Baş avı yöntemleri: Kaç tane işe yaramaz olursa olsun, temel yetenekler bu şekilde kullanılmaz
Içerik kaynağı: 27 Ekim 2017'de Guo Zhanxu, "Zhenghe Adası Kongre Organizasyonu ve Evrim Çalışma Kampı" nda "Anahtar Yeteneklerin İşe Alımı ve Belirlenmesi" konulu bir konferans verdi.Bu makale kısa konuşmaya dayanarak düzenlendi. Özel bir etkinlik notu ortağı olan Not Defteri, organizatör ve konuşmacı tarafından incelendikten ve yetkilendirildikten sonra piyasaya sürülür.
Sorumlu editör | Kiyano
Madde 1834 Ayrıntılı makale: 4904 kelime | okumak için 8 dakika
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, eksiksiz notlar, organizasyon ve yönetim
Bu makalenin tazeliği: Lezzet: Selvi
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Yetenekleri belirlemenin beş boyutu nedir?
-
Anahtar yeteneklerden nasıl en iyi şekilde yararlanılır?
-
Kilit yetenekler nasıl elde tutulur?
Herkese merhaba, bugün paylaştığım konu, temel yeteneklerin nasıl en iyi şekilde kullanılacağı ve elde tutulacağı.
Kilit yetenekleri belirlemek, anahtar yetenekleri iyi kullanmak ve kilit yetenekleri elde tutmak her işletmenin gelişiminde kaçınılmaz konulardır. Bugün sizlerle üç boyuttan paylaşacağım.
1. Yetenekleri belirlemeye yönelik beş gözlem
İK departmanı bir kişiyi tavsiye ettiğinde, özgeçmişinizi okuduktan sonra, bu kişinin iyi olduğunu ve her yönüyle gereksinimleri karşıladığını düşünüyorsunuz, ancak motivasyonu net olmayabilir, bu durumda onu nasıl yargılayabilirim? Size bazı referanslar vereyim.
Bir özgeçmiş aldıktan sonra, önce araştırmalısınız Devam et Unsurları , Objektif bir değerlendirme yapın .
1. Yetenekleri belirlemeye yönelik beş gözlem
İlk unsur: İçgörü deneyim
A Şirketinden B Şirketine ne kadar süredir çalıştığı, B Şirketine geldiğinden beri hangi pozisyonda olduğu, herhangi bir değişiklikten sorumlu muydu, bu şirkette hangi projeleri deneyimledi ve bu şirkette hangi rolü oynadı.
Deneyimden içinde İstediğini bul . Eğer bir patronsanız, İK'ya bu soruyu daha önce sorup sormadığınızı sorun; sormadıysanız, daha dikkatli sormalısınız ve karşı tarafın deneyimindeki ve ilgilendiğiniz konulardaki bazı önemli şeyleri net ve kapsamlı bir şekilde sormalısınız.
İkinci unsur: sohbet Değerler
Deneyimlerinden ayrı olarak, kilit yetenekleri belirlemek için konuşulacak tek şey değerler. fakat, Değerler oldukça boş , Nasıl konuşulur?
Şirkette departmanlar arasında her zaman çatışmalar vardır. Ona bazı çatışmaları anlatırsınız, size öğüt vermesini istersiniz, bu konu hakkında nasıl düşündüğünü, düşünmenin mantığı nedir?
Düşünme mantığı şirketin peşinde olduğu şeye yakınsa, o zaman değerlerde yanlış bir şey yoktur.Bu, değerleri yargılamanın açık bir yoludur.
Üçüncü unsur: kariyer motivasyon
Bir kişi büyük bir şirketten istifa etti ve şirketinize geldi. Neden geldi
Genel konuşma, Bir kişi işi değiştirdiğinde iki temel sorun vardır:
Orijinal şirkette Haksız hissediyor , Birincil üstleri de dahil olmak üzere ondan memnun değil ya da birinci dereceden üstlerini sevmiyor, para ödülü yavaş vb.
Şirketin gelişiminin beklenen hedefi, kişisel beklentileriyle tutarsızdır ve geliştirmeye yer olmadığını hisseder.
Bu iki soruyu netleştirdikten sonra, yargılamalısınız: Çok hırslıysa, platformunuz ona periyodik olarak buluşma fırsatı verebilir mi? Bu mümkünse, işaretleyebilirsiniz.
