Banliyölerdeki küçük bir dükkândan 50 milyar imparatorluğa, bunu 35 yıl boyunca nasıl yaptı?
Söylentiye göre: " Cao Heping harika, o bir iş ders kitabı . "
Zhenghe Adası'nda Beidahu'da Yeni Yıl aile ziyafeti sırasında Avrasya Grubu'nun parti sekreteri ve başkanı Bay Cao Heping ile tanıştım. Bay Cao, bu yıl 63 yaşında, gri saçlı ve yüksek ruhlu, insanlara tenha bir adam gibi hissettiriyor. Aslında, o 35 yıldır ön saflarda yer alan en DTÖ girişimcisi.
28 yaşında küçük bir banliyö mağazasını devraldı. 35 yıllık gelişimin ardından, Avrasya Grubu, şaşırtıcı olan gerçekçi bir iş efsanesini gösteren, yıllık yaklaşık 50 milyar satışla bir iş ekosistemine inşa edildi. Ona göre, Avrasya'nın gelişimi, reform ve açılımla eşzamanlıdır ve iyi zamanları yakalamıştır. İyi yaşam, iyi personel kalitesi, piyasanın daha iyi algılanması . "
Bir girişimin başarısının birçok unsuru var: Görüşmeden sonra Cao Heping'in açık stratejisi, sıkı çalışması ve sonuna kadar bağlı kalma cesareti bende derin bir etki bıraktı. Bence bu Avrasya'nın temeli ve ruhu ve Avrasya'nın başarısında hayati bir rol oynuyor.
Oral: Cao Heping, Eurasia Group Başkanı Zhenghe Island
Röportaj: Sun Yunguang
Cao Heping, Eurasia Group Başkanı
Diğerleri benim küçük bir çocuk olduğumu söylüyor, önce iki büyük hastalıktan kurtulayım1984'te 28 yaşındaydım.
Parti şubesinin genel müdürü ve sekreteri olarak Changchun Mağazasının Dördüncü Mağazasına (bundan böyle "Dört Mağaza" olarak anılacaktır) atandı, reformun başlangıcındaydı ve Çin şehirlerinin açılmasındaydı.
Dört Mağaza 1953'ten beri var. O zamanlar FAW'nin kuruluşuna hizmet ediyorlardı, otomobil fabrikasının bir köşesinde bulunuyorlardı ve üç katlıydılar ve sadece bir mağaza olarak kabul edilebiliyorlar. Mağazanın ürünleri, Changchun iş dünyasının "üçüncü dünyası" olarak bilinen 1984 yılında yalnızca 220.000 yuan kar ile çok bekardır.
Changchun Alışveriş Merkezi'nin dördüncü mağazası
Gittiğimde birçok çalışan bunun hakkında konuştu. Bu velet, taban deneyimini karıştırmaya gelmiş olmalı ve iki yıl içinde merkez ofise döneceğini söyledi. . Bu ifadeler umrumda değil, sadece büyütmek istiyorum. Genç ve dinç, bir tür girişimcilik gururu ile 16 karakterlik bir inanç yazdım: Sadece bayrak ele geçirilir, gayretli ve tasarruflu, dürüst ve güvenilir, dayanışma ve karşılıklı yardımlaşma. Bu 16 karakter daha sonra Eurasia Group'un girişimci ruhu oldu.Dördüncüsü, mağaza şehirden biraz uzakta, uzak bir yerde bulunuyor, iki sorunu var:
Soru 1: Yalnızca FAW ile karşı karşıyadır ve pazar kapsamı nispeten küçüktür.
Soru 2: Çalışanlar arasındaki akrabalar, yönetime çok fazla sorun çıkaran akraba belirlemektedir.
Çalışanların sorunu büyük bir hastalıktır.Herkes sorunla ilgilenir, ister doğru ister yanlış, ama sorun kendi ailen olup olmamasına bağlıdır.Şirkette iyi bir iş yapmak istiyorsanız bu iki sorunu çözmelisiniz. .
Nasıl kırılır? Biri pazar kapsamını genişletmek, diğeri ise kadroların ve çalışanların kompozisyonunu ve akışını artırmak.
1986'da Changchun Şehrinin en zengin bölgesinde "Kore Mağazası" adında bir işletme vardı. Ürünleri "küçük ve büyüktü" ve ürünler sıkıştı, bu da işletim durumunu çok zorlaştırdı. Kısa süre sonra "Kore Mağazası" ile bunu hayata geçirdik. Aynı sektörün birleşmesi.
