Lee Kaifu: Liderliğin nasıl inşa edileceğine dair dokuz düşüncem
Eski bir Çin atasözü vardır: "Basamakları biriktirmezseniz, bin millere ulaşamazsınız." Ekibi yönetmekte iyi olmayan kişilerin girişimcilikte iyi iş çıkarması da zordur. Ekibin nasıl yönetileceği ve liderliğin nasıl kurulacağı konusunda şu dokuz noktaya sahibim.
Bu makale çok uzun, ancak okuduktan sonra hepinize yardımcı olacağını umuyorum. Ayrıntılarım kendi deneyimlerime dayanmaktadır.
01
Vizyon, kontrolden daha önemlidir
Jim Collins'in ünlü kitabı "Everlasting Foundation" da yazar, çağda gerçekten ayakta kalabilen bu muhteşem temellerin ortak bir noktasının olduğuna dikkat çekti: Çalışanların önemli kararlar almasına yardımcı olabilecek heyecan verici bir "vizyona" sahipler.
Vizyon, şirketin uzun vadeli gelişimini ve nihai hedefini planlaması ve açıklamasıdır. İdeallerden ve vizyon rehberliğinden yoksun şirketler veya ekipler, risklerden ve zorluklardan uzaklaşacaklar. Yaptıkları işe karşı sağlam ve kalıcı bir güven duyamayacakları gibi, karmaşık koşullar altında genel durumu ve uzun vadeyi de alamazlar. Yola çıkın, kesin kararlar verin ve sakince yanıt verin.
Bazı insanlar yanlışlıkla şirket yöneticilerinin görevinin enerjilerinin% 100'ünü kurumsal organizasyon yapısı, operasyonlar ve personelin yönetimi ve kontrolüne odaklamak olduğuna inanıyor. Yukarıdan aşağıya komuta, organizasyon ve denetime güvenmenin bu modu belirli zamanlarda belirli etkilere sahip olsa da, çalışanların ve şirketin yaratıcılığını büyük ölçüde sınırlayacak ve şirketin ileriye gitme hedefini kolayca kaybetmesine neden olacaktır. Çalışanların şirketin geleceğine ilişkin farkındalıkları büyük ölçüde azalır. Bunun aksine, bir işletme için açık, heyecan verici ve ulaşılabilir bir vizyon oluşturmak, bir işletmenin uzun vadeli gelişimi için daha önemlidir. Büyüme ve gelişme aşamasında olan küçük işletmeler, hayatta kalma ve operasyonlara daha fazla odaklanabilir, ancak öyle olsa bile, yöneticiler vizyonun tutarlılık ve yön için önemini küçümseyemez; zaten gelişmiş ve büyümüş olanlar için Başarılı bir şirket söz konusu olduğunda, iyi bir vizyona sahip olup olmadığı, şirketin mükemmellikten mükemmelliğe geçip geçemeyeceğinin en önemli önceliği haline gelmiştir.
İyi liderler şirketin vizyonunu çalışanlarıyla paylaşacak ve mümkünse çalışanları vizyonun planlanmasına dahil edeceklerdir. Çalışanlar, yöneticinin şirketin uzun vadeli gelişim yönü hakkındaki düşüncesini tam olarak anlayabilir ve onlarla çalışan herkesin aynı amaca sahip olmasına izin verirse, bir şirketin sonsuz kaynak gücü olacaktır.
Çalışanlarla güzel bir vizyon oluşturmak ve paylaşmak, çalışanların katılım ve coşku duygusunu tam olarak harekete geçirebilir ve tüm ekibin tutkulu bir mücadele ruhu ve kararlı bir yön göstermesine izin verebilir.Bu liderlik sanatının önemli bir parçasıdır.
02
İnançlar göstergelerden daha önemlidir
Herkesin doğru değerlerden ve kurallardan ayrılamaz olması gibi, her şirketin de şirket ile uyumlu doğru değerlere sahip olması gerekir. Buradaki değerler, aslında şirketin uzun süredir bağlı olduğu, kurumsal davranışı etkileyen ve doğruyu yanlıştan yargılayan temel inançlardır. Doğru değerlere sahip olmak, başarılı bir şirketin temellerini sonsuza kadar koruyabilmesinin sırrıdır.
Her işletmenin liderleri, tüm çalışmalarında doğru inançları ve dürüstlük değerlerini ön planda tutmalı, belirli sayısal göstergeleri veya başarıları tek taraflı olarak takip etmemeli veya kısa vadede tüm kararları almamalıdır. Çıkarlardan hareket etmek ve en temel kurumsal davranış kurallarından vazgeçmek. Buna karşın doğru inançlar şirketin sürdürülebilir kalkınması için fırsatlar getirebilir; bunun tersine, tüm enerjinin kısa vadeli hedeflerin peşinde koşulması halinde, geçici sonuçlar elde etme şansı olsa da, şirketin gelişim yönünde sapmalara yol açabilir, Yakında geliştirmeye devam etme motivasyonu kayboldu.
Başarılı şirketler her zaman temel değerlerine bağlı kalır. Örneğin, Google'ın temel değerlerinden biri "Asla memnun kalmayın, en iyisi için çaba gösterin" dir. Google'ın kurucularından Larry Page, "Mükemmel arama motorunun, kullanıcıların anlamını anlaması ve kullanıcıların ihtiyaçlarına geri dönmesi gerekiyor." Dedi. Arama teknolojisi için Google, araştırma, geliştirme ve inovasyon yoluyla uzun vadeli gelişme sağlamaya devam ediyor ve bu teknoloji alanında bir öncü olmaya kararlı. Dünya çapında tanınan ve sektör lideri bir arama teknolojisi şirketi olmasına rağmen, Google hala "asla tatmin olmama" inancına bağlı kalmaya ve kendisini aşmaya ve kullanıcılara daha iyi ve daha iyi arama ürünleri sunmaya kararlıdır.