Dördüncü unsur: Weizhishu'ya bakın
Kilit yetenekleri işe almaya hazırlanmadan önce, birlikte yemek yemek en iyisidir. Evergrande'nin patronu gibi, insanları birlikte yemeden doğrudan yargılama zekasına sahip çok az insan var.
birlikte yemek yemek En az on alışkanlık gözlemlenebilir: bir yemekte temel nezaket, kişisel nitelikler, alışkanlıklar, saygılı tutumlar, başkalarıyla iletişim kurma yolları, bencillik vb. içinde Hepsi bulunabilir.
Yemeyi bitirmemelisin, onun her ayrıntısına dikkat etmelisin ve istediğin tip olup olmadığına bakmalısın. Eğer öyleyse, bu kişiyle iletişim azalabilir; değilse, yeniden düşünmelisiniz.
Bazı küçük sorunları olduğunu fark ederseniz, buna tahammül edebilir misiniz? Weizhi'nin çalışmasını görün, eğer özel bir teknik pozisyona sahip bir kişiyse, önce onun isteklerini, alışkanlıklarını ve tarzını anlamalı ve sonra bu yargıyı kendi başınıza tolere edip edemeyeceğinizi yargılamalısınız. İstihdam gerekli olmalıdır.
Beşinci unsur: bak Almak Göz zevkine hitap etmek
Uzun süre kilit bir kişide kalmak istiyorsanız, bir şey özellikle önemlidir.
İK'mız tarafından belirlenen işe alma standartları, birincisi insanları görünüşlerine göre yargılamaktır. Neden insanları görünüşlerine göre yargılasın? Güzel ve yakışıklı olduğun için değil, ama bence aurana uyması için göze hoş geldin.
Yukarıdaki beş boyuttan bir kişinin şirketinizde bir kişi olup olmadığını, kullanılabileceğini, ne zaman kullanılacağını, hangi rolü kullanacağını ve hangi pozisyonda olacağını gözlemleyin. Bu beş noktanın üçünden fazlası varsa hepsinin kullanılabileceğini düşünüyorum.
Beş gözlemin beş boyutunun üçünden fazlası gereksinimleri karşılamıyorsa, onu kullanmamalısınız.Eğer kullanırsanız, yakında yapacaksınız.Çatışmaları veya acıyı artıracak, hatta zaman israfı, gecikmeler ve maliyetleri artıracaktır.
Anlaşmazlıklara veya çatışmalara eğilimli üst düzey anahtar yetenekler nerede? Uyum anlayışı .
İş veya iş dışı pozisyonlardan bağımsız olarak kilit yetenekler için, patron bir performans standardı belirleyecektir En tartışmalı ve çelişkili yer, standardı her iki tarafın da anlamasında yatmaktadır. Patron standardı anlar ve temel yetenek standardın aynı olmadığını anlar.
Patronun düşündüğü şey, bu hedefin her iki tarafın ortaklaşa oluşturduğu, açıkça siyah-beyaz yazılmış olduğu, maaşınızı bu amaca göre belirledim, normal anlaşmaya göre tamamlamış olmalısınız, söylenecek bir şey yok.
Ancak patron bir sorunun farkında olmayabilir.Yeteneğin belirli bir şirketteki performansı çok iyidir çünkü şirket şu anda verdiği kaynaklardan tamamen farklı olan yeterli kaynağı sağlar.
Ayrıca, o zamanki piyasa ortamı ile de ilgilidir.Rekabetçi piyasa ortamı değiştikten sonra, şirket daha sonra meydana gelen değişikliklere zamanında iyi cevap veremeyebilir.
2. İnsanları tanımanın zorluğu seçim ve seçimde yatıyor :
Sıradan insanların ötesinde bir yetenek keşfettiniz mi? .
Bu kişiyi işe almaya karar verdiğinizde, onu diğerlerinden farklı kılan şeyin ne olduğunu bulun, en çok hangi yeteneklere değer verdiğinizi onaylayın ve öğrenin.
Evet Hiç göstermediği eksiklikler görüyor musun .
Güçlü yönlerine bakmanın yanı sıra, yemek sırasında ortaya çıkan bazı detaylar da dahil olmak üzere sizinle iletişim sürecindeki eksikliklerine de bakmak, bu detayları bulmak ve bir göz atmak, bu eksikliğin sizde olup olmadığını hayal edin. Şirkette göründü, buna tahammül edebilir misin? Yetenek bir robot değil, dinamik.
