Drucker: Kendinizi değiştirmeye çalışmayın, çünkü başarılı olmak imkansızdır
Drucker | Modern yönetimin babası, bilim adamı, yönetim ustası, ABD'deki Claremont Graduate University'de profesör, "Drucker on Management", "21. Yüzyılda Yönetim Zorlukları", "Doksanlarda Yönetim", diğer Kitap, inovasyon ve en iyi yönetim uygulamalarını takip eden akademisyenleri ve girişimcileri etkilemiştir. Çeşitli işletme yönetimi kursları da Peter Drucker'ın fikirlerinden derinden etkilenmiştir.
Katkıda Bulunan Yazar | Yang Jiao, kıdemli kurumsal kültür mühendisi, kıdemli finans muhabiri, kara at girişimciliği için eski kıdemli vaka araştırmacısı; Ciyun Technology'nin şu anki BD direktörü. Kağıt konuşmalarında iyi, kurumsal kültürün pratik sorunlarını çözmede daha iyi, iş vakaları yazmada ve kurumsal marka stratejik planlamasında iyi. Note Man tarafından birlikte yayınlandı.
Sorumlu Editör | Kiyano
Derinlemesine iyi metin: 5212 kelime | okumak için 7 dakika
Giriş: 11 Kasım 11 yıl önce, "Modern Yönetimin Babası" Drucker bizi terk etti, ancak değerli serveti bugün hala parıldıyor. Bu ulusal karnaval gününde, arzularımı ve dürtülerimi başka bir şekilde dizginlemeye ve kontrol etmeye, "erken gücümü" tüketmeye ve bu çamur kaymasına karşı sabırla kendi gücümü ve direnişimi kitabında bulmaya hazırım. bilgelik. Takip etmeye ve anmaya layık olan İnternet ünlüleri değil, Drucker, sadece bu makale ustaya haraç öder.
"Zihin vizyonu belirler, vizyon modeli belirler, model kaderi belirler ve kader geleceği belirler." Bunun Drucker'ın yaşamının bir tasviri olduğu söylenebilir. Drucker, kendi kendini yönetme yoluyla "Ustaların Ustası" statüsünü oluşturdu ve "özyönetim" in değerini kendi başarılarıyla gösterdi.
Özyönetim nasıl gerçekleştirilir?
"Kendinizi değiştirmeye çalışmayın, çünkü başarılı olmak imkansızdır, ancak işleri yapma şeklinizi geliştirmeye çalışın. Performansınıza uygun olmayan işler için uzak durmaya çalışmalısınız."
Bu Drucker'ın tavsiyesidir ve çoğu insan tarafından savunulan "varil etkisine" aykırıdır.
Çoğu insan "namludaki en kısa tahtanın seviyenizi kısıtlayacağına" inanır - bu yüzden birçok insan eksikliklerini telafi etmeye çalışır ve kendi kaykaylarını kazmayı unutur. Ancak bazen, eksikliklerinizi telafi etmekten, avantajlarınıza tam anlamıyla oynamak daha kolaydır. "Kendinizi tanımak", açıkça özyönetimdeki ilk adımdır.
1. "Öz disiplin" den "onu disipline et" e
Drucker, "yöneticinin bilgi ve performansın kullanımından sorumlu kişi olduğuna" inanır. Yöneticilerin yapması gereken beş temel görev şunlardır:
Hedefler belirleyin;
Görev ataması;
Teşvik ve iletişim;
Performans değerlendirmesi;
Yetenekleri beslemek.
Başkalarını yönetmek için önce kendinizi yönetmeyi öğrenin. Bu beş temel görev aslında yöneticilerin özyönetimden başkalarının yönetimine kadar olan süreçleridir. Bu nedenle, "öz disiplinden" "onu disipline etme" ye kadar aşağıdaki yöntemler izlenebilir:
1. Hedefler belirleyin: fikirsiz çıkış yolu yoktur, idealler olmadan fikir yoktur
"Yönetim Uygulaması", hedefin bir grup veri değil, "açık, basit, açık, spesifik ve eyleme geçirilebilir bir vizyon" olduğuna işaret etti.
