Apple, Google ve Amazon'un iç ekolojisini tek bir makalede okuyun
Içerik kaynağı : 29 Haziran 2018'de "ISODC Çin Birinci Küresel Yönetici Organizasyonu Geliştirme Zirvesi" nde Forbes Başkan Koçu Hendre Coetzee, dünyanın en yenilikçi üç teknoloji şirketi olan Apple, Google ve Amazon'un OD pratik vakalarını paylaştı. Ortak olarak, Not Defteri, organizatör tarafından incelenip yetkilendirildikten sonra piyasaya sürülür.
Yazar hakkında: Hendre Coetzee: dünyaca ünlü bir CEO koçu, konuşmacı ve Forbes başkan koçu.
Bugünün Not Defteri | Bayan Miyav
Mühür tasarımı | Onyedi Bahar Sorumlu editör | Yüzen Işık
Toplantı notları · Tam notlar · Organizasyon yönetimi
Bu makalenin kalitesi: Lezzet: Dongpo eti
İş ortamındaki hızlı değişiklikler, işletmelerin iş ve yönetim modellerine sürekli olarak yeni zorluklar çıkarmaktadır.
Organizasyon perspektifinden OD, şirketin bir bütün olarak ve şirket içindeki çeşitli organizasyonların sürekli gelişimi sorununu çözmektedir.
Dünyanın en yenilikçi üç teknoloji şirketi olan Apple, Google ve Amazon'un OD gerçek durumlarına bir göz atalım ve kuruluşun, işletmelerin gelişimine rehberlik eden yeni bir çekirdek haline nasıl geliştirileceğini anlayalım.
Bugün sizinle paylaştığım şey, organizasyonel gelişim konusundaki deneyimlerim, özellikle yaklaşık üç Amerikan şirketi: Apple, Google, Amazon . Bu şirketler organizasyonel gelişimde çok iyi bir iş çıkardı ve hepsi küresel etkiye sahip.
Öyleyse, ilgili organizasyon yapısı nedir?
Organizasyonel gelişim bu şirketlerin gelişimini nasıl teşvik eder?
Elbette, bir yerin kalıplarını başka bir yere doğrudan kopyalayıp yapıştırmamız imkansızdır, ancak esnek değişiklikleri de dahil olmak üzere farklı yapılarından, farklı kültürlerinden ve farklı dinamiklerinden çok şey öğrenebiliriz. İyi örgütsel ilişkilerin tüm üyelerin ortak bir güç oluşturmasına olanak tanıdığını ve böylece genel gelişimi desteklediğini göreceksiniz.
1. Elma:
Liderlik merkezli olmaktan işbirliği merkezli olmak
Apple'ın çok iyi bir organizasyon olduğunu düşünüyorum. Başlangıçta organizasyon yapıları Tamamen liderlik odaklı (Lider merkezli) ve bu lider çok tuhaf - alışılmadık ve çok bencil.
Jobs çok yenilikçi bir insan.Otobiyografisini ve biyografisini okumuş olabilirsiniz.Karakteri çok farklı. Dolayısıyla, organizasyon liderliğe odaklandığında, onu çevreleyen organizasyonel güç çok güçlüdür.
Elbette ölümünden sonra bu organizasyon yapısı da ayarlandı.
Appleın organizasyonunun dikey olarak kontrol edilen dairesel bir organizasyon olduğunu görebiliyoruz, yani Ara enerji diğer enerjiye rehberlik eder .
Dolayısıyla kendi vizyonunuz veya vizyonunuz varsa ve bu organizasyonun kurucusu ve itici gücü olursanız böyle bir aracı kurucudur ve bu organizasyon kesinlikle kurucunun ölümünden sonra sorun yaşayacaktır.
Şu anki CEO Cook daha pragmatik bir liderdir, bu nedenle tasarladığı organizasyon yapısının tüm liderliği dışarıdan içeriye doğrudur ve alt düzey yapıların iş ve pazar ihtiyaçlarına esnek bir şekilde yanıt vermesine izin verir. Cook'un yapısında, kendisine ek olarak, bu harika ürünü yönetmeye sürekli olarak dahil olan başka üst düzey yöneticiler de var.