Bir durum var: Bir kişi A şirketinde çok iyi bir iş çıkarıyor ve B şirketinde de aynı beceriye sahip, ancak iyi yapamıyor. Aslında, bir kişinin eksiklikleri farklı şirketlerde farklı ağırlıklara sahip olduğu için A Şirketinde büyütülemeyebilir, ancak B Şirketinde büyütülürse değeri azalacaktır.
Temel yetkinliği sizin temel ihtiyaçlarınızla ne kadar iyi eşleşiyor? .
İşbirliği sürecinde, Kişilik ve alışkanlıklarındaki eksikliklerine ve farklılıklarına tahammül edebilir misiniz? .
Bu, onu işe almadan önce düşünmeniz gereken bir şey, geldikten sonra değil. Anahtar yeteneklerden bahsettiğimiz için sıradan insanlar değil, patronla eşleşebilmek çok önemli.
Bu nedenle, birini işe almaya karar vermeden önce, yeteneklerin nerede olduğu, temel yetenekler nerede, eksikliklerin nerede, belirsizliklerin nerede olduğu konusunda net olmalısınız ... Buna tahammül edebiliyorsanız kullanın, çünkü bu dünyada mükemmel bir yetenek yok.
2. Anahtar yeteneklerden nasıl en iyi şekilde yararlanılır?
İlk adım çok net olmaktır Zemin Net görevler, görevler ve hedefler sunun.
Başlıca yetenekler geldikten sonra nasıl konumlanıyor?
Misyonumuz nedir, amaç nedir ve bu amaca nasıl ulaşılır?
Örneğin, kıdemli bir yeteneğin hedefi çok açık: Şirkette beş yıl içinde 50 milyar satış elde etmek. Daha sonra şirkete hedefe nasıl ulaşılacağını, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu söyleyin ve kaynaklar konusunda üst yönetimle görüşün, hangi kaynakların şu anda mevcut olduğunu, hangilerinin mevcut olmadığını ve yoksa, birlikte yaratalım.
İkinci adım, çok açık bir yetkiye ve işbölümüne sahip olmaktır.
Yetki derecesi firmadan firmaya değişmektedir, büyük liderlerin yetki miktarı dahilinde şeyleri onaylaması gerekli değildir ve kim onaylarsa sorumludur.
Yetkilendirme açık olmalı, ancak kör yetkilendirme olmamalıdır.
Şirketinizin yılda 2 milyar cirosu olduğunu varsayarsak, 100 milyona kuracağını söylerseniz, riskiniz çok büyük demektir. Ona 2 milyardan 500.000'i yetki vermeniz uygun.
üçüncü adım, Belirli ölçüm standartları bulunmalı ve kural .
Standart nedir? Bir hata yapmakta sorun yok ve pozisyon iki hatadan sonra kaybedilecek, sadece bir hata şansı var. Bu standarttır.
Dördüncü adım, hata tolerans mekanizmalarına ve sınırlarına sahip olmaktır.
500.000 içinde bir karar verirsin. Karar verdikten sonra, ilk ve ikinci hatadan ben sorumlu olacağım. Yapmadığın için üzgünüm. Şirketimizde karar verebilen kişiler yanlışlıkla iki kez ayrılıyor ve hata yaptığında bir kez istifa etmek zorunda kalmıyor, bu benim belirlediğim bir kural.
Çinli patronların yapması en zor olan şey yetkilendirmek, üzerinde çok çalıştığımız şeyler sorumsuz yöneticilere dağıtıldı ve birkaç kez işaretler düştü.
Bir süre gözlemlemelisiniz ve yetkilendirme aşamalı olarak gelecektir. Önce 5000 yuan yetkilendirin, iyi olduğunu düşünüyorsunuz, 5000'den 20.000'e. Bir yıl sonra, birkaç hata ile yetki, temelde bu mantığa göre 50.000'e çıkarılabilir.
3. Kilit yeteneklerin kullanımında risklerin önlenmesi
İnsanlardan nasıl en iyi şekilde yararlanılacağından bahsetmiştim, onları kullanma sürecinde hangi risklerle yüzleşmeniz ve çözmeniz gerekiyor ve kullanım sırasında hangi riskleri önlemeniz gerekiyor?
Önce, çalışma yarıçapını ve yetki sınırını bilmelerini sağlayın .
Bir başkan yardımcısı veya direktör tutuyorsunuz. Onun yönetim alanı farklı ve kapsamı farklı. Neler yapılabilir ve yapılamaz, hangisi karar verebilir ve hangisi karar veremez , Ona açıkça sunulacak.