Hedefler kader değil, yönlerdir. Hedefler emir değil, sözlerdir. Amaç geleceği belirlemek değil, geleceği yaratmak için işletmenin kaynaklarını seferber etmektir.
Akıllı bir öz-yönetici, bu "muhteşem" hedeflerin ulaşılamaz hale gelmesine izin vermek yerine, hedefleri ayrıştırmak ve görevleri atamak için performans yönetimi yöntemlerini kullanmayı öğrenmeli, böylece idealleri takip etme güvenini ve cesaretini kaybetmelidir.
2. Zaman yönetimi: doğru olanı yapın ve doğru yapın
"Kendi zamanınızda ustalaşmak" kendi kendini yönetmenin temelidir. "Etkili yöneticiler işe en baştan başlamazlar, genellikle zaman düzenlemesinden başlarlar. Plandan başlamazlar ve başlangıç noktası zamanlarının nerede kullanıldığını bilirler." Zamanı kaydedin, zamanı yönetin Boş zamanın birleşik düzenlemesinin üç adımı, yöneticinin etkinliğinin temelini oluşturur.
"90 dakika ilkesi" (sıradan bir kişi "90 dakikadan fazla" konsantre olamazken, "90 dakikadan az" tek bir şeyle başa çıkamaz) küçük bir toplantı, performans mülakatı ve önemli bir karar için referans zaman olarak kullanılabilir. .
Doğru "zaman yönetimi" öncelikle "önemli şeyler" ilkesine hakim olmalıdır - önemli şeyleri ilk sıraya koymalı ve her seferinde yalnızca bir şeyi yapmaya konsantre olmalıdır.
Drucker adanmış sayılır İlk ilke, artık değerli olmayan bir geçmişten kurtulmaktır. "Plan gözden geçirme" sistemini kullanırsanız: eski ve geçersiz planları silin, başa çıkmanız gereken pek çok şey olmadığını göreceksiniz.
İkinci öğe sıralı düşünmek. Drucker, "baskı altında önceliği belirlemenin" eksikliklerine dikkat çekti: Birincisi, birçok önemli görevi feda edecek, ikincisi, üst yönetimi herhangi bir karar alma konusunda isteksiz hale getirecek.
Ve verdi Önceliklendirmenin önemi prensip olarak, Her biri cesaretle yakından ilgilidir:
Geleceğe odaklanın ama geçmişe değil;
Fırsatlara dikkat edin, sadece zorlukları görmeyin;
Körü körüne takip etmek yerine kendi yönünüzü seçin;
Hedef yüksek olmalı, sadece güvenlik ve rahatlık için değil, yeni fikirler de olmalı.
Doğru zamanda doğru şeyleri yapmak veya zamanı etkin bir şekilde yönetmek, kendinize makul bir şekilde görevler vermek ve bunları adım adım uygulamak, neredeyse hiç "imkansız görev" olmadığı söylenebilir.
3. Motivasyon ve iletişim: bilgi otomasyonunun derecesi ne kadar yüksekse, iletişim için o kadar çok fırsat yaratmamız gerekir
Drucker, yarım asır önce şunları söyledi: Bilgisayarların ortaya çıkışından bu yana, bilgi çalışanları arasındaki iletişim daha önemli hale geldi.
Bilgisayar sayesinde, tüm bilgiler "saf bilgidir". İletişimin amacına ancak insanlar arasında doğrudan temas ve dil ve yazı yoluyla ulaşılabilir.
Yazar, daha derin nedenlerin bilgi çalışanlarının gerçek ürünler üretmesine değil, fikir, bilgi ve fikir üretmesine neden olduğuna inanıyor. Bu somut olmayan şeyler uygulamada büyük bir anlayış sapmasına sahip olacaklar, eğer zamanında ve etkili bir şekilde iletişim kuramazlarsa, asıl hedeften giderek uzaklaşacaklar veya kötü sonuçlar ürettikten sonra sorumluluktan kaçacaklar ve kişilerarası ilişkilerin bozulmasına yol açacaklardır.
