aynı cevabı verdiler ve bunun stratejik bir plan olmadığını ve önümüzdeki yıl için en önemli görevin, hatta bazı çalışma yönlerinin olduğunu söylediler.
Şu anda bu konuya dikkat etmem gerekiyordu, bu nedenle bu stratejik yönetim çerçevesi resmi olarak 2005 yılında tanıtıldı. "Beş görme ve üç belirleme" nin daha bilimsel bir modeli.
Ancak 2010 yılında, başka bir stratejik yönetim danışmanlığı başlattık: IBM'in iş lideri modeli BLM'yi tanıttık. Çünkü Huawei şu anda çok büyük bir gelişme gösteriyor olsa da, stratejik kod çözmenin nihai uygulama etkisi o kadar iyi değil.Huawei özellikle bu stratejik kod çözme işleminin yürütme yeteneğini geliştirmek istiyor, bu nedenle BLM'yi tanıttı.
BLM daha büyük, daha karmaşık ve liderliği ve yürütmeyi vurguluyor.Belirli bir değeri olacak, ancak etkisi liderin beklentilerini karşılamıyor.
Daha sonra 2012'den 2013'e kadar, başka bir stratejik planlama danışmanlığı başlatıldı: Bu sefer istişare çok basit, yani strateji kod çözme. Huawei, hedef eylem planı ile kurumsal KPI'lar arasındaki bağlantıya ve kuruluşun bu hedefi uygulama sürecinde "delik açabilmesi" için hedef eylem planının nihayet kurumsal KPI'lara nasıl ayrıştırılacağına büyük önem verir.
Bu konsültasyonun sonuçları çok iyi. Huawei'nin son üç ila dört yıl içinde atları kışkırttığını gördük. Geçtiğimiz birkaç yılda, Huawei'nin uygulaması büyük ölçüde iyileştirildi.
Stratejik fırsatları değerlendiren Huawei'nin en tipik iki örneği:
Birincisi Huawei Wireless durumudur.
Aslında, Huawei Wireless 1998'de başladı. 2016'nın sonunda kablosuz, Huawei için büyük bir nakit akışı haline geldi. Dahası, Huawei Wireless, patent portföyleri ve müşteri ilişkileri dahil olmak üzere güçlü stratejik kontrol noktalarına sahiptir.Bu, iki tekerlekten çekişli bir stratejik kontrol noktası ve güçlü bir nakit akışıdır.
Aslında, kablosuz geliştirme süreci, Huawei'nin tüm yönetim sisteminin olgun sürecidir.Stratejik planlama, stratejik yönetim ve stratejik kod çözme sürecinin tamamı, kablosuz teknolojinin geliştirilmesiyle yakından ilgilidir.
İkincisi, Huawei terminalinin bir örneğidir.
Bu daha da açık, Huawei'nin terminalinin stratejik yönetim metodolojisinin uygulanmasının çok ince bir örneği olduğu söylenebilir. Dün, "Huawei'nin Stratejik Niyeti Gerçekleştirmek İçin İş Tasarımı | Orijinal" hakkında konuştum, ancak bugün bunun hakkında konuşmayacağım.
03 Huawei'nin stratejik fırsatları yakalaması için birkaç temel faktör
Huawei'nin terminal yürütme geliştirme ve stratejik kod çözme yöntemi arasındaki ilişkiye odaklanın. Stratejik kod çözme süreci hakkında daha fazla ayrıntıya girmeden önce, Huawei'nin stratejik fırsatları yakalaması için birkaç temel faktörü vurgulamak istiyorum.
(1) Pazar olmalı
Yani stratejik fırsat noktası yeterince büyük olmalı ve bu stratejik fırsat noktası tercihen büyük bir pazar olmalıdır. Örneğin, kablosuz, sabit ağ ve bulut bilişim gibi, bunlar her zaman yüz milyarlarca dolar, hatta trilyonlarca dolarlık bir pazardır. Huawei'nin önemsediği şey budur. Aslında, tüm sektörlerden öğrenmeye değer.
Bu stratejik fırsat noktasını bulmalısınız, en iyisi, pazarın yeterince büyük olması, böylece stratejik planlamanın değeri daha büyük olacaktır.
(2) Bir fikir birliğine varın
Bu kısım yabancılar tarafından öğretilen metodolojide yer almıyor ancak bu konu Huawei için son derece önemli ve Çinli şirketlerden de öğrenmeye değer.
Çin'deki mevcut şirket yöneticilerinin endüstri ve iş hakkında çok derin bir anlayışa sahip olduğu söylenmelidir.Stratejik fırsatlar bulmak artık zor değil.Zor olan, sonunda nasıl satış ve kar elde edileceği.
Konsensüsün iki seviyesi vardır:
Birincisi, üst düzey veya çekirdek yönetim ekibi içinde bir fikir birliğine varmaktır.