İkincisi, oyunun kurallarını sözleşmeler ve yazılı anlaşmalar şeklinde temizleyin . Çinli şirketlerimizin yeterince kapsamlı olmadığı yer burasıdır.
Ne kadar kritikse, temel konum o kadar fazla olur. Bazı şeyler sözleşmeye bağlanabilir, bazı şeyler müzakere edilebilir, bazı şeyler üzerinde anlaşmaya varılabilir ve bazı şeyler ezberlenebilir.İçerik net ve spesifik olmalıdır.
İhtiyaçlarınıza göre oluşturabileceğiniz dört not, mutabakat, anlaşma ve sözleşme boyutu vardır. Bazı temel işlevler için, izinler de dahil olmak üzere temel şeyler açıklığa kavuşturulabilir Bir randevu mektubu her şeyi kapsamaz, bu nedenle bu noktadan itibaren açık olmalıdır.
Üçüncüsü, mümkün olan en büyük kurallara uymak ve önceki vaatleri yerine getirmek için inisiyatif almak .
Genellikle kuralları çiğneyen ilk kişi işletme sahibinin kendisi olabilir.
Birçok şirket şu soruna sahiptir: Kurumsal rekabet ortamındaki değişiklikler, dış pazar ortamındaki değişiklikler ve rakiplerdeki değişiklikler nedeniyle, geleneksel oyun tarzını değiştirmek için bazı garip numaralar gerekebilir ve bu da bazı kuralları çiğneyebilir.
Yok edilebilir mi? Öyle olduğunu sanmıyorum Sonuçta biz gerçekten iş yürüten insanlarız, bazı şeylerin teorik olmadığını biliyoruz.
Bu nedenle, bu kuralı çiğnemeniz gerektiğinde, ona bu konuda ne gibi değişiklikler olacağını önceden söylemelisiniz ve kararlaştırılan bazı şeyleri değiştirmemiz gerekebilir. Açıkça konuşun ve neden değiştiğini ona bildirin. Ona söylemezseniz, değiştiğinizi bilmez, iyi niyetli olmadığınızı hissedecek ve bu da yanlış anlaşılmalara ve yabancılaşmaya yol açacaktır.
dördüncü, Yeni sorunlarla karşılaştığınızda, onlarla aktif olarak iletişim kurun ve fikir birliğine varın. .
Temel kurallara uyulduğunda bir durum ortaya çıkabilir:
Bir yıllık performans çok iyiyse ve beklentileri aşıyorsa, beklenen yıllık maaş 1,2 milyon, ancak bir hesaplamadan sonra performans 3,4 milyondur.
Patron kalbinde ne yapacağını düşünüyordu. Asıl plan o kadar çoktu ki, iki milyondan fazla versin ya da vermesin, ne kadar? Hepsini ver? Veya daha az vermek için bir neden mi buldunuz?
Bunu gerçekten iyi yapmayan birçok patronla tanıştım.
Hepsini vermek istemediğinde, ona dürüstçe söyleyebilirsin. Gereksinimleri karşılamadığınızı söylemek için başka nedenler bulmanıza gerek yok, kalbinde özellikle asi olacak çünkü bir süredir sizinle duygusal bir bağı var. Nasıl yapılır
Ona söyle:
Bu yılki performans takımınız için gerçekten çok iyi. Beklentilerimi aşmakla kalmadı, beklentilerinizi de aştığına inanıyorum. Asıl kurallara göre bu yıl 3,4 milyon alabilirsiniz. Yanlış bir şey yok, bunların hepsini size de gönderebilirim. .
Aynı zamanda referansınız için bir şeyler söylemek istiyorum:
Performansa ulaşmanın tüm süreci boyunca, bunu birlikte yapmanıza hangi takım yardımcı oldu ve ne kadar rol oynadı, ancak bu zaferin sonuçlarını paylaşmanın hiçbir yolu yok. Bu nedenle, şirketin, paranın bir kısmını, değerlerini yansıtması için onlara tahsis etmeyi ümit eden bir fikri var.
3.4 milyonunuzdan 800.000'ini kullanmak istiyoruz Soru veya yorumlarınız var mı? Herhangi bir yorumunuz varsa bana bildirin. 800.000? Bunu size vermediğinizden değil Şirket, ekipte işbirliği yapan herkesi ödüllendirmek için bu temele 1 milyon ekliyor. 800.000 hala sizin, ancak bu yıl size verilmeyecek.