Öte yandan kendine güven, Thaksin'den gelir - Drucker'ın "katkı" dediği şey. Başkalarıyla iletişimde başkalarından tanınma ya da cesaretlendirme, kendisi için en iyi motivasyondur.Olumsuz bir eleştiri olsa bile, alçakgönüllülükle kabul ederseniz, sürekli gelişirsiniz.
4. Performans değerlendirmesi: yönetimi ölçmek için nihai standart performansıdır
"Performansın üretilmesinden önce yönetim sorumlu olmalıdır." Performans değerlendirmesi kulağa işe yaramaz bir tablo veya sıkıcı sayılar dizisi gibi geliyor, ancak "performans yönetimi" Drucker'ın düşüncesinin temelini oluşturuyor ve hatta tüm yönetim sonuçlarının "performans yönetimi" temelinde oluşturulduğu bile söylenebilir.
Performans değerlendirmesinin de uyması gereken "yasalar" vardır. Drucker, bize değerli geri bildirim analiz yöntemlerini anlatmak için 50 yıllık pratik kullandı - önemli kararlar aldığımızda, önemli kararlar aldığımızda, önce beklenen sonuçları yazmalıyız , Energize, neyin nicelleştirilemeyeceğini mümkün olduğunca spesifik olarak ölçmeye ve tanımlamaya çalışır. Dokuz ay veya bir yıl sonra, gerçek sonuçları beklenen sonuçlarla karşılaştırın.
5. Yetenekleri geliştirmek: yönetimin görevi, organizasyonun iç varlıklarını özenle korumaktır.
"Bir yöneticinin kendini geliştirmesi genellikle etkili eğitimden daha önemlidir. Bir yönetici bilgi ve becerilerini geliştirmelidir, ancak önce etkinliğini geliştiremezse, o zaman ne kadar bilgisi olursa olsun, ne kadar iyi becerilere ve alışkanlıklara sahip olursa olsun , Ona pek yardımcı olmayacak. "
"Mükemmel yeteneklere sahip bir kuruluşun daha etkili olması gerekmez. Bir kuruluşun mükemmel yeteneklere sahip olmasının nedeni, kendini geliştirmeyi teşvik etmenin sonucudur. Bu nedenle, daha yüksek standartlar, daha iyi alışkanlıklar ve daha iyi bir atmosfer, yetenekleri çekmenin ve beslemenin anahtarlarıdır. "Ne kadar kapsamlı bir analiz!
Drucker, "21. Yüzyılda Yönetim Zorlukları" nda "yönetimin görevinin organizasyon içindeki varlıkları korumak olduğuna" dikkat çekti. Ve bilgi çalışanlarının kişisel bilgilerinin bir varlık haline gelmesi ve giderek kuruluşun temel varlığı haline gelmesi ne anlama geliyor? Personel sistemi için ne anlama geliyor? Bilgi çalışanlarını en yüksek üretkenlikle nasıl elde tutabiliriz? Bilgi ekonomisi çağının karakteristik ve etkili yolu "bilgiyi bilgiyle uygulamak" dır.
2. "Organizasyondan" "topluma"
Öz yönetim, kişisel başarının anahtarıdır ve iç faktörler lider bir rol oynar. Aslında, yöneticilerin sonuçlara ulaşması için, kendilerini organizasyonun veya toplumun daha büyük sistemine yerleştirmeleri gerekir.Bu, yöneticilerin sadece "tek başına iyi olabilmelerini" değil, aynı zamanda "Guangji Tianxia" nın sorumluluk almaya cesur olmasını da gerektirir. Girişimcilik "ve katkı duygusu. Bireyi mükemmelleştirmekten daha iyiye ulaşmaya kadar, aşağıdaki kurallara uymam gerekiyor:
1. Katkıyı vurgulayın: "İşletmeler," kar yaratmaktan "çok" müşteri yaratıyor ""
Drucker, "Yönetim" terimini icat etti ve "Yönetimin Misyonu" nda yönetimin özüne açıklık getirdi:
Organizasyonel uygulamaları etkili hale getirin;
Çalışanların bir başarı hissine sahip olmasına izin verin;
Toplumu etkileyin ve sosyal sorumluluk üstlenin.