Üst yönetimin büyük bir strateji üzerinde fikir birliğine varamaması durumunda stratejinin uygulanmayacağı, yani bu konuya büyük miktarda fon ve enerji harcanmayacağı söylenebilir.
Bu birçok şirkette yapılamaz. Daha önce şirketler tarafından davet edilmiştik ve asıl mesele üst yönetim arasında strateji konusunda nasıl fikir birliğine varılacağıdır. Huawei, üst yönetim arasında stratejik bir fikir birliğine varmak için birçok yöntem ve zaman kullandı.
İkinci fikir birliği Daha da zor, Çin'deki neredeyse tüm şirketler zorluk yaşıyor. Üst yönetim ekibi ve orta yönetim ekibi, stratejik planlama ve stratejik hedeflere dayalı bir fikir birliğine vardı.
Aslında, bazı şirketler üst düzey danışmanlık şirketlerini işe aldılar ve stratejik planları oldukça iyi Önümüzdeki üç yıl için geliştirme yönü, gelişme hedefleri ve en önemli iş alanları açıkça analiz edildi. Ancak ortada uygulandığında büyük ölçüde azalacaktır.
Bazı çok ünlü şirketlere hizmet ettim ve girdikten sonra bulduğumuz temel sorun şuydu.
Bu stratejik yönetim metodolojisini kullanan Huawei, tüm stratejik yönetim süreci boyunca bu fikir birliğine ulaşmak için çok zaman ve çaba harcadı.
Bir fikir birliğine varıldıktan sonra, bu strateji uygulanabilirse, aşağıdaki üç temel kilit nokta olacaktır.
(3) Bir yönetim sistemine sahip olmak
Bu yönetim sistemi aslında yürütmenin verimliliğini garanti eder. Örneğin, stratejik operasyon akışı dediğimiz Huaweinin stratejik yönetim süreci çok iyi bir yönetim sistemidir.
Birçok firmada müşteri odaklı süreçler ve yönetim sistemleri uygulanmış, bu da bu yönetim sisteminin çok değerli olduğunu kanıtlıyor. 2B ve 2C iş alanları da dahil olmak üzere Huawei terminalleri de başarılı oldu.
Tabii ki, aynı zamanda Intel, EMC, IBM, HP, vb. De içerir. En güçlü olanlar, her ikisi de bu yönetim sistemleri seti olan Disney ve GE'dir. Yani yönetim sistemi temel faktörlerden biridir.
(4) Güçlü bir ekip organizasyon yeteneğine sahip olmalıdır
Organizasyon ekibi yeterince güçlü değilse, stratejiyi uygulamak zordur. Çinli işletmelerin stratejisini uygulama sürecinde, özellikle geçiş döneminde yetenekleri organize etmek çok zordur.
Örneğin, bileşen satışından özelleştirilmiş ürün satışına ve ürün satışından çözüm satışına kadar, böyle bir dönüşüm sırasında organizasyon yeteneklerini uyarlamak zordur.
Organizasyonel yeteneklerin inşası kesinlikle Huawei'nin güçlü yönlerinden biridir. Strateji kod çözme süreci, aslında bir örgütsel yetenekler talep etme sürecidir ve aynı zamanda örgütsel yetenekler inşa etme sürecidir.
(5) Sonunda, stratejik başarıya gerçekten ulaşan şeye stratejik kontrol noktası denir.
Stratejik kontrol noktası, marka, patent, müşteri ilişkisi, performans ve diğerlerinden önce işlev veya fiyat / performans oranı olabilir.
Beşi bir arada sistemin bir pazarı varsa, bir fikir birliğine varmışsa, iyi bir yönetim sistemine sahipse ve organizasyon yeteneklerine sahipse ve nihayet stratejik kontrol noktasını kavrarsa, sürdürülebilir karlı bir iş haline gelebilir. Nakit inek olun.
Huawei'nin stratejik kontrol noktalarını kavrama ve stratejik kod çözmeyi kavrama süreci bunlara odaklanıyor.
Burada bahsetmediğim bir şey var, o da motivasyon.
Yeni stratejik fırsatlar tespit edildikten sonra, ilk yatırım genellikle çok fazla satış ve kar sağlamaz. Bu süreçte stratejik yatırım dediğimiz teşviklere yönelmek gerekiyor. Bu, stratejik kod çözme sürecinde dikkate alınmalıdır.
04 Stratejik kod çözmenin değeri ve önemi
Birçok müşteriye koçluk yaptım. Pek çok müşteri, stratejik planın çok sanal olduğunu söyleyerek bir yanlış anlaşılıyor.
Stratejik planlama gerçekten hayalidir.Boston, Accenture, McKinsey ve Roland Berger gibi birçok danışmanlık şirketi, Çin'deki birçok tanınmış şirket için stratejik planlar yaptı, ancak hepsi stratejik planın hayali olduğunu söylüyor.
Nedeni çok basit: Stratejik anlayış ve stratejik yön hakkında bir plan yazarsanız, bu gerçekten çok hayalidir.