Kore alışveriş merkezi
Aynı sektördeki birleşmeler üç sorunu çözer: personel taşınımı, envanter taşınımı ve sermaye taşınımı. Eski moda mağaza personeli içeri giremez veya durumdan çıkamaz. Dört mağazadaki iyi satan ürünler Kore mağazalarında satılır, Kore "küçük ve büyük" ürünler dört mağazaya satılır ve envanter etkinleştirilir. Yukarı.
Daha sonra, devlete ait girişim reform politikasının yardımıyla, o dönemde çözülmesi gereken ölçek genişletme sorununu çözmek ve hükümet ve toplumla iyi huylu bir etkileşim kurmak için art arda Qiulin Şirketi, Film Makine Fabrikası ve 8 Numaralı Kauçuk Fabrikasını satın aldık.
Ölçek ortaya çıktıktan sonra hemen konuşlandırdım ve uyguladım " Samsung Stratejisi ":
Changchun'un müreffeh ticaret bölgesi ve iki kanat olarak bölgesel iş merkezleri, Changchun pazarında güçlü duran Küçük Üç Yıldız;
Changchun'u hinterland olarak alın, güneyden kuzeye doğru genişleyin ve bir "üç yıldız" oluşturmak için tüm ülkeyi yayın.
Yerlileri temel alarak Doğu Avrupa ve Güneydoğu Asya'yı iki kanat olarak alarak uluslararası pazara girerek "büyük bir üç yıldız" oluşturdu.
Neden "Samsung Stratejisi" deniyor? Üç nokta ile daha kararlı olduğunu düşünüyorum. "Büyük Samsung", Avrasya Grubu'nun nihai hedefidir ve şirketin gelişimi için bir kılavuz görevi görür. Ama en başta bir noktamız var, "Büyük Üç Yıldız" stratejisinin dünya ekonomisinin entegrasyonuna katılmaya uygun olmadığını söylediniz, herkes bunun çok uzak olduğunu düşünüyor.
Şunu hissediyoruz: nihai hedef için aşamalı bir hedef olması gerekir ve aşamalı hedef nihai hedefi destekler. . Başka bir deyişle, herkesin güvenini artırmak için aşamalı sonuçlarınız aşamalı olarak gösterilmelidir.
"Altın ağustosböceği" nden kaçmak için, hisse reformuEurasia Group, "Samsung Stratejisi" ni uyguladıktan sonra hızla gelişti. Ancak tüm iş faaliyetlerinde bazı sorunlar olduğunu hissediyorum.
Her şeyden önce, üstler tarafından işletmelerin bazı mantıksız değerlendirmeleri var. Bu tür bir mantıksızlık, orijinal gerçeği kabul etmek ve sizi gerçeklik temelinde arttırmak ve satışlarda ve karlarda artış talep etmektir, böylece ücretler ve ikramiyeler buna göre artabilir.
Tıpkı yükseğe atladığım zamanki gibi 1,7 metreye sıçradım ve şimdi sizden bunu 1 metre 7 bazında artırmanızı rica ediyorum. Bazı insanların zayıf yetenekleri var ve 1 metre atladılar, o zaman 1 metre bazında artırmanız gerekiyor, Bu aslında mantıksız bir değerlendirmedir .
Bu tür Mantıksız değerlendirme mekanizması birçok sorunu beraberinde getirdi ve işletmenin büyümesini ciddi şekilde etkiledi .
Öncelikle piyasanın ortalama bir değeri var, eğer ortalama değeri aşarsanız, ilerlemişsinizdir, Advanced bir limitiniz olmalıdır, Limite ulaştığında artacak bir şey yoktur. Tıpkı yüksek atlama yarışında olduğu gibi, 1 metre 9 insanların sınırıdır, bir sporcu 1 metre 9'a atlarsa ayağa kalkamazsınız.
Arttırılamaması sadece kendini etkilemekle kalmaz, aynı zamanda tüm işletmenin ve tüm çalışanın ikramiye ve ücretlerini de etkiler, bu nedenle bazı insanlar hile yapmaya başlar.
Bir satış elemanı bu yıl görevlerini tamamladıysa, başka bir büyük siparişi daha varsa ve başka bir satış daha varsa, bu işi bu yıl yaptığı için durdurabilir ve yapmayabilir ve gelecek yılın hayatı zor olacaktır. Daha iyi bir satış elemanı gelecek yıl siparişi imzalamak için bekleyecek. Bunun işletmelerin gelişimi üzerinde büyük etkisi vardır.
O zaman düşündüm de, bu tür mantıksız değerlendirmeleri nasıl çözebiliriz ve ondan nasıl kurtulabiliriz? Çalışanların coşkusu nasıl harekete geçirilir?