Drucker, liderlerin sürekli iç gözlemlemeye ihtiyaç duyduklarını defalarca belirtti:
"Lider" in tek tanımı, takipçisi olan astlardır. Takipçi yoksa lider olamazlar. Gerçek bir lider, astlarına doğru şeyi yapmaları için rehberlik etmelidir çünkü liderlik, liderin yaptıklarının sonucudur. Kararlı; sözler ve eylemlerle tutarlı, örnek teşkil eden; liderlik sorumluluktur.
"Katkı" kelimesi neredeyse "Etkili Yöneticiler" kitabından geçer:
"Katkınıza dikkat etmeniz, sizi bir şey karmaşasından önce önceliklendirmenize neden olur;
Katkı vurgulamak, başkalarına aşırı derecede bağımlı olmanın doğasında var olan zayıflığın üstesinden gelmenizi ve ardından güçlü bir çalışma ekibi oluşturmanızı sağlayabilir;
Katkıya dikkat etmek, "kuruluş tarafından kafanızın karışması, kuruluşun dışına atlayamama" eğiliminden atlamanıza ve yöneticinin vizyonunu "dış dünyaya" ve kuruluşun sonuçlarına kaydırmanıza neden olabilir. "
Resim kaynağı: 16 malzeme ağı
Normal şartlar altında, yöneticilerin hedefleri kuruluşun veya işletmenin hedefleriyle yakından ilişkilidir, bu nedenle işletmenin sekiz hedefinden bahsetmemiz gerekir:
Pazarlama hedefleri;
Yenilik hedefleri;
İnsan kaynakları hedefleri;
Mali kaynak hedefi;
Verimlilik hedefleri;
Fiziksel ekipmanın üretkenlik hedefleri;
Kârın bir hedefe ihtiyacı vardır;
Sosyal sorumluluk hedefleri.
İşletmeler, hedefleri belirlerken üç dengeye ulaşmalıdır:
Hedef, elde edilebilecek karlılığa dayanmalı ve dengelenmeye çalışılmalıdır;
Hedef, mevcut ihtiyaçlar ve gelecekteki ihtiyaçlar ile dengelenmelidir;
Hedefler birbiriyle dengelenmelidir.
Kısa vadede, bir işletmenin farklı hedef aşamalarındaki bireyler farklı statü ve sorumluluklara sahip olacaktır (yani geleneksel olarak satış ve pazarlama personeli insan kaynakları uygulayıcılarından daha fazla söz sahibidir), ancak işletme ve toplum arasındaki denge açısından bakıldığında, Bu sadece farklı bir iş bölümü. Drucker, "iş operasyonunun tek doğru ve etkili tanımının" kar yaratmak "yerine" müşteri yaratmak "olduğunu vurguladı.
Dolayısıyla, bu değer zincirindeki bir bireyin tek amacı, "kuruluşun ne yapmanız gerektiğini netleştirmek" olmalıdır.
2. Etkili karar verme: Yöneticinin karar verme süreci, net unsurlar ve belirli adımlar içeren bir dizi sistematik prosedürdür.
Etkili karar verme iki yanlış anlamadan kaçınmalıdır: "Deneyime çok fazla güven" ve "Kendinize çok fazla güven". "Dünyada, endişelendiğiniz şeyler asla görünmez ve asla endişelenmediğiniz şeyler birdenbire büyük bir engel haline gelebilir."
Yöneticiler, "kesin olduğunu düşündükleri şeylere bahis oynamamaya" özellikle dikkat etmelidir. Mantık testi olmaksızın deneyim, "katı retorik" değil, sadece "dolaşım" dır ve deneyim testi olmaksızın mantık, "mantık" değil, "saçma" dır. Karar vermedeki hatalar, genellikle yöneticinin aşina olmadığı ancak temkinli davrandığı alanlardan ziyade tanıdık olduğunu düşündüğü alanlarda meydana gelir.