Aynı zamanda, şirketin genel inançları veya değerleri çalışanlara da yansıtılmalıdır. Sonuçta, herhangi bir şirket, şirketin tüm çalışanları tarafından oluşturulur ve teşvik edilir.
Bu nedenle ister şirket ister birey olsun, sağlam inançlar ve doğru değerler her zaman vazgeçilmezdir.
03
Yetenek stratejiden daha önemlidir
Yeni çağda, yeteneklerin önemi ne kadar abartılsa, hatta abartılsa da abartılamaz. Yeni çağ, yetenek yüzyılıdır ve yeni çağdaki ana akım ekonomik model, yetenek yoğun ve zeka yoğun bir ekonomidir. Olağanüstü yeteneklere sahip olmak bir şirketin, ürünün, pazarın ve hatta bir endüstrinin çehresini değiştirebilir. Örneğin, Google'da şirketin en iyi programlama uzmanı Jeff Dean, bir programcının bir projeyi birkaç dakika içinde tamamlamasına izin veren ve daha önce bir ekibin birkaç ay yapmasını gerektiren gelişmiş bir yöntem icat etti. Ayrıca, programcıların on binlerce makinede son derece karmaşık hesaplama görevlerini en kısa sürede tamamlamalarına olanak tanıyan büyülü bir bilgisayar dili icat etti. Hiç şüphe yok ki bu tür yeteneklerin şirket için çok özel bir anlamı var.
Yeni çağdaki işletme yöneticileri için yetenek, kurumsal stratejinin kendisinden bile daha önemlidir. Olağanüstü yetenekler sayesinde şirketler pazarda fark yaratabilir ve yöneticiler gerçekten bir yöneticinin hak ettiği değere sahip olabilir. Yeteneklerin desteği olmadan, ne kadar muhteşem planlar veya zorlayıcı kurumsal stratejiler olursa olsun, bunlar uygulanamaz ve nihayetinde başarılı olamazlar.
Bu nedenle, işletme yöneticileri "insan odaklılığı" en önemli görevlerinden biri olarak görmeli, yetenekleri keşfetmek ve keşfetmek için hiçbir çabadan kaçınmamalı ve işletmenin özelliklerine uygun olağanüstü yetenekleri kendilerine çekmelidir. Genel olarak, bir yönetici çalışma süresinin% 10-50'sini yetenekleri işe almaya ayıramıyorsa, ekibine kalıcı motivasyon kazandıramaz ve nitelikli bir yönetici değildir. Elbette burada bahsedilen "işe alma" doğrudan mülakatlar ve işe alma davranışlarıyla sınırlı değildir, aynı zamanda sektörde daha fazla arkadaş tanımayı ve daha fazla ve daha iyi yetenekler keşfetmek için kendi ilişkiler ağınızı kurmayı da içerir.
İyi yöneticiler, çalışanlarının büyümesine değer verir, onlara gelişim için en büyük alanı sağlar ve onlara yeterli eğitim ve öğrenme fırsatları sağlar. Örneğin, Microsoft Çin Araştırma Enstitüsü ve Google Çin Mühendislik Araştırma Enstitüsünü kurduğumda, işe aldığım yeteneklerin büyük bir kısmı okulu henüz terk etmiş mezunlardı. Bu mezunlar çok zeki ve büyük bir gelişme potansiyeline sahip, hepsi Çin'deki çeşitli prestijli okullardan en iyi yetenekler. Ancak, genellikle iş deneyiminden yoksundurlar. Bu nedenle onlar için eğitim ve öğretim ilkesini benimsedim: Microsoft Çin Araştırma Enstitüsü'ndeyken her yeni çalışanın katıldıktan sonra 3 aylık bir eğitimden geçtiğini hatırlıyorum, onlar için kişisel olarak tasarladığım bir kursa gittim. Her sınıfta onlar için her türlü ilgili bilgi ve deneyimi açıklayın. Google Çin Mühendislik Araştırma Enstitüsü'nde eğitim süresi daha uzundur: çeşitli kurslar, merkezde üç aylık eğitim ve hatta şirket, çalışanlarının Stanford Üniversitesi'nde yüksek lisans eğitimi alması için harç ödemeye hazır. Tabii ki, şirket tarafından düzenlenen eğitim tamamen kurs öğrenimi değil, aynı zamanda çalışanların hızlı bir şekilde belirli proje işlerine katılmasını gerektirir. Çalışanların yeni katıldığı ilk günlerde, iyi liderler, özellikle acil olmayan projelere yeni çalışanlar atamaya çalışacak ve onların hatalar yapmalarına ve projelerde deneyim kazanmalarına izin vereceklerdir. Pratik ve öğrenmeyi yakından birleştiren bu tür bir eğitimden sonra, hemen hemen her yeni çalışan büyük ilerleme kaydetti ve fiili işin ihtiyaçlarına hızla adapte oldu.
Maalesef günümüzde pek çok şirket, yetenek hakkındaki düşünme biçimini geçen yüzyıl düzeyinde sürdürmeye devam ediyor, çalışanların şirketin "büyük makinesinde" sadece bir parça veya emek olduğunu düşünüyorlar ve bunu kabul edeceklerinden korktukları için çalışanları eğitmek için büyük çaba sarf etmek istemiyorlar. Eğitimden sonra "zıpladılar" ve "ayrıldılar". Bu çok dar görüşlü bir görüş ... Çalışanların büyümesine dikkat etmeme yaklaşımı, daha fazla çalışanın "umut etmeyi" ve "ayrılmayı" tercih etmesini sağlayacaktır.