Bence anonim bir şirketse, hissedarlar ne kadar büyüdüğünüzü önemsemeyecek, ancak bu performansın piyasadaki en iyi performans olup olmadığını ne kadar kazanabileceğinizi düşünecekler.
O dönemde çok az araba vardı ve çoğu bisikletti. Bisiklet kişiselse, üç yıl sürdükten sonra oldukça yeni olacak, halka açık bir bisikletse, yarım yılda parçalanacak. Bu, mülkiyet haklarının açık olup olmadığı sorusudur.
Uzun tartışmalardan sonra, hissedarlık sistemini yeniden şekillendirmeye ve uygulamaya karar verdim.
Ancak hissedarlık sistemi uygulandığında, kişi hem çalışan hem de hissedardır ve şirket ve çalışanların birlikte çalışabilmesi için iş heyecanı tam anlamıyla hayata geçirilebilir. Dahası, hisse reformunun ardından, "parasızlık" zorluğu çözülebilir ve dış kaynaklar kendi gelişimi için emilebilir.
O zamanlar buna "yokluktan çıkma", "aynı gemide birbirlerine yardım etme" ve "altın ağustosböceklerinden kaçma" deniyordu. Bu sorunu çözmenin en iyi yolu hissedarlık sistemidir.
1992'de Avrasya Grubu'nun hisse reformunu tamamlamasına önderlik ettim ve 1993'te halka açtım. Stok kodumuz 600 ile başlar ve bu numara listedeki ilk 100 şirket olmalıdır.
Piyasayı takip edin, aşırı hizmet sorunludur1990'ların başında bir bilgi patlaması, eski ve yeni teknolojilerin birikmesi ve dönüşümü yaşanacağını, böyle bir zaman penceresi olacağını öngörmüştük. Daha sonra ticari operasyonlar piyasayı takip etmelidir, Tüketiciler yalnızca pazarı takip ederek pazarınızı tanıyabilir .
Bilgisayarlar ve bilgisayarlar sosyal ürün olarak satılmadığında, sadece birkaç şirket için ofis aracı olduğunda, teknoloji ürünleri pazara sunulduğunda kısa sürede popülerleşeceklerini ve pazar talebinin patlayıcı olacağını düşündüm.
ve bu yüzden, İşin özü, belirli bir dönemde farklılaştırılmış ve patlayıcı unsurlar düzenlemeniz gerektiğidir, böylece diğer işletmelerle farklı bir sıcak nokta oluşturabilirsiniz. .
Bu yargıya dayanarak, ticari bir teknoloji binası inşa ettik, bu da işinin diğer geleneksel işletmelerden farklı olması gerektiği ve modern unsurları bir araya getiren ticari bir perakende kuruluşu olması gerektiği anlamına geliyor.
Başlangıçta, tüm teknoloji ürünlerinin satışları çok büyük değildi, ancak o zamanlar başka ticaret platformları ve kanalları yoktu ve tüm pazar bizim tarafımızdan sağlandı, bu nedenle verimlilik açısından kabul edilebilirdi. ve O zamanlar, yüksek teknolojili ürünler insanlar için çok çekiciydi ve alışveriş merkezine çok fazla drenaj getirmek için buna güveniyordu.
Başka bir nokta çok önemlidir. O zamanlar çoğu mağazanın hizmetleri çok iyi değildi, o zamanlar bir satıcının pazarıydı ve bazı satıcıların kötü bir tavrı olması yaygındı. Bir slogan öne sürüyoruz: Büyük eşyalar almaktan korkmayın, Avrasyalı tüccarlar sizi yukarı gönderecek. İyi hizmet, Avrasya ülkelerine iyi bir itibar kazandırmıştır ve bugüne kadar her geçen gün daha fazla işletme hizmete öncelik vermektedir.
Burada hatırlatmak istediğim şey, hizmetin ılımlı olması gerektiğidir. Normalleştirilmiş bir standart gereklilik olarak elde edilebilecek ekstra davranışı almayın çünkü aşırı hizmet sorunludur.
Tıpkı "yürümek" ve "koşmak" gibi, hız farklıdır. "Koşabiliriz", ancak insanlar için "koşma" standardını belirlerseniz, çok uzağa "yürümeyeceksiniz" ve standardınız "yürüme" olmalıdır. Hangi standardı belirleyelim? İleri bir standart değil, normal şartlar altında elde edebileceğiniz bir standarttır Büyük parçaların binaya teslim edilmesi normaldir.