"Etkili yöneticiler, bir kararın gerçekleri toplamakla başlamadığını, önce kendi fikirlerini aldığını bilirler." Ama sadece kendi fikirlerine sahip olmak yeterli değildir. Ayrıca "olumsuz görüşlerin kullanılmasına" da dikkat etmelidirler.
Drucker, olumsuz görüşlerin makul önemini tam olarak doğruladı:
Yalnızca olumsuz görüşler karar vericileri kuruluşun tutsağı olmaktan koruyabilir; olumsuz görüşlerin kendileri de karar verme için gereken "başka bir çözümdür"; olumsuz görüşler hayal gücünü harekete geçirebilir. Bu aynı zamanda "sadakat kulaklara aykırıdır ve eyleme geçmeye elverişlidir" sözüne bir cevaptır.
Drucker, bir ikilemle karşı karşıya kaldığında uyulması gereken yalnızca iki ilke olduğuna dikkat çekti:
Faydalar maliyet ve risklerden çok daha ağır basıyorsa, harekete geçin;
Eylem veya eylemsizlik, yalnızca yarısını yapmayın veya taviz vermeyin.
"Sınır koşullarını" göz önünde bulundurmak karar verme sürecinde en zor adımsa ve bir kararı eyleme dönüştürmek en çok zaman alan adımsa.
3. İşveren: Bir kişiyi işe almak istiyorsanız, onu bir bütün olarak işe almalısınız.
Yönetim, işleri yönetmekle ilgilidir. Bir grup sıradan insanın olağanüstü şeyler yapmasına izin vermek, insanları rasyonelleştirmenin en yüksek halidir. Drucker, hiç kimsenin çok yönlü olmadığını ve iyi yöneticilerin başkalarının güçlü yönlerini keşfetmede ve bunları kullanmada daha iyi olduğunu defalarca vurguladı. Sözde "her şey erişilebilir" aslında işe yaramayabilir.
"Daha yetenekli insanlar daha fazla eksikliğe sahip olma eğilimindedir." "İnsanların çeşitliliğine mutlak bir hoşgörü olmalıdır. Şirketin çalışanların kişiliğini değiştiren bir fabrika olmasına izin veremezsiniz."
Bu, yöneticilere daha yüksek talepler getirir.
Ve Welch, "ayrımcı olmayan bir personel politikasının yanlış olduğuna ve" farklılaştırılmış personel politikasının "en iyi politika olduğuna inanıyor." Yetenekleri üç seviyeye ayırmak ve yönetmek için "yetenek canlılığı eğrisi" ni kullanıyor:
A düzeyindeki çalışanlar% 20'lik bir paya sahiptir Bu tür çalışanları elde tutmak ve onlara maaş artışları, hisse senedi opsiyonları veya promosyonlar vermek için maaş artış oranı B düzeyindeki çalışanların 2-3 katı olmalıdır;
B Sınıfı% 70'tir ve katkıya göre ödüller;
C notu% 10'dur ve listeden çıkarılmıştır.
Dedi ki: "Bir kişiyi gelişmesine yardım edemeyeceği bir yerde bırakmak gerçekten acımasız bir sahte iyiliktir."
General Electric Group'un eski CEO'su Jack Welch
Welch'in halef seçimine referansla, yetenek kavramını daha iyi anlayabiliriz:
Halef, içeridekilerin beklediği liderdir;
Seçim sürecinde siyasi mücadeleleri ortadan kaldırın;
Yönetim kurulu bu karara derinden müdahildir;
Halef daha genç ve en az 10 yıl oturabilir;
Sağlam bir organizasyon yapısı oluşturun;
Çalışanları yönetin ve çalışın.
İfadeleri oldukça farklı olmakla birlikte, her ikisi de performans değerlendirmesinin etkinliğini ve seçim sürecinin adilliğini vurgulamaktadır.