Yeteneklere sahip olduğu sürece şirketler herhangi bir büyük stratejiyi uygulayabilir. Aksine, yetenek yoksa, proje ne kadar muhteşem olursa olsun, sadece ölü bir mektup olabilir.
04
Takım bireyden daha önemlidir
Başarılı bir şirkette, ekibin çıkarları her zaman bireyden daha yüksektir. Bir işletmedeki herhangi bir birinci düzey yönetici, tüm şirketin çıkarlarını önce, departmanların çıkarlarını ve sonuncunun kişisel çıkarlarını koymalıdır.
Bu tür bir akıl yürütme çok açıktır, ancak gerçek çalışmada anlaşılması o kadar kolay değildir. Örneğin, birçok departman yöneticisi her zaman alışkanlıkla kendilerini ve ekiplerini öncelikli nesneleri olarak görür ve şirketin genel stratejik yönünü ve genel çıkarlarını bilmeden görmezden gelir. Bu yaklaşım çok yanlış, çünkü şirket genel stratejik yönde başarılı olamazsa, şirket içindeki herhangi bir departman, herhangi bir ekip gerçek başarıya ulaşamayacak ve ekip başarısız olursa, ekipteki hiçbir kişi En ufak bir başarıya bile ulaşmak mümkündür.
İyi yöneticiler, kendilerinin ve departmanlarının çalışma hedeflerini ve hedeflerin önceliğini şirket hedeflerinin öncelik sırasına göre belirlemede iyidir. Örneğin, departman ilgi alanlarının dikkate alınması nedeniyle, belki belirli bir ürünün araştırma ve geliştirme çalışmaları kısa vadede yeterli pazar geliri elde edemeyebilir, departman yöneticilerinin ürünün araştırma ve geliştirme yatırımlarından kararlı bir şekilde vazgeçmeleri gerektiği, aksi takdirde departmanın o yıla ait performans verileri mevcut olacaktır. O kadar da harika olmayabilir. Bununla birlikte, bir bütün olarak şirketin bakış açısından, ürünün önümüzdeki iki ila üç yıl içinde şirketin potansiyel pazarı kazanmasına yardımcı olacak anahtar bir faktör olduğu varsayılırsa veya ürünün tanıtımı, şirketin kurumsal imajını iyileştirmek için önemliyse, o zaman ürün için Yatırım, şirketin genel çıkarlarıyla uyumludur ve departmanın ürün geliştirme hedeflerini ve önceliklerini belirlemesi, şirketin genel düzenlemesine uygun olmalıdır.
Takım ilgi alanları kişisel ilgi alanlarından daha yüksektir. Bir yönetici olarak, kendi departmanınız ve hatta kendiniz için bir kayıp olsa bile, şirketin genel çıkarlarına yardımcı olacak bazı seçimler yapma cesaretine de sahip olmalısınız.
Örneğin, Apple'da çalışırken, sonuçları çok kötü olan bir projeyi yönetiyordum. Bu projenin proje yöneticisi o zamanki patronumun bir arkadaşı ve bu proje aynı zamanda patronum için en umut verici proje. O zamanlar projenin ne kadar kötü olduğunu çok iyi biliyordum.Projenin proje yöneticisi iyi bir yönetici değildi ama patronum projeye değer verdiği için bu sorunla başa çıkacak cesaretim hiç olmadı. Buna ek olarak, proje ekibinin dağılması durumunda, aslında kendi işimin reddi olacağından da endişeliyim, çünkü bu ekibi bir yıldan fazla bir süredir yönetiyorum.
Nihayet bir gün bir süre sonra şirketten ayrılmaya karar verdim. O zamanlar, şirketin bana yıllarca iyi davrandığını hissettim ve ayrılmadan önce şirkete karşı sorumlu olmalı ve şirket için iyi bir şey yapmalıyım, ancak kendim için bir şeyler yapmakta tereddüt ettim. Bu yüzden, bu projeyi ve projenin proje yöneticisini bırakmaya karar verdim, bu büyük anlaşma, bu yaklaşım patronumu üzecek, ama gerçekten şirket için iyi.
Bu projeyi gerçekten kestiğimde şaşırtarak, şirket içindeki çalışanların büyük çoğunluğu memnuniyetsizliklerini ifade etmediler, bu kararı ne kadar tanıdıklarını söylediler, benim cesaretim ve cesaretim olduğunu düşündüler. Şirket liderleri de beni suçlamadılar, ancak hatalarımı kabul etme ve düzeltme cesaretimin övgüye değer olduğunu düşündü - patronum bile bunun doğru bir karar olduğunu düşünüyordu.
Diğer bir deyişle, şirketin menfaatleri ile departmanın menfaatleri veya kişisel menfaatleri çatıştığında, yöneticiler kazanç ve kayıplardan endişe etmek yerine şirketin menfaatlerine faydalı kararlar alma cesaretine sahip olmalıdır. Kararınız doğru ve sorumlu ise, kesinlikle şirket çalışanlarının ve liderlerinin onayını alacaksınız.
Buna ek olarak, yöneticiler sadece kendilerinin veya birinin yeteneklerini vurgulamakla kalmayıp, "ekip çalışması koordinatörü" rolünü oynamak için inisiyatif almalı ve ekip çalışmasını görmezden gelmelidir.