Hizmette, bazı firmalar müşterilerinden gülmelerini, hizmet sırasında gülmelerini ve ayrılmadan önce gülmelerini istemektedir, bu standart yüksektir ve birçok servis personeli bunu yapamaz.
Hizmet, yapabilmeniz için ılımlı olmalıdır ve bu tür standart tüketiciler bunu günlük hayatta tanıyabilir. Vaat edilen standartlar çok yüksek ve ulaşılamıyor. Bunun yerine, kötü incelemeleri davet ediyor ve şirketin kendisine zarar veriyor .
İş rekabeti daha cesaret, bilgelik ve dayanıklılıktır
Kuraklık bir teknedir ve su bir arabadır. Sima Qian, "Tarihsel Kayıtlar: Emtia Biyografileri"İş dünyası ölümsüz bir endüstridir, ancak ölümsüz bir endüstride şirketler yaşar ve ölür.
Son yıllarda herkes yeni perakendeden bahsetti. Aslında e-ticaret de bir iş şeklidir.Önceki yıllarda büyük mağazalardan, süpermarketlerden, çeşitli özel mağazalardan ve marketlerden ayrılan ev aletleri gibi, hepsi de insanların daha iyi bir yaşam için ihtiyaçlarını karşılamak için doğmuşlardır.
Tıpkı bir Çin lahanasının birkaç büyük yaprakla parçalanması gibi, ilkinin fiziksel mağazalar üzerinde çok az etkisi olduğu gibi E-ticaret iş formatı, doğrudan mağazaların ikiye bölünmesi olarak görülebilir.
Veri kaynağı: Eurasia Group
E-ticaretin etkisinin kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum.Binlerce yıldır, iş formatları yaşam ortamı, sosyal gelişim ve tüketici psikolojisi ile her zaman değişti. Tüketicilerin estetiği ve alışveriş alışkanlıklarını anlamak ve her bir ürünü en iyi hale getirmek için yeni teknolojiyi kullanmak, kendini güçlendirmek için esastır.
Geleneksel fiziksel süpermarketler kavramı "Büyük mağazalar yüzlerce müşteriyi ağırlar" dır, sadece bir unsur, ben mal almaya geliyorum. Artık ek bir kanalla çevrimiçi ürün satın alabileceğinize göre, tüketiciler size gelmeyebilir, mevcut duruma uyum sağlamalısınız. Bu nedenle, e-ticaret ve çevrimdışı kombinasyonu gelecekte kaçınılmaz bir eğilimdir Fiziksel mağazalar ve çevrimiçi mağazalar devrim niteliğinde bir ikame ilişkisi değil, tüketim için iki yönlü bir seçim olan etkileşimli bir ilişkidir.
Wal-Mart ve Carrefour'un son yıllarda Çin'de kapılarını kapatmasının nedeni budur. Çevrimdışı perakendeciler kentsel yaşam kompleksi yönünde gelişecek
Kentsel yaşam kompleksini hedefleyen Avrasya'nın yeni hayatı
Avrasya tam da bunu yaptı. 2011 yılında Ouyuezhen buz pateni pisti ve su parkı birbiri ardına açıldı ve uzay yürüyüşü, aynalı saray ve zaman tüneli gibi 70 eğlence projesini içeren 20.000 metrekarelik kapalı bir tema parkını tanıttı. Çocukların çeşitli rol yapma ve simülasyon eğitimlerini gerçekleştirebilecekleri 6000 metrekareden fazla bir alanı kapsayan çocuklar için mesleki deneyim salonu "Dangdang City" açıldı.
Çevrimdışı işler, geleneksel mal satma düşüncesini kırmalıdır Artık insanların manevi ihtiyaçları arttığına ve alışveriş kanalları artmaya devam ettiğine göre, göz önünde bulundurulması gereken ilk şey, onları alışveriş yerine gelip mal satın almanın nasıl olacağıdır. Avrasya yaklaşımı, deneyimsel, eğlence temalı alışveriş merkezlerine odaklanmak, özgürlük, bireysellik ve moda peşinde koşmak ve modern kentsel yaşamın yeni tutum ve fikirlerini temsil etmektir.
Nasıl anlaşılır? Örneğin, taze yiyecekler ve ikram servislerinin sınır ötesi bir karışımını oluşturduk. Tüketiciler, sahneden taze Boston ıstakozları ve Fransız istiridyeleri seçebilir ve bunları doğrudan pişirme için şefe verebilir, tüm yemek pişirme sürecini sezgisel olarak takdir edebilir ve tadını çıkarabilir Süpermarketten restorana, hammaddeden gurme yiyeceğe yeni bir alışveriş deneyimi.