Kendi kendini yönetme bakış açısından, kişinin kendi güçlü yönlerinin diğerleri kadar önemli olduğunu ve güçlü yönlerini kullanan ve zayıflıklardan kaçınan "takımların" başarılı olma olasılığının daha yüksek olduğunu bulmak.
3. "Geçmişten" "Geleceğe"
Drucker'ın öğrencisi ve araştırmacısı olan Zhan Wenming, "Geleceği Yönetmek" bölümünde dikkat çekti "Etkili yöneticiler" aşağıdaki ortak noktalara sahiptir:
Ne yapmam gerektiğini bilin, ne yapmak istediğimi değil;
İşimi daha iyi hale getirmek için ne yapmam gerektiğini bilin;
Şirketin misyon ve hedeflerinin ne olduğunu bilin;
İnsanların çeşitliliğine mutlak bir hoşgörü olmalıdır;
Çalışanların kendilerinden daha iyi olma yetenekleri konusunda endişelenmeyin
Kendinin farkında olarak aynayı her gün kontrol edin;
Gerçek lider bir misyoner değil, sağlam bir uygulayıcıdır.
Aynı zamanda yöneticilerin toplumun evrimine ve gelecekteki gelişme eğilimine dikkat etmesi gerektiğini vurguladı, Drucker'ın anlayışının Çin kültürü ve şirketin kendisinin özellikleriyle birleştirilmesi gerektiğini vurguladı ve kendine özgü bazı görüşler ortaya koydu:
1. Uygun yetkilendirme: Etkili bir CEO (veya kıdemli yönetici) asla mikro yönetim yapmaz
Etkili yöneticiler, kendilerini "çok yönlü" bir lider haline getirmek yerine genel duruma odaklanmalıdır. Çünkü bir yandan astların yeteneğini engelliyor ve şirketin gücünü sınırlıyor; diğer yandan zamansız bir bomba haline geliyorlar ve çalışanların güvenini kaybedecekler ve kazancın zayi olmasına değmeyecek.
Drucker, "Etkili Yönetici" kitabında açıkça belirtilmiştir:
"Yetkilendirme" kelimesi genellikle başkaları tarafından yanlış anlaşılır veya hatta yanlış anlaşılır Bu kelimenin anlamı, başkaları tarafından yapılabilecekleri başkalarına iletmek olmalıdır, böylece gerçekten yapmanız gereken şeyi yapabilirsiniz.
-Bu, etkinlik açısından büyük bir gelişmedir.
Bilgi çalışanlarını en basit ve en etkili şekilde yönetmek istiyorsanız, sadece bir cümleyi hatırlamanız gerekir: Yöneticilerin coşkulu bir şekilde çalışmasını sağlamanın tek yolu onlara daha fazla özgürlük ve sorumluluk vermektir.
2. Halkla İlişkileri Durdurun: Bir CEO'nun şirkette arkadaşı yoktur
Drucker bir zamanlar "Bir organizasyonda, yönetimde yetenekli olduklarını düşünen yöneticiler genellikle iyi kişiler arası ilişkilere sahip değildir. İşlerine ve kişilerarası ilişkilerindeki katkılara daha fazla önem veren yöneticiler, genellikle iyi kişiler arası ilişkilere sahiptir. Kişiler arası ilişkisi çok verimli. "
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Drucker, kişilerarası ilişkilerin belirli yöneticilerin kişisel özellikleri ve tercihleri yerine "katkı" temelinde inşa edildiğini açıkça belirtti (tabii ki bu sağlam bir organizasyon sistemi gerektirir, tabii ki çoğu şirkette hala Mümkün olmayabilir).
Bu nedenle, Zhan Wenming ilginç bir noktayı ortaya koydu: "Bir CEO'nun şirkette arkadaşı yoktur." (Bu Lincoln'ün "Bir başkanın hükümette arkadaşı yoktur" a benzer.) "Bir şirketin CEO'su olduğunuzda, yapmalısınız. Halkla İlişkileri Durdur. "
Yazar, bu kuralın özellikle insan ilişkilerine ve topluma değer verilen Çin'de (özellikle personel atama ve işten çıkarma açısından) ihtiyata değer olduğuna inanmaktadır Bir yandan, "ofis siyaseti" veya "parti ilişkileri" yöneticilerin doğru karar vermesini bir ölçüde engelleyecektir; Bir yandan, "resmi olmayan" ilişki samimidir ve "başkalarına bir yol gösterecektir" - başkalarının ilişkiye göre yeniden kullanıldığını veya terfi ettirildiğini düşünmesini sağlamak ve onun yeteneğini ve gücünü görmezden gelmek kolaydır.