Çalışmamda, çeşitli departmanlar aktif olarak işbirliği yapmaz ve birbirlerinden kaçmazsa size bir basketbol oynama örneği vereceğim: "Bir şirketteki bir takım aslında basketbol sahasındaki bir basketbol takımı ile aynıdır. Oyun aslında aynıdır. Basketbolda gardiyanlar tüm takımdan ayrılamaz.Farklı pozisyonlardaki oyuncuların oyunu kazanmak için taktiksel düzenlemelere göre yakın işbirliği yapması ve birbirlerine destek olmaları gerekir.Çalışmalarımızda pazarlama personelinin ürün departmanına ürünün uygun pozisyonunu bulmasına yardımcı olması gerekmektedir. Satış departmanına potansiyel müşteri bilgilerini sağlamak gerekir ve yönetici koç rolünü üstlenecek ve tüm takım için uygun taktikler geliştirecektir.Basketbol koçunun taktikleri oluştururken her takım üyesiyle yalnızca bireysel olarak tartıştığını hayal edebiliyor musunuz? Bu durumda, defans oyuncusu forvetin ne düşündüğünü bilmez ve forvet, defans oyuncunun yardım stratejisini bilmez. Takımın kaybetmemesi gariptir!
Son olarak, şirketin orta kademe yöneticileri, patronla veya çalışanlarla yüzleşmek yerine, patron ile çalışanlar arasında iletişim ve koordinasyon köprüsü olabilmeleri için kendi rol konumlarını kavrama konusunda iyi olmalıdır. Örneğin, bazı yöneticiler rolleri hakkında yanlış anlaşılmalara yatkındırlar, ya kendilerini "işveren" ile özdeşleştirirler ve "çalışan" ile çıkar açısından yüzleşirler ya da kendilerini sıradan çalışanlar olarak görürler ve patrona karşı çıkarlar. Bu aşırı yaklaşımların her ikisi de istenmeyen bir durumdur. Aslında, orta düzey yöneticiler sadece şirketin çıkarlarını değil, aynı zamanda çalışanların çıkarlarını da temsil ederler.
Orta rolünüzü tanıyın ve çalışanları körü körüne ve tek taraflı olarak şirketi eleştirmeyin ve üst düzey bir amir olmayın ve çalışanları eleştirmeyin.
Öncelikle şirketin genel çıkarlarını ele alın, bir koordinatör rolü oynamak için inisiyatif alın, yalnızca şirketin gelişiminin ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda çalışanların kişisel ihtiyaçlarını da göz önünde bulundurun, ikisi arasındaki olası çatışmaları çözün ve şirketin genel işbirliği verimliliğini en üst düzeye çıkarın .
Kendi kararınızı verdikten sonra, ilgili sorumlulukları üstlenecek kadar cesur olmalısınız ve sorumluluğu çalışanlara, patronlara veya şirkete zorlamamalısınız.
05
Yetkilendirme siparişten daha önemlidir
Yeni çağın yönetiminin çalışanlara daha fazla alan vermesi gerekiyor, ancak bu şekilde çalışanların coşkusu tam anlamıyla harekete geçirilebilir ve potansiyelleri büyük ölçüde serbest bırakılabilir. Yeni çağ düz bir yüzyıldır, herkes yeterli bilgiye sahiptir, herkesin karar verme ve seçim yapma hakkı vardır. Seçme, eyleme geçme ve karar verme yetkisinin bir kısmı veya tamamı çalışanlara devredilir.Bu yönetim yöntemi, yeni çağda yavaş yavaş işletme yönetiminin ana akımı haline gelecektir.
Yeni çağda, ademi merkeziyetçi yönetim, çalışanların beklentilerine daha yakın hale gelecektir ve en akıllı yönetim yöntemidir. Çünkü bir şirket yeterince zeki yetenek grubunu topladığında, bu akıllı insanları sadece vites olarak kullanır ve her şeyde liderliği dinlemelerine izin verirse, sadece aşağıdaki sorunlara neden olur:
Çalışanların iş tatmini azalır.
Çalışanlar kendilerine değer verilmediğini ve çalışmanın neşesi ve anlamının açık olmadığını düşünüyor.
Çalışanların işte büyümeye devam etmesi zor.
Çalışanların bireysel yetenekleri ve potansiyelleri tam olarak kullanılmamaktadır.
Yönetici üzerindeki baskı çok büyük ve çalışanlar her şeyi lidere sormalı ve yöneticinin emrini beklemelidir.
Ekip yöneticiye çok fazla güvenir ve ekibin başarısı büyük ölçüde yöneticinin tüm sorunlarla ayrıntılı olarak başa çıkma becerisine bağlıdır - ve genel olarak konuşursak, hiçbir lider her şeyi bilemez ve hiçbir lider her zaman haklı olamaz.
Tüm ekibin dış değişikliklere yanıt verme yeteneği ve verimliliği büyük ölçüde azaldı, çünkü tüm kararların ve siparişlerin yöneticiler tarafından verilmesi gerekiyor ve çalışanlar, değişiklikleri algıladıklarında liderlerine yalnızca alışkanlıkla rapor verecekler.
Bu nedenle, "yetkilendirme", "komuta" dan daha önemli ve daha etkilidir. Ancak yöneticiler yetkilendirmeyi nasıl yapabilir? Bunlardan en önemlisi güç ve sorumluluk birliğidir. Yani çalışanları yetkilendirirken, sadece ilgili iş için yetki kapsamını tanımlamakla kalmaz, çalışanlara yeterli bilgi ve desteği vermekle kalmaz, yetki sahibi olurken de birbirlerinden bağımsız olarak sorumlu olabilmeleri için sorumluluk kapsamını da tanımlayın. Sorumlu, böylece yönetim karmaşası yaşanmayacak. Başka bir deyişle, yetkili çalışanlar, kendi işlerini aktif ve yaratıcı bir şekilde yürütme ve kendi iş sonuçlarından sorumlu olma yükümlülüğüne sahiptir ve ayrıca diğer ekipler veya kişilerle ilgili sorunları gördüklerinde bunları belirtmek ve işlerini iyileştirmelerine yardımcı olmak için inisiyatif alma yükümlülüğüne sahiptir. .
