Ernst & Young: Faiz oranı piyasalaşma çağında, bölgesel bankaların "üç sihirli silahı" var
Ernst & Young, 15 Ocak'ta "Değişimde Refah, Azim, Bankacılıkta Başarı: Dijital Dönüşüm Çağında Bölgesel Bankaların Dönüşüm Stratejileri" raporunu yayınlayarak temel müşterilerin ve temel işletmelerin (iki temel) derinleşmesinin kendi kendini yinelemeli yeniliği teşvik edeceğine işaret etti. Düşen performans ve artan endüstri farklılaşmasının baskısıyla başa çıkmak ve farklılaşmış kalkınma yolundan çıkmak bölgesel bankalar için anahtar haline geldi.
nbsp >
Bölgesel banka farklılaşmasının öne çıkan özellikleri
Dört büyük kamu bankası ve anonim bankadan farklı olarak, bölgesel bankalar bulundukları bölgeye odaklanır ve genellikle şehir ticari bankaları ve kırsal ticari bankalar olarak tanımlanır. Rapor, son yirmi yılda Çin'in bölgesel bankalarının (çoğunlukla şehir ticari bankalarını ve kırsal ticari bankaları kapsayan) hızla geliştiğine dikkat çekti. Bu rakamın 1.512'ye ulaşarak Çin'deki toplam banka sayısının% 58'ini oluşturduğunu ve toplam aktiflerin tüm bankacılık sektörünün% 1'ini oluşturduğunu belirtti. / 5 (% 22), yerel ekonomik kalkınmaya, sosyal ve insanların geçimine büyük katkılarda bulundu. En iyi bölgesel bankaların varlık ölçeği, ulusal anonim ticari bankalara yetişiyor ve iş yeniliği, bölgeler arası düzen ve entegre operasyon şekillenmeye başlıyor. Küçük ve orta ölçekli bölgesel bankalar, esas olarak yerel ekonominin hızlı gelişimine ve kredi ölçeğinin genişlemesine güveniyor ve varlıkların ve kârların ölçeği hızla büyümüştür.
Bununla birlikte, 2013 yılından bu yana, makro ekonominin üç aşamalı üst üste binmesine, uluslararası ekonomik ve ticari durumdaki değişiklikler, faiz oranlarının serbestleştirilmesi, daha sıkı denetim ve bankacılık sektörüne şoklar getiren sektörler arası rekabet eşlik etti. EY Greater China Financial Services Performans İyileştirme Lider Ortağı Wu Yue, Çinli bankacılar dış çevrede benzeri görülmemiş değişiklikler ve baskılarla karşı karşıyadır - yeni normalin derinleşmesi tehlikeler ve fırsatlar ile birlikte var olacaktır. Endüstri farklılaşması hızlanıyor, dijital inovasyon geçmişi, denetim ve hızla gelişen müşteri davranışı, vb. Ancak bu, önümüzdeki yirmi yılın en iyi dönemi olabilir.Gelişimin dönüm noktasında duran bölgesel bankalar, mümkün olan en kısa sürede seçim yapmalıdır. "
Rapor, bankacılık sektörünün kapsamlı performansını değerlendirmek için ölçek büyümesi, ROE ve takipte olmayan oran olmak üzere üç göstergeden oluşan Bankacılık Kapsamlı Değerlendirme Endeksi'ni (CEI) ilk kez yayınladı. Veriler, bankacılık sektörünün genel performansının son altı yılda düştüğünü ve özellikle bölgesel bankalar arasında farklılaşmanın yoğunlaştığını yansıtmaktadır. Ekonomik yeniden yapılanma ve model değişiklikleri, bankaların, yükümlülüklerini yürütmek için varlıklara güvenen bankaların ölçek genişletme modeline yönelik önemli desteğini kaybetmelerine neden oldu ve bölgesel bankaların gelişimi, öncelikten ölçeğe, önceliğe, etkinliğe kaymak zorunda kaldı.
Ernst & Young, 2013'ten 2018'e kadar en iyi CEI bankalarının analizi yoluyla, "iyi bankaların" önemli ölçüde değiştiğini ve bölgesel bankaların uzun vadeli bağımlılığını tamamen kırdığını buldu. Faiz oranlarının piyasalaşması ve sıkı denetimden sonra, temelde faiz marjlarından elde edilen gelire dayanan geleneksel iş modeli sürdürülemez ve bölgesel banka performansı farklılaşması eğilimi devam edecek ve daha yoğun hale gelecektir.