CEO'ya kardeş denebilecek insanların boş nesiller olmadığına inanın, ancak ilişki çok yakınsa, dışarıdan gelenler genellikle tam tersi sonuca varırlar: CEO sadece arkadaşlarına güvenir ve onları yeniden kullanır ya da sadece patronla iyi bir ilişkiye sahip olabilir - -Sağlıksız bir kurum kültürünün oluşması kurumsal ve kişisel gelişime elverişli değildir. Patrondan uygun şekilde uzak durmak, akıllıca korumanın zayıflığı değil, özgürce ilerleme ve geri çekilme bilgeliğidir.
Bu dezavantaj, aile şirketlerinde daha ciddi ve açıktır. Zhan Wenming, bu tür karmaşık kişilerarası ilişkilerin neden olduğu zararı azaltabilecek beş aile şirketi yönetimi ilkesi verdi:
1) Bir aile üyesi, aile üyesi olmayan herhangi bir çalışan kadar yetenekli olmadığı sürece, şirkette iş bulamaz;
2) Aile dışı üyeler için üst düzey bir yönetim pozisyonu ayırın;
3) Aile şirketinin, şirketin önemli pozisyonlarını sürekli olarak tamamlamak için aile üyesi olmayan profesyonellere ihtiyacı vardır;
4) Mirasın karar verme yetkisini ne aile üyesi ne de şirketle akraba olmayan bir kişiye atayın - ancak aile şirkete hizmet ederse, şirket ve aile aynı anda hayatta kalabilir ve gelişebilir, aksi takdirde her ikisi de zarar görür;
5) Önemli olan kelime aile değil, "girişim" dir.
"Yönetimin özü bilmekte değil eylemde yatmaktadır." - "Bir şeye hizmet etmeden hizmet edebildiğinizde", "çıkarların peşinden koşmaktan" "katkıları vurgulamaya", "geçmişe odaklanmaktan" "geleceği yönetmeye" kadar , Etkili yöneticilerin en üst düzeyine ulaşmıştır.
Not Defteri ve Himalaya FM "Yeni İş Evrimi" ni başlattı
Tüm sesli kurs serilerini dinlemek için QR kodunu basılı tutun
Haftada iki seans, her biri 15-20 dakika, yılda 100 seans, 198 yuan.
Noteman sahne arkası cevap numaraları 1-8, sürprizler olacak ~
Yanıtla [1] Lakeside Üniversitesi'nin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [2] Kaos Üniversitesi Notlarını Görüntüle
Yanıtla [3] Büyük kahvenin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [4] Önemli notları görüntüleyin
Yanıtla [5] Okuma notlarını görüntüle
Yanıtla [6] İş modeli, stratejik düşünme, ürün operasyonu, iletişim topluluğu, organizasyon ve yönetimle ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [7] Yatırım ve finansman, büyük veri, girişimcilik yöntemleri ve yapay zeka ile ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [8] Topluluk yönetimi, içerik girişimciliği, kültürel yaşam girişimci psikolojisi ile ilgili notları görüntüleyin
Ortaklar: Kaos Araştırma Topluluğu Lakeside Üniversitesi Girişimcilik Dark Horse Koleji i Dark Horse | Girişimcilik LinkedIn Çin 36Kr Tencent JD Zhenghe Adası Orta Avrupa WeChat ...
Ortak: Kaos Çalışma Kulübü Lakeside Üniversitesi Entrepreneur Dark Horse College i Dark Horse | Entrepreneur State LinkedIn China 36Kr Tencent JD Zhenghe Island Orta Avrupa Welink ...