İyi bir yetkilendirme işi yapmak için, işin hedeflerini ve çerçevesini önceden belirleyebilir, ancak çalışanların performansını etkilemeyecek şekilde çok detaylı kısıtlamalar yapmayın. Önceki şirketimde mükemmel teknolojiye sahip bir başkan yardımcısı vardı ve lisanslama konusunda başarılı olamadı. Örneğin, bir hedef belirledikten sonra, her zaman astlarının deneyim eksikliği nedeniyle hatalar yapacağından endişeleniyordu, bu yüzden her zaman kendi müdürünün üzerinden geçecek, doğrudan mühendise gidip mühendise ne yapması gerektiğini adım adım anlatacaktı. Bir mühendisin banyoda başkan yardımcısıyla tanıştığı ve banyoda 20 dakikadan fazla bir süre tezahürat yaptığı bir zaman bile vardı. Daha sonra, başkan yardımcısının altındaki yöneticiler buna daha fazla dayanamadı ve durumu gerçeğe uygun bir şekilde başkana bildirdi. Pek çok uyarıdan sonra, ancak hala bir gelişme olmadı, başkan yardımcısı kovuldu. Bu örnekten, bir liderin işinin titizlikle kontrol etmek, yönetmek, yönlendirmek ve komuta etmek değil hedefler koymak olduğunu bilebiliriz.
Yetkilendirme çok önemlidir, ancak yetkilendirme tüm sorumlulukları paylaştırmaktan daha fazlasıdır ve daha sonra lider koordinasyon işini yapacaktır. Yetki şu şekilde olmalıdır:
Güvenilir bir ekip oluşturun.
Takımın hedeflerini belirleyin ve herkes takımın hedeflerini en önemli hedef yapmayı kabul eder.
Tüm ekip birbirine yardım eder ve birbirini denetler.Herkesin söyleyecek bir şeyi vardır ve doğrudan sorular sorar.
06
Eşitlik otoriteden daha önemlidir
İşletme yönetimi sürecinde iş bölümü farklı olsa da yönetici ve çalışanlar eşit konumda olmalıdır, ancak bu şekilde pozitif ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratılabilir.
Eşitliğin ilk şartı, çalışanların katılımına değer vermek ve onları teşvik etmek ve ekip hedeflerini oluşturmak için çalışanlarla birlikte çalışmaktır. Burada bahsedilen ortak hedef belirleme, hedef belirleme sürecinde, çalışanların mümkün olduğu kadar katılmalarına izin verildiği ve farklı görüş ve önerilerde bulunmalarına izin verildiği anlamına gelir, ancak sonuçta seçim ve karar verme sorumluluğu yine de yöneticiye aittir.
Çalışan katılımının bu şekilde teşvik edilmesi, çalışanların daha destekleyici olmalarına ve şirketin işlerine adanmalarına ve yöneticilere güvenmelerine olanak tanır. Her çalışanın görüşlerinin benimseneceği anlamına gelmese de, karar alma sürecine kişisel olarak katıldıklarında, fikirleri dinlendiğinde ve tartışıldığında, sonunda görüşler benimsenmese bile, güçlü bir katılım ve tanınma duygusuna sahip olacaklardır. Duyu, saygı duyulduğu için daha fazla sorumluluk duygusuna sahip olur.
Dinlemede iyi olmayan liderler, çalışanların desteğini ve güvenini kazanamazlar.
Eşitlik aynı zamanda yöneticilerin ve çalışanların eşit bir ortamda sorunsuz iletişim kurması anlamına gelir. Örneğin, 2000 yılında, küresel başkan yardımcısı olarak 600'den fazla çalışanı olan bir departmanı yöneterek Microsoft genel merkezine geri döndüm. O zamanlar, genel merkezde hiç liderlik yapmamış biri olarak, çalışanların sesini dinleyip anlamam gerekiyordu. Bu hedefe ulaşmak için benzersiz bir iletişim yöntemi seçtim - "öğle yemeği toplantısı" iletişim yöntemi.
Her hafta on çalışan seçiyorum ve onlarla öğle yemeği yiyorum. Yemek sırasında her bir kişinin adını, özgeçmişini, çalışma durumunu ve bölümün çalışması için önerilerini detaylı olarak öğrendim. Her çalışanın özgürce konuşabilmesi için bir grup ya da ofisteki iki çalışanla aynı anda yemek yemekten kaçınmaya çalışıyorum. Ayrıca işinde karşılaştığı en heyecan verici ve en üzücü şeyi herkese anlatmasını isteyeceğim.
Yemek yerken, genellikle diğer kişiyle ilk önce en çok heyecanlandığım ve endişelendiğim şey hakkında konuşur ve diğer kişiyi konuşmaya teşvik ederim. Ardından, tüm departmanların çalışanlarının son zamanlarda genel olarak neleri endişelendirdiğini veya genel olarak neleri endişelendirdiğini keşfetmeniz ve en iyi çözümü birlikte bulmanız için size rehberlik edeceğim. Öğle yemeği toplantısından sonra, genellikle hemen herkese, "ne duydum", "şimdi çözebileceğim sorunlar nelerdir", "sonuçları ne zaman görebilirim" gibi konuları özetleyen bir e-posta gönderirim.
Bu yöntemi kullanarak kısa sürede departmandaki her çalışanı tanıdım ve anladım. En önemlisi, çalışanların görüşlerini tam olarak dinleyerek, mümkün olduğunca çalışanların bakış açısıyla işleri makul bir şekilde düzenleyebiliyorum - ancak bu şekilde şirket birleşebilir ve işi daha sorunsuz yürütebilir.
07
Denge cesaretten daha önemlidir
Birçok insan yanlışlıkla, bir lider olmak için, enerjik ve duyarlı bir general gibi, yüksek profilli ve cesur olmanız gerektiğine inanıyor. Aslında böyle bir lider 19. yüzyıl fabrikası için çok uygun olabilir ama yeni çağ için iyi bir lider değil.