Apple kendini çok iyi biliyor ve şimdi yaptığı şeyi neden yaptığını anlıyor. Sadece ürün yaratmakla kalmaz, aynı zamanda daha iyi bir kullanıcı deneyimi yaratmak isterler.
Steve Jobs döneminde, Apple çok iyi bir güç kültürü oluşturdu ve yüksek performanslı bir ortam oluşturdu. Pek çok insan bu ortamda motive olmuştur, bu nedenle her zaman yenilikçi ürünler piyasaya sürebilirler, bu yüzden çok iyi bir organizasyon haline geldi.
Ancak çok büyük bir organizasyonda herkes zirvede değil. Çok çalışabilirsin ama zirvede değilsin.
Bu ön saflardaki çalışanların ihtiyaçları hakkında iyi bir geri bildirim yoksa, özellikle OD'de herhangi bir çıktıları olmayabilir. Sonunda, çalışan kaybı olacaktır.
Bu nedenle, Apple'ın kurumsal gelişimi yalnızca liderliğe odaklanan dikey bir denetim değil, aynı zamanda kademeli olarak işbirliğine odaklanan yatay bir işbirliğine dönüştü. Bu şekilde herkes sürece daha fazla katılabilir ve herkes birbiriyle işbirliği yapmaya daha istekli olacaktır.
Amerika Birleşik Devletleri'nde Apple en yüksek satış hacmine sahip ve aynı zamanda büyük bir baskı altında. Çünkü sektöre öncülük ediyor. Dolayısıyla mevcut Apple için nasıl daha iyi bir hücum yapılacağı, nasıl daha iyi bir savunma yapılacağı ve pozisyonlarını nasıl koruyacağı çok önemlidir.
Liderlik merkezli olmadan önce, baskı ve fırsatların bir arada var olduğu işbirliği merkezli hale geldiler.
2. Google: İnovasyon Ekosistemi
Google da çok sevdiğim bir şirket. Google'ın liderleri farklı geçmişlere sahiptir ve stilleri çok farklıdır ve her lider, kendi kişiliğini kültüre yerleştirme fırsatına sahip olacaktır.
Google'ın kurumsal geliştirme tasarımında çok önemli dört bileşen vardır: İçerik sağlayıcılar, reklamverenler, tüketiciler ve yenilikçiler . Bu dördü, Google'ın inovasyon ekosistemini oluşturan Google platformunda ortak bir güç oluşturabilir.
Google'ın kurumsal geliştirme organizasyonu, içerikte hem değerler hem de organizasyon kültürü, yapıdaki farklılaşma ve kombinasyon ile tüm organizasyona dayanmaktadır ve ikisinin yerleşimi çok önemlidir.
Ve burada Vizyon Aynı zamanda çok önemli. Vizyon kültürü belirler ve kültür yapıyı belirler ve yapı daha esnektir.
Daha önce de söylediğimiz gibi, Apple eskiden liderlik merkezli bir yapıya sahipti, şimdi bilgi merkezli yapı daha esnek, daha hafif ve daha sinerjik.
Ayrıca, bazı çok göze çarpan değişikliklerin ve değişikliklerin kuruluşun çok olumlu yönde ilerlemesine izin verdiği de görülebilir.
Peki, Google'ın organizasyon kültürü tam olarak nedir?
1. Düzleştirme
Liderler olmasına rağmen Google'ın organizasyonu da oldukça düz.
Yani burada, tüm piramidin altında herkesin doğrudan en üst liderle iletişime geçebileceğini görüyoruz, çünkü herkes üst lidere rapor verirken çekingen olmayacak çünkü Organizasyonlarındaki en önemli şey, konumları değil vizyonudur. Bu çok önemli bir yapıdır.
Organizasyonumuzun sinerjik ve esnek olmasını istiyorsak vizyon çok önemli bir parçadır.
2. İşbirliği kültürü
"İşbirlikçi kültür" tam olarak nedir?
Google'ın ortak çalışma kültürü hakkında konuştuğumuzda, aklımıza pek çok ücretsiz güzellik sunmayı ve oyun oynamayı düşünebiliriz.