Wu Yue şunları söyledi: "Son altı yılda, bölgesel bankaların öz sermaye getirisi genel olarak azaldı ve farklılaşma ciddi değil, bu da çoğu bankanın kar modelinin değişmediğini gösteriyor. Gelişimin itici gücü giderek vasat hale geliyor; performansı düşük bankalar hayatta kalma baskısıyla karşı karşıyadır.Aynı zamanda, her zaman rasyonel iş seçimlerini sürdüren, odaklanan ve "iki temelli" işe bağlı kalan net konumlandırmaya ve benzersiz özelliklere sahip birkaç banka vardır. Endüstri döngüsü boyunca. "
nbsp >
EY Büyük Çin Finansal Hizmetler Stratejik Danışmanlık Direktörü Yang Hua, bu kez şu anda kote edilmiş veya listelenecek tüm bölgesel bankaları ve kamu kalkınma tahvillerini kapsayan 125 bölgesel bankadan oluşan bir örneklemin seçildiğini açıkladı. Derinlemesine müşteri hizmetleri, yüz yüze hizmet veya daha yakın hizmet, bölgesel bankaların avantajıdır. Bununla birlikte, birçok bölgesel banka henüz tek bir müşteri türü bile geliştirmiş değil. Küçük ölçekli ve yetersiz kaynaklara sahip bölgesel bankalar için temel müşteriler, uzun vadeli odak ve derin uygulama hedefi olması gereken "konum" ve "insan ve uyum" ile çekirdek müşteri grubudur. Temel müşterilerin temel talebi yalnızca tek bir finansal ürün değil, "kasıtlı anlayış ve hizmettir". Bu nedenle, bölgesel bankaların "içten" temel işlerle temel müşterileri sıkı bir şekilde kavramaları, yıldız işi üst üste getirmek için fırsatları seçmeleri ve çapraz satışı artırmaları gerekir. Kendi "hendeği" inşa etme fırsatı.
nbsp >
"Pragmatik ve bilinçli" temel iş ve temel müşteriler "yaşam boyu eşlik eder"
Ernst & Young, köklerine dönmenin, iki temele odaklanmanın, yenilik yapmaya cesaret etmenin ve müşteriler için mükemmel bir butik banka olmanın mevcut dönüşüm sürecinde bölgesel bankaların izlediği önemli bir ilke olması gerektiğine inanıyor.
EY Greater China Financial Services Strategic Consulting'in önde gelen ortağı Zhang Ting'e göre, reform sürecinde bankaların karşılaştığı mevcut sıkıntılı noktalar, temelde kırılma cesaretine sahip değişim düşüncesi eksikliği, değişiklikleri uygulayabilecek eylem ekiplerinin eksikliği ve katı geri kalmışlıktan kaynaklanıyor. Mekanizma sisteminin üç yönü. "Düşünme, yetenekler, mekanizma ve sistem" bölgesel banka reformunun başarısı için temel anahtar faktörlerdir. Reformlarla hareket eden yerli küçük ve orta ölçekli bankalar, bir kez daha köşeleri yakalamak ve geçmek için yeni bir fırsat turu başlatacak. Dijital çağda, banka iş modeli değişiklikleri ve dijital teknolojik yeniliklerin getirdiği yıkıcı değişiklikler de çok sayıda küçük ve orta ölçekli banka oluşturacak. Parçayı yeniden dönüştürme fırsatıyla karşı karşıya. "
Rapora göre, bölgesel bankalar orta ve uzun vadeli kalkınma planlarını formüle etmek için üç ana strateji izleyebilir:
"Balast taşı" stratejisi: Ernst & Young, yerel avantajlara ve doğuştan gelen kaynaklara dayanan, küçük ölçekli ve yetersiz kaynaklara sahip bölgesel bankalar için, "kapıya kadar" müşterilerin uzun vadeli odaklanmayı ve derinlemesine uygulamayı hak ettiğini gözlemlemektedir. Bölgesel bankalar, farklı müşteri türlerinin özelliklerine bağlı olarak ve kendi kaynak bağışlarıyla birleştirilerek, kendi işletme ve geliştirme özelliklerine uygun temel müşterileri seçebilir ve istikrarlı ve sağlam bir denge oluşturmak için derinlemesine işleyebilir.
Moat stratejisi: Ernst & Young, bölgesel bankaların hendek odaklı bir iş modeline dönüşmesi gerektiğine inanmaktadır.Temel müşterilere sıkı sıkıya bağlı kalabilen ve onların temel ihtiyaçlarını karşılayabilen temel temel işlerin geliştirilmesine öncelik verilmelidir. Temel iş, yıldız iş ve kapsamlı iş üç tür hizmet yayılır. "Pragmatik ve odaklanmış" temel işle, "yaşam boyu eşlik eden" temel müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurar ve ardından "parlak ve güzel" yıldız işi ve " Kâr arayışında çapraz satış iş fırsatları.
"Booster" stratejisi: Dijital çağda, bölgesel bankalar ürünler, hizmetler ve hatta organizasyonlar, süreçler ve yönetim mekanizmaları alanlarında yenilikçi modelleri aktif bir şekilde keşfedebilirler. "Bir kuleye kum toplama" mikro inovasyonu ve sürekli yinelemeli optimizasyon sayesinde, Hızla değişen pazara yanıt verin.