Ünlü bir işletme yönetimi uzmanı olan Jim Collins'in "Mükemmelden Mükemmelliğe" adlı kitabında yazar, çok sayıda vaka incelemesi ve istatistik yoluyla bir şirketin veya bir şirketin liderinin İyi'den nasıl yükseldiğini tartışıyor ve analiz ediyor. Mükemmellik seviyesine (Harika). Kitabın önemli sonuçlarından biri, en iyi liderin en cesur lider olmadığı, iyi bir duygusal zekaya sahip olan ve farklı kişilik seviyelerinde ideal bir denge sağlayabilen "çeşitlendirilmiş" bir yönetim olduğudur. Tarafından.
Collins, çok sayıda seçkin şirket ve seçkin lider olduğunu ve birçok şirketin kendi sektörlerinde iyi performans elde edebileceğini belirtti. Ancak şirketlerin ve bireylerin performansı mükemmel standartlarla ölçülürse, sürdürülebilir ve sağlıklı büyümeyi koruyabilen çok az şirket ve kariyer başarısı elde etmeye devam edebilecek lider sayısı çok azdır. Başarı temelinde, bir girişim lideri kendini daha da geliştirmek, girişiminin sürekli büyümesini sürdürmek ve kişisel yeteneğini mükemmellikten mükemmelliğe ilerletmek istiyorsa, kendini alçakgönüllülük, sebat ve cesaret gibi üç boyutta geliştirmek için çok çalışmalıdır. Kalitenin tüm yönleri.
Alçakgönüllülük ilerleme sağlar. Pek çok lider işlerinde kendi kendine yeterli, başkalarının kurallarını dinleyemiyor ve başkaları arasındaki anlaşmazlıklara tahammül edemiyor. Nasıl alçakgönüllü ve ihtiyatlı olunacağını bilmeyen bu liderler geçici başarıya ulaşabilirler ancak kariyerlerinde sürekli ilerleme kaydedip mükemmelliğe ulaşamazlar .
Kalıcılık, doğru yöne bağlı kalmamız ve sarsılmaz kararlılık ve iradeyi sürdürmemiz anlamına gelir. İster şirket ister birey olsun, işin yönü bir kez tanındığında, o yönün rehberliğinde azimli ve sıkı çalışmalıdır. Hafifçe pes ederek veya iş yerinde acele yaparak gerçek bir başarı elde edilemez.
Başarılı insanların zorluklarla yüzleşmek için yeterli cesarete sahip olması gerekir. Hiçbir kariyer başarısı elde etmek kolay değildir. Bir kişi işte mükemmel olmak istiyorsa, çeşitli zorluklar ve engellerle karşılaşmalı ve kariyerindeki aksaklıklar ve başarısızlıklarla yüzleşmelidir. Yalnızca gerçeklikle yüzleşme ve zorluklarla yüzleşme cesaretine sahip olanlar, kendilerini aşma ve mükemmellik durumuna ulaşma hedefine gerçekten ulaşabilir. Mark Twain'in dediği gibi: "Cesaret, korku eksikliği değil, korkuya direnme ve kontrol etme yeteneğidir."
Ek olarak, dengeli ve çeşitlendirilmiş yöneticiler, kendi duygusal zekalarının geliştirilmesine özel önem verirler. Liderlik açısından EQ, IQ'dan çok daha önemlidir. Pek çok insan liderliğin en önemli yönlerinin strateji, operasyon, teknoloji vb. Olduğunu düşünebilir. Aslında, bu "zor beceriler" önemlidir ve duygusal zekanın özü olan "yumuşak beceriler" daha da önemlidir. Burada, "Duygusal Zeka" merkezli "sosyal beceriler" i, insanlarla geçinmek, takım çalışması, insanlara samimiyetle davranmak, örnek teşkil etmek, empati kurmak gibi temel unsurları içeren bir sanat olarak tanımlayabiliriz. .
Dengeli ve çeşitlendirilmiş yöneticiler, karmaşık durumları analiz etmek için rasyonel ve kapsamlı düşünmeyi kullanmakta ve farklı ekip türleri veya ekip gelişiminin farklı aşamaları için esnek bir şekilde yönetim yöntemlerini seçmekte iyidir. Örneğin, çalışanlar kötü performans gösterdiğinde veya acemi olduğunda, şirket büyük bir krizle karşılaştığında, yönetime daha kişisel olarak katılabilir ve daha fazla komut kullanabilir; şirket yön değiştirdiğinde veya çalışanlar yönü anlamadığında ve moralleri düşük olduğunda Yüksek olduğunuzda şirketin vizyonunu çalışanlarla paylaşabilirsiniz; çalışanlar işlerinde rahat olduklarında veya departman koordinasyonunda sorun bulduklarında ekip çalışmasını daha fazla vurgulayabilir ve teşvik edebilirsiniz; çalışanlar daha fazlasını bildiğinde veya kriz olmadığında, yapabilirsiniz Çalışanların demokratik tartışma veya oylama yoluyla seçim yapmasına izin verin; çalışanlar son derece yetenekli ve uzman olduğunda ve çalışanlar aktif ve özerk olduğunda, mümkün olduğu kadar güçlendirilebilirler; çalışanlar motive olduğunda, ancak yetenek ve deneyimden yoksun olduğunda, ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdırlar. Çalışanların uzun vadeli gelişimini değerlendirin, aydınlatıcı işler düzenleyin ve çalışanların "koçu" olmak için cömert olun.