Ama bu sadece yüzeysel bir fenomendir, gerçekten işe yarayan bir işbirliği kültürüdür.
Pek çok insan ilk adım deneyimlerini paylaşacak. Bu tür bir birinci sınıf deneyim, bir departmanda 10 veya 15 yıldır çalışan bir kişi değil, ancak herkes farklı departmanlara katılabilir, farklı departmanların bilgilerini öğrenebilir ve ardından herkesle konuşabilir. Ayrıca zorluklarını veya başarılarını birlikte paylaşın.
Bu, tüm şirketi sinerji ve işbirliği ile bir aile gibi yapar ve daha fazla yeniliği daha da teşvik edebilir.
"İşbirlikçi kültür" birkaç bileşene sahiptir:
Değerleri sağlamlaştırmak için işaretler kullanın
Google, değerlerini sürekli olarak sağlamlaştırmak için çok sayıda işaret kullanır.
Logo sadece sanatsal bir tasarım değil, aynı zamanda organizasyonun değerlerini sürekli olarak zenginleştirmesine de izin veriyor. Logoların arkasında hikayeleri ve başarıları vardır ve logoların ortaya çıkması, çalışanların bu değerleri deneyimlemeye devam etmesine olanak sağlayacaktır.
Değerleri sağlamlaştırmak için ritüel kullanın
"Ritüel" kelimesi söz konusu olduğunda herkes bunun din ile ilgili olduğunu düşünebilir, hatta şirkette de ritüeller kullanılabilir.Bu yöntem, çalışanların şirketi daha geniş tanımasına olanak tanır.
Ritüeller ayrıca kelimelerle de ifade edilebilir. Google'da ritüel, dahili değerlerin sağlamlaştırılmasını daha da ileriye götürebilen bir sosyal ifade ve duygusal ifade biçimidir.
Örneğin, bir organizasyonun kendi sloganı olmalı, slogan sadece onu ifade etmeyi kolaylaştırmak değil, aynı zamanda birlikte çalışmamızı sağlamaktır.
Değerleri sağlamlaştırmak için hikayeleri kullanın
Organizasyon çok fazla değişiklik yaşadıysa veya bir kişi çok fazla değişiklik ve değişiklik yaşadıysa, ona muhtemelen sorarız: "Ne yaşadın?" O zaman bize bir hikaye anlatacak. Bu hikaye özellikle çok önemli Şirkette hikaye, değer sunmak için önemli bir taşıyıcıdır.
Çalışanların kalbini kazanmak için kültürü kullanın
Değer, dil ve diğer şeylerle gösterilebilir, ancak Google, çalışanların kalplerini kültür yoluyla evlendirmeyi umuyor. Çünkü ortak değerlere sahip olduktan sonra herkes birbirine aşık olacak ve zımni bir anlayışa sahip olacaktır.
Google için, bir organizasyonel hiyerarşi olacak olsa da, çerçeve bürokratik değil ve çalışanların kabulü de çok yüksek.Tüm üyeler bir aile gibi anlaşabilir.
Şeffaflık, yetkilendirme ve varsayımlar
Şeffaflık, bir kuruluşun neresinde olduğumuzu açıkça anlayabileceğimiz ve yetkilendirme ve varsayımlarımızla daha iyi bağlantı kurabileceğimiz anlamına gelir.
Yetkilendirme, herkesin işlerin geliştirilmesine katkıda bulunması gerektiği anlamına gelir, böylece şirket başarısızlığı kişisel hatalara bağlamaz. Hatalara doğru bakarsak onlardan öğrenebilir, kendimizi sürekli geliştirebilir ve daha fazla fırsat elde edebiliriz. Bu nedenle, bir organizasyon için böyle bir olanak sağlayan tasarım çok faydalıdır.
Google bunu nasıl yapıyor?
Google'ın çok önemli bir özelliği, işe alım sürecine çok fazla kaynak yatıran çok güçlü bir işe alım ekibine sahip olmasıdır. Çünkü doğru insanları bulursanız organizasyonları çok başarılı olabilir.