Avrasya'nın yarattığı yeni yaşam meydanını bir şehrin "tiyatrosu" olarak tanımlıyorum. Bir yaşam konseptini değiştirmek, bir yaşam biçimi sağlamak, bir sosyal mod inşa etmek, bir turist manzarası oluşturmak ve bir şehir kartı oluşturmak gerekiyor.
Bunların arasında en önemli ölçü insanlardır. İş dünyasının hizmet hedefi "insan" dır ve her şey "insanların" ihtiyaçlarını karşıladığı için vardır. "İnsanlardan" memnuniyet derecesi varoluşun değerini belirler . Bu, yeni formatların sürekli geliştirilmesini, deneyimsel formatların ve işlevsel hizmetlerin eklenmesini ve ticari "alan duygusu", "deneyim", "mutluluk" ve "tören" in genişletilmesini gerektirir.
Her zaman, elimizden geleni yapmak, elimizden gelenin en iyisini yapmak ve elimizden gelenin en iyisini yapmak olan "üç kuvvet ilkesini" savundum. Tıpkı bir spor toplantısında olduğu gibi, 100 metrelik bir yarışta koşarken elinizden gelenin en iyisini yapmalısınız. Bir maraton koştuğunuzda gücünüzü ölçmelisiniz. Ağırlık kaldırdığınızda sorun yok ve süper güç elde edebilirsiniz.
Önemli olan ne zaman ölçüleceğine, ne zaman deneneceğine ve ne zaman güçleneceğine karar vermektir. Son yıllarda birçok perakendeci internetin etkisinden dolayı çok fazla baskı hissetti, ancak bence bu yatırım için iyi bir zaman. Şu anda maliyet düşük olduğu için, daha fazla varlık edinebilir, daha fazla mağaza inşa edebilir ve daha fazla altyapı ile uğraşabilirsiniz.
Bu düşünce biçimi, Sima Qian'ın söylediği gibi: Kuraklık bir teknedir ve su bir arabadır.
Son 35 yılda oklarımız bu şekilde ayarlandı . İster finansal çalkantı sırasında ister işletme baskısı altında olsun, kendi yolumuzda ilerliyoruz.
35 yıl sonra, işletmenin gelişiminin nispeten sorunsuz olduğunu düşünüyorum. Özetle, birçok faktör vardır ve herhangi bir işletmenin gelişimi ve büyümesi de birden fazla faktörün bir toplamıdır.
"Üç Güç İlkesi" nin iyi kullanımı ve motivasyon, etki ve yeteneği birleştirme yeteneğinin yanı sıra, 33 yıldır değişmeyen çok önemli bir unsur da var: "Samsung Stratejisi".
1986'da "Samsung Stratejisi" önerildi. Bundan sonra, pazar hızla değişti ve iş teknolojisi de hızla değişti.Yönetim yöntemleri, performans artışı ve yeni iş biçimleri ne kadar değişirse değişsin, bu strateji hiçbir zaman değişmedi. Başarımızın sırrı budur.
Bir işletmenin nihai bir amacı olmalıdır. Nihai hedefin rehberliğinde davranışlarınız tutarlı olmalıdır . Aramızda düzenlemeler var: Ayar "Samsung stratejisi" değil, her aşamada aşamalı hedeflerin ayarlanması.
Başka bir deyişle, pazara uyum sağlamalısınız. "Hayatta kalmak için pazara uyum sağlayın, kalkınma için pazarı kontrol edin", Pazara sorumsuz sözler söyleyemezsiniz. Pazar nesneldir, sözlerinizi dinlemiyor. , O zaman sadece uyum sağlarsın, uyum sağlamazsan, seni ortadan kaldırır.
Nihai hedef kişinin kendisidir. Temel strateji zaman zaman değişirse, bu "Venüs" ü kaybetmek ve etrafta koşmak ve etrafta koşmak gibidir, uzun değil. .
Şimdi mağaza desteği açısından, Avrasya "Zhong Samsung" un stratejik aşamasına ulaştı, ancak birçok ürün uluslararasılaştığı için zaten iş dünyasında bir "Büyük Samsung". Süpermarket mağazalarımız toplumun gelişmesiyle birlikte gelişti.
Sonunda, Girişimcileri çok fazla süper kâr peşinde koşmamaları konusunda uyarmak istiyorum.Ortalama kar peşinde koşmalılar. Birçok insan "yün domuzlardan gelir" demeyi sever. Her zaman domuzlardan geliyorsa domuzlar yapmaz. .
Evrim: En iyi girişimcilerin rapor ettiği 40 yıllık büyüme zihniyeti 64,6 satın al