08
Akıl tutkudan daha önemlidir
Yöneticiler kendilerini anlamada iyi olmalı ve iş yerinde bilinçli ve rasyonel bir şekilde kendi kendini denetleyebilmeli, özdenetim ve öz disiplin yapabilmelidir.
Yöneticiler, kendi yetenekleri hakkında tam bilgi ve anlayışa sahip olmalı, güçlü ve zayıf yönlerini ayık bir şekilde bilmeli, nelerde iyi olduklarını ve neyi yapamayacaklarını anlamalıdır. Çeşitli karmaşık durumlar karşısında ancak tam olarak iç gözlem yaparak doğru yargılarda bulunabilir ve meslektaşlarımızla veya astlarımızla çalışırken başkalarının tam güvenini kazanabiliriz.
Bir kriz veya aksilik meydana geldiğinde, yöneticiler kendilerini tamamen kontrol edebilmeli ve rasyonellik ve sakinliğe dayalı ihtiyatlı seçimler yapabilmelidir.
Ekibi kendi sözleriniz ve eylemlerinizle etkilemek için her fırsatı kullanın.
İletişim kurarken, yöneticiler her hareketinizin başkaları tarafından takip edildiğini anlamalıdır. Bir keresinde bir çalışanın bana şikayette bulunduğunu hatırlıyorum: "Neden departmanımı beğenmiyorsun?" Diye cevap verdim, "Hayır, neden böyle söylüyorsun?" Dedi, "Dün bir toplantıda tüm departmanları övdün, neden? Benim departmanıma gelince, ses en küçük olanı mı? "Yani liderin her sözü ve eylemi çalışanları etkileyecek hatta değiştirecek. Lider çok çalışırsa, çalışanlar çok çalışacaktır. Liderler ürünlere önem veriyorsa, çalışanlar ürünlere önem verir.
Bir işletmenin yöneticisi olarak, kendinizi zamanında kontrol edemezseniz, konunun sonucu utanç verici olabilir. Apple'da çalışırken bir keresinde bir toplantı yapmıştım. O sırada bir çalışan, karısı ve arkadaşları işten çıkarıldığı için şirketin politikalarından çok memnun değildi, bu yüzden öfkesini bana yükledi. Yüzüne bir dizi çirkin sözler söyledi ve dilinin bayağılığı en pervasız Amerikalılar arasında bile son derece nadirdir.
Yöneticiler, kendi kendini denetleme ve öz denetime ek olarak, öz disiplini de her zaman korumalı, her zaman örnek olmalı ve ayrıcalıklı bir sınıf tarzına sahip olmamalıdır. Örneğin, Google tarafından işe alınan CEO Schmidt şirkete yeni katıldığında, tüm Google çalışanlarının kendi bağımsız ofisleri yoktu, ancak çalışanlar hala ona nispeten sessiz bir ofis alanı vermenin gerekli olduğunu düşündüler, bu nedenle ona nispeten küçük bir bağımsız ofis ayarladılar. ofis. Bir gün bir mühendis Schmidt'in ofisine tek başına geldi ve şöyle dedi: "Diğer herkes ortak bir ofis. Benim tarafım çok kalabalık, bu yüzden burada seninle oturmak istiyorum." Schmidt şaşırdı ve ona şunu sordu: "Sen Patronunuza sordunuz mu? "Çalışan patrona sormaya gitti ve sonra geri geldi ve" Patron da burada oturmam gerektiğini düşünüyor. "Bu yüzden şirket daha sonra daha büyük bir bina satın alana kadar bir ofis paylaştılar. Yeni binada bile Schmidt, "ayrıcalıklı sınıfların" ortaya çıkmasıyla yanlış anlaşılmamak için "ofisimin olabildiğince küçük olmasını" özellikle istedi.
09
Samimiyet nezaketten daha önemlidir
Samimiyet, tüm seçkin yöneticilerin ortak özelliğidir. Yöneticiler insanlara samimiyetle davranmayı öğrenmeli, çalışanlara saygı duymalı ve çalışanlarına yaptıklarını anladığınızı ve takdir ettiğinizi bildirmelidir. Yüz yüze olmak için, bazı liderler sözde otoritelerini her yerde sürdürürler ve gerçek yanlarını çalışanlarına ifşa etmeye isteksizdirler. Herkesin bildiği gibi, bu tür gizli liderlerin çalışanların gerçek güvenini ve desteğini alması zordur.
Samimiyet, yöneticilerin empati kullanma ve sorunları başkalarının bakış açısından ele alma konusunda iyi oldukları anlamına gelir. Örneğin, yöneticiler çalışanlara daha fazla geri bildirim vermeli, başkaları karşısında minnettar olmalı, özel olarak eleştirmeli ve çalışanlarla daha fazla iletişim kurmalıdır. Bu, başkalarından önce eleştiremeyeceğiniz anlamına gelmez. Doğruysa, yine de insanların önünde dürüstçe tartışmalısınız, ancak doğruysa, kamuoyunda özgüvenine zarar vermeyin.
Yöneticiler için empati için en önemli şey, düşünceli olmak, çalışanların fikirlerine değer vermek ve onları çok önemseyen bir lider olduğunuzu hissettirmektir. Örnek olarak kendimi ele alalım. İşimde astlarımı körü körüne övmüyorum ve çalışanlara her zaman çok iyi, iyi, harika vb. Gibi bazı genel değerlendirmeler vermiyorum, ancak çalışanlar başarıya ulaştığında hemen yapacağım. Ve özellikle şirkete olan katkısına dikkat çekti ve performansını halka açıkladı. Çalışanları bu şekilde motive etmenin yolu, çalışanların güvenini ve desteğini gerçekten kazanabilir ve şirketin uyumu üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir.