Google'ın işe alma departmanının adı Personel Operasyon Departmanı . Bu departman çok rahat ve demokratiktir ve ayrıca gerçekten seçkin insanları bulabilmelerini sağlamak için bilimsel desteğe de sahiptir.
İş yerinde şeffaflık, açıklık ve eşit fırsatlar sağlanacak ve çalışanları, şirketin gelişimine herkesin eşit bir şekilde katılabilmesi için katkılarından dolayı takdir edilecektir.
İşletmelerinin başarısı, Google'ın organizasyon yapısındaki değişikliklerden görülebilir. Ancak bu işte başarılı yenilikler yapmak zor. Böylece, bazı temel işlerinden ayrıldılar ve liderlik yapısını mevcut yapıyla değiştirdiler. Alfabe.
Alfabe, mevcut başarıları terk etmeden yenilik yapmalarını sağlayabilir ve başarılarının temelini koruyabilir. Ana işlerini sürdürürken yeniliğe de değer veriyorlar, bu yüzden Google'ın yapısını çok seviyorum.
3. Amazon: dinamik bir işlevsel yapı
Amazon aynı zamanda büyük bir Amerikan şirketidir ve başarısı dinamik yapısında yatmaktadır. Bu yapı hiyerarşiktir, ancak çok esnektir. kullanırız" Hassas "Amazonun kurumsal durumunu belirtmek için.
1. Hassas: "iki pizza" kuralı
Amazon'un çevik olması gerekiyor çünkü bu, lojistiğe ihtiyaç duyan bir şirket, birçok tedarik zincirine sahip ve her tedarik zincirinin de yerel ortama uyum sağlaması gerekiyor. Amazon'un da işlevsel bir yapıya ihtiyacı var.Bu işlevsel ekipler bazı e-ticaret tüccarlarından oluşuyor.Çapraz işlevsellik nedeniyle tüccarların da kendi taahhüt sistemleri var.
Amazon ayrıca "iki pizza" kuralı adı verilen kendi kültürüne sahiptir.
"İki pizza" kuralı, ekiplerinin çalışan bir yemeği yalnızca iki pizzanın çözebileceği kadar küçük olmasını gerektirir, bu nedenle bir ekip yaklaşık 8 ila 12 kişiden oluşur.
"İki pizza" kuralına göre ekibi yeterince küçük tutmanın faydaları şunlardır:
Güçlü girişim;
Yüksek personel katılımı;
İş deneyiminin paylaşımını kolaylaştırın;
Küçük bir takım başarısız olursa, bu diğer takımları etkilemeyecektir.
2. Takım inovasyonu ve öncü kültürü
Küçük bir takım başarısız olursa diğer takımları etkilemeyeceğini, bu nedenle her takımın başarısının daha fazla fırsat yaratabileceğini ve diğer takımlara daha fazla destek sağlayabileceğini, şirket kültürünü de içerdiğini belirttik.
Amazon kültürü Öncü kültür, öncü kültür Yeni bir işi olabildiğince çabuk tamamlamayı umuyorlar.
Amazon'un eşsiz öncü kültürü nedir?
Yenilik.
Teslimat açısından çok katı gereksinimleri vardır ve üyelerin kendilerini yenilik yapmaya motive etmek için en temel katkıyı sağlamaları gerekir.
"Kapma" kültürü.
Amazon aynı zamanda öncü ruhu inşa ederken "kapma" kültürünü de geliştiriyor Çalışanların cesur, güçlü ve büyük olmasını istiyorlar. Bu çok proaktif bir kültür. Bu yüzden Amazon meslektaşlarının çok kültürel bir aidiyet duygusuna sahip olacağına inanıyorum.
Öncülerin liderlik tarzından ne öğrenebiliriz?
Bir şirketin organizasyonel gelişimi, değerleri sürekli kendi kendine öğrenmeyi, yetkilendirmeyi ve liderliği gerektirir.
Peki Amazon çalışanlarını çalışmaya devam etmeye iten nedir?
Evet Başarı Sürüşü Müşteri merkezlidirler, ancak çok farklıdırlar. Çok cesurlar ve alışılmadık bir şekilde çalışabilirler.