Ancak bu stratejik planın kodu çözülür ve ardından kurumsal KPI'ye veya hatta sorumlu kişisel PBC'ye yerleştirilirse, bu doğru olacaktır.
Bu resmin olduğu söylenebilir Huawei'in stratejik kod çözme konusundaki temel değerleri.
Huawei'nin strateji kod çözme ilkesi, tüm strateji kod çözme işleminin temel mantığı olan "değer yaratma değer dağılımını belirler" dir.
Değer yaratmanın mantığı açıktır, daha fazla gelir yaratmaya yardımcı olan davranışlar değer yaratma davranışları olmalıdır ve ayrıştırma, itici faktörleri etkileyen strateji ve eylem planıdır. Örneğin, ben bir satış elemanıyım ve nihai satışlarımı artırmama yardımcı olabilecek uygun bir pazar hedefi seçtim Bu davranış, değerden bir kuruluşun KPI'sına dönüşür.
Avrupa'da kablosuz pazarlamanın lideri olduğumu ve temel bir işim olduğunu varsayalım, 2018'de müşteriler ne satmalıyım? Kaynaklara yatırım yapmaya odaklandığım müşteriler sıralanmalı. Diyelim ki 6 müşteri seçtim ve sonunda sadece 4'ü geçtim. Bu şekilde, nihai değerlendirme endeksi iyi değildir ve müşteri yanlış bir şey seçer.
Normal şartlar altında Huawei 6 müşteri seçer ve bu 6 müşterinin tümü atılımlar yapmalıdır. Bu, temelde Avrupa kablosuz pazarlama patronu için temel değerlendirme göstergesi haline geldi.
Tabii bu sadece basit bir örnek, bu süreç son derece karmaşık.
Stratejideki tüm eylem planlarını karşılık gelen değer yaratma davranışlarına veya operasyon odaklı faktörler dediğimiz şeylere ayırmak ve karşılık gelen KPI'lara sahip olmak gerekir. Bu KPI seti, tüm organizasyonun KPI'larının temel girdisi haline gelir.
Bu KPI setini tasarlamanın, Huawei'nin tüm stratejik kod çözme ekibinin temel çalışması olduğu söylenebilir.Bu bölüm, Huawei'nin tüm organizasyonuna yönelik tüm değerlendirme göstergeleri seti için KPI Havuzu veya KPI Havuzu olarak adlandırılır.
Bu KPI'nın değerlendirme göstergeleri her yıl yenilenmelidir. Stratejik ayarlamalar var, müşteri ihtiyaçlarında değişiklikler var ve değerlendirme göstergeleri değişmeli. Bu süreç nispeten zordur.Farklı departmanlar ve farklı organizasyonlar için bu KPI havuzu, her yıl strateji kod çözme ekibinin önemli bir çalışmasıdır.
Tabii ki, strateji kod çözme ekibi insan kaynakları departmanını, stratejik planlama ekibini ve her bir iş departmanının ilgili ekiplerini içerir.
05 Organizasyonel performans hedeflerinin stratejik kod çözümü
Bu resmin, Huawei'nin stratejik kod çözme işleminin temel parçası olduğu söylenebilir.
Az önce bahsettiğim şey, stratejik kod çözmenin temel ilkesi, değer yaratma denilen değer dağılımını belirler Bu resmin en sol tarafı çok açık.
Huawei'nin stratejik kod çözme işlemi için iki temel girdi vardır:
Birincisi, şirketin stratejisini ve iş hedeflerini desteklemektir.
Basitçe söylemek gerekirse, şirketin stratejisi çeşitli departmanlara ayrıştırılmalı ve departmanların iş hedefleri haline gelmelidir. Yukarıdan aşağıya, şirketten sisteme, departmana ve sonra pozisyona dikey ayrışma, kurumsal KPI ve bireysel PBC'nin yukarıdan aşağıya tutarlı olmasını ve çoğu şirketin aynı şeyi yapmasını sağlamalıdır.
Diğeri ise iş süreçlerini desteklemektir.
Esasen, tüm iş süreçlerinin tek bir temel amacı vardır, bu da para kazanmaktır, bu nedenle sürekli, basit ve verimli bir iş süreci oluşturmak, her yılki yönetim çalışmalarının temelini oluşturur. İş akışı birçok işlevsel departmandan geçecek ve bu işlevsel departmanlar bu iş akışını desteklerken verimli bir şekilde işbirliği yapmalıdır.Bu süreçte birçok KPI kilidi olmalıdır.Bu süreç aynı zamanda KPI çekirdeğinin ayarlanması için girdidir.
Dolayısıyla, tüm strateji kod çözme sürecimiz, şirketin stratejik içgörülerinden strateji ayrıştırmasına, gösterge sistemine, her kuruluşun KPI'larının belirlenmesine ve ardından kişisel PBC'ye kadardır.Bu muhtemelen süreçtir.
Çok basit görünüyor ama bu sürecin son derece karmaşık ve çok zor olduğu söylenmelidir.