Samimiyet, yöneticilerin çalışanlara tam güven duymaları, çalışanlara parmaklarını göstermemeleri ve onların davranışlarına keyfi olarak müdahale etmemeleri gerektiği anlamına gelir. Kendinize ve başkalarına karşı dürüst olmalısınız ve meslektaşlarınızın veya astlarınızın güvenini kazanmaya çalışmalısınız. Güven, tüm işbirliği ve iletişimin temelidir. Bir ekipte işbirliği yoksa veya verimlilik eksikliği varsa, o zaman en önemli neden muhtemelen ekip üyeleri arasındaki güven eksikliğidir.
Bir defasında ekibimin birbirlerine karşı dürüst olmadığını anladığımda, onları banliyölere götürdüm ve iki günlük bir toplantı yaptım. Önce güvenin ve dürüstlüğün önemini anlattım, ardından umarım herkes sırayla takıma en büyük katkıları, en büyük eksiklikleri ve eksikliklerini nerede telafi etmek istedikleri hakkında konuşur. Çıkmazı açmak için önce katkılarım ve eksikliklerim hakkında dürüstçe konuştum ve en büyük eksikliklerimi açığa çıkardım. Ardından ekibimden görüşlerini ve eklerini bana vermelerini istedim. Herkes samimiyetimi görünce açık ve dürüst bir şekilde çok güzel bir tartışma yaptılar. Toplantıdan sonra, sadece herkes açılmaya daha istekli değil, aynı zamanda başkalarına da güvenmeye istekli ... Takım güveni için çok iyi bir temel oluşturduk.
Karşılıklı güven temelinde, ekibin de yapıcı çatışmalar yaşaması gerekir. Çinliler geleneksel olarak çatışmalardan kaçınmayı ve sakinleşmeyi severler. Ancak iyi bir takımın çeşitli sorunlarla dürüstçe yüzleşmesi gerekir. Herkes bir şeylerle ve yanlış insanlarla başa çıkabilirse, açık tartışmalar daha verimli olacaktır. Bir takım ancak tüm bilgileri masaya koyarak en iyi kararları daha hızlı ve daha etkili bir şekilde verebilir. Ekibi yönetme sürecinde bir lider, herkesi başkalarının doğru fikirlerini açıkça dinlemeye ve kabul etmeye teşvik etmeli, yapıcı çatışma ve tartışmayı teşvik etmeli ve ekibi fikir birliğine varması için yönlendirmelidir. Fikir birliğine varılamadığında, takıma herkesi yatıştırmak için basit tavizler vermek yerine akıllıca bir seçim yapması için rehberlik edin.
Özünde güven, başkalarının başlangıç noktasının iyi olduğuna inanmak anlamına gelir. Güven dolu bir ortamda gerçek renklerimizi saklamak zorunda değiliz, kalbimizi açabilir, eksikliklerimizi ve başarısızlıklarımızı kabul edebilir veya yardıma ihtiyacımız olduğunu ilan edebiliriz. Bir liderin, yalnızca çalışanlarla dürüst bir şekilde yüzleşmek için değil, aynı zamanda çalışanları başkalarıyla dürüstçe yüzleşmeye teşvik etmek için güven dolu bir ortam yaratması gerekir.
Samimiyet, yöneticilerin ve çalışanların eşit bir ortamda doğrudan ve yerel olarak iletişim kurabilmeleri anlamına gelir. Yeni çağın temposu çok hızlı, bilmeden bir hata yaparsanız sonuç çok ciddi olacaktır. Kurumsal iç iletişim sürecinde, Tai Chi pratiği yapmak ve başkalarının ne düşündüğünü tahmin etmek zorunda kalırsanız ve doğrudan iletişim kurmazsanız, tüm şirket verimliliğini kaybedecek ve sonunda başarısız olacaktır.
Doğrudan iletişim açısından, yöneticiler sadece örnek teşkil etmekle kalmamalı, aynı zamanda çalışanlara doğrudan iletişimin avantajlarını defalarca aşılamalı ve çalışanları doğrudan görüşlerini ifade etmeye teşvik etmek için pratik eylemler kullanmalıdır. Örneğin, Google'da, çalışanların bana katılmasam bile gerçek fikirler verebileceğini umduğumu önerdim, önemli değil. Bir keresinde şirketin blogunda bir noktaya değindim, ancak bir çalışan bu bakış açısının sorunlu olduğunu düşünüyordu. Bir toplantıda birçok kişinin önünde endişelerini dile getirdi. Sadece fikrini kabul etmedim, aynı zamanda onu övdüm ve farklı vesilelerle teşekkür ettim.
Liderlerden çalışanlara doğrudan geri bildirim de aynı derecede önemlidir. Sorunlar ortaya çıktığında, yöneticiler çalışanlara zamanında net geri bildirim sağlamalıdır. Yöneticiler, kendi çalışanlarına üçüncü şahıslar aracılığıyla değil, doğrudan kendi fikirlerini dile getirmelidir. Astlarla iletişim sorunsuz olmadığında, kendi iletişim yöntemlerinizi geliştirmeli, farklı yöntemler kullanmalı ve astlarla güven temelinde iletişim kurmalısınız.
Son olarak, liderlik kapsamlı bir sanattır. Yalnızca çeşitli özel yönetim becerilerini ve yönetim yöntemlerini değil, aynı zamanda öngörü ve planlama, iletişim ve koordinasyon, samimiyet ve denge gibi daha birçok unsuru da içerir.
Yeni çağda endüstriyel gelişimin gereksinimlerini karşılayan bir yönetici olmak ve mükemmel bir yöneticinin sahip olması gereken temel niteliklere sahip olmak için makro karar verme, yönetim davranışı ve kişisel nitelikler gibi farklı seviyelerde özenle çalışmalı, deneyimlemeli ve uygulamalıyız. Yeni çağda liderlik.
Kaifu Lee'den düzenlendi