Bu yüzden, bu CEO'lardan çok güçlü şeyler görebileceğimizi düşünüyorum.
Apple, Google ve Amazon'un farklı liderlik tarzları vardır, ancak hepsi öncüdür. Bu şirketler Kültür ve yeniliği teşvik etmek için geleceği ve vizyonu kullanmak, Şirketi sadece geçmişlerine göre yönlendirmiyorlar, hepsi geriye değil ileriye bakıyorlar ve şirketi yönetmek için ellerinden geleni yapıyorlar.
Dikiz aynasının arkasındaki durumu görmemize izin verebileceğini biliyoruz, ancak ileriye giden yolu bilmemize izin vermiyor, bu yüzden liderin bizi gelecekteki yöne yönlendirmesi gerekiyor.
Aynı zamanda, bir şirketin temel değerleri şirketlerini yönlendirebilirken, yetkilendirme çalışan katılımını ve sorumluluk duygusunu artırabilir.
Değerler ve yetkilendirme, çalışanlar ve şirket arasında ortaklaşa işbirliği ve işbirliğini sağlayabilir.
Son olarak, çekirdek liderler için, tüm şirketlerin şunları yapmasının çok önemli olduğunu düşünüyorum: Kişisel öğrenmeye ve dönüşüme sürekli yatırım yapmaktır.
sonuç olarak:
Organizasyonel gelişim sürecinde sinerji, tüm katılımcıların ortak arayışıdır.Apple işlev odaklı ve Google bir daire yönetimi modelidir. Hepsi şirket ve çalışanlar arasında belirli bir denge kurarak sinerji elde eder.
Bu şirketler, öncü ve öncü bir kültüre sahiptir ve en iyi veya en iyi sonuçları elde etmek için ellerinden gelenin en iyisini yapabilirler.
Bu nedenle, farklı kurumsal kültürlere ve farklı DNA'lara sahip olsalar bile, hepsi çok büyük şirketler haline gelebilir.
Bu yüzden, bu şirketlerin başarısını tanıtma fırsatına sahip olduğum için çok mutluyum ve onlardan birlikte öğrenebileceğimizi umuyorum.
Son olarak, bugünkü paylaşımınızı bazı düşüncelerle bitirin:
Kim Çin'in ve dünyanın en büyük şirketi, en büyük şirketi olabilir?
Kendiniz için ne tür bir kültür yaratmayı umuyorsunuz?
Fonksiyonu mu yoksa liderliği mi vurguluyorsunuz?
Şirketin değerleri ve vizyonuna göre, organizasyonel verimliliği artırmak için ne tür bir organizasyonel tasarım oluşturulması gerektiğini düşünüyorsunuz?
Bu sorulara herkese uyan tek bir cevap yoktur, ancak her büyük şirketin iyi bir sinerjiye sahip olduğunu biliyoruz.
Bugün burada paylaşın, teşekkürler!
Organizatör hakkında
Amerika Birleşik Devletleri merkezli Uluslararası Organizasyon Geliştirme ve Değişim Topluluğu (Uluslararası Organizasyon Geliştirme ve Değişim Topluluğu) ISODC, dünyanın önde gelen kar amacı gütmeyen OD organizasyon platformudur. Amacı, küresel platform kaynaklarını entegre ederek başkanın, ekibin ve organizasyonun gelişimini ve iyileştirilmesini teşvik etmektir. , Kısıtlamaları aşmak ve daha büyük kurumsal değer ve sosyal değer yaratmak.
ISODC, küresel OD uzmanlarının kaynaklarına sahiptir ve küresel OD alanındaki en yetkili Organizasyon Geliştirme Dergisi (ODJ) dergisine sahiptir.Od zirveleri, dergiler ve yöneticilerin profesyonel sertifikaları aracılığıyla ISODC, dünya çapında bir OD dalgasına neden olmuştur.
ISODC dünyanın her yerinden üye işe alıyor. 2018'de Çin'de 500 üye olacak. Bunlar Microsoft, Siemens, Shell, Founder, Wal-Mart, 360, Datang, 36Kr gibi bir grup seçkin şirketten geliyor.