Para hala onun olmasına rağmen, bu yıl ve gelecek yılki ödeme farklı. Tek yapmanız gereken bu yıl için 800.000'in ne kadar kullanılacağını netleştirmek ve gelecek yıl onun bonusuna eklenebilir.
Bu yıl 3.4 milyon kazanacak, gelecek yıl yine 3.4 milyon olacak mı? Zorunlu değil. Önümüzdeki yıl sadece 1.7 milyon alabilir .. Yıl sonunda yerleştiğinde mutlu değil.Bu yıl geçen senenin iki katından fazla kötü.
Sonra ona söyle, geçen yıl 800.000 alamadığını hatırlıyor musun, bu yüzden bu yıl 800.000'i bonusa koyduk. Bu yıl iyi gitmese de, bazıları hala çalışıyordu. 800.000'den 200.000'ini daha alacağız, böylece kalbi çok fazla dalgalanmasın.
Tüm eylemler şeffaf, açık ve tamamen kararlıdır ve son iki yılda üç şey yapılmıştır:
Söze tam olarak saygı gösterin ve verilen sözü yerine getirin.
Değer üreten kişilerin başarıyı paylaşmasına izin verin.
Risk kontrolü de yapılmaktadır.
Tek kelimeyle: Vermenin birçok yolu var. Zaman uzatılabilir, yapabileceğiniz budur.
Bunu yaptıktan sonra ne etki bulunacak? Bu patronun takip etmeye değer olduğunu hissedecek ve ikna olacak ve her zaman söylediklerinin tüm yönlerini düşünebilecek.
beşinci, Tomurcuklanma döneminde olası krizleri çözmeye devam edin .
Bazı insanların ilk yıl büyük bir coşku ile işler yaptığını ancak ikinci yılda coşku birden kayboluyor, ilk yıl çok fazla para almaları mümkün ve parayı önemsemiyor. Çok para aldı, neredeyse aynı olduğunu düşündü ve gelecek yıl için savaşmak istemedi. Şu anda patronun ne yapması gerekiyor? Yeni hevesini uyandırmak için yeni hedefler ve yeni gerilimlerin belirlenmesi gerekiyor.
Ona dışarıda kimin senin gibi olduğunu, aynı yıl neler yaptığını söyle, onu geçme şansın olduğunu düşünüyor musun; onu geçme şansın varsa, söyle bana, ikimiz birlikte onu nasıl geçeceğimizi tartışırız.
Onu coşkuyla arayın. Bu sürece katılmanız gerekir. Bu kişiye sadece kendinizin yapmasını söylemiyorsunuz, bunun yerine birlikte yapalım ve onu nasıl geçebileceğimize bakalım. Size destek olmak için ne yapmam gerekiyor? .
Altıncısı, kilit yeteneklere ölümcül hatalar yapma fırsatı vermeyin. Yeteneklere büyük hatalar yapma şansı vermeyin ve buna bir son verin .
Yetkilendirme, teşvikler veya riskler ne olursa olsun, esas olarak bu yeteneğin ölümcül hatalar yapmasını nasıl önleyebileceğinize yansır. Bir yeteneğin yeteneklerini sergileme sürecinde hata yapmasını reddedemezsiniz, ancak ölümcül hatalar yapmasını kesinlikle önleyebilirsiniz, bu ölçüyü kavrayabilirsiniz.
Bu ölçek, bu kişiyi hangi seviyede kullanabileceğinizi belirlemenin anahtarıdır.% 95'i kullanabiliyorsanız, nihai sonuçtur.% 100 yoksa,% 100 bir risktir.
Son olarak yönetimin beklentilerinden bahsedeyim, yöneticilerimiz şirkette çok başarılı olduklarında beklentilerini nasıl yönetebiliriz?
yedinci, Yönetim beklentileri: Çok fazla para vermeyin, ünlü olmanıza gerek yok .
Her ikisi de iyi kavranmalı.
sekizinci, Risk uyarıları oluşturun: yetenekler söylemesin " Bu cümle ".
Aranjmanlarınızı nasıl yönetirseniz ve neyi teşvik ederseniz edin, son bir cümleyi hatırlamalısınız.Özellikle değer verdiğiniz ve kullanmaya devam etmek istediğiniz bir yetenekse, kilit yeteneklerin ayrılmaması için tüm fırsatları ve koşulları yaratmalısınız.
Sonra , Kilit yetenekler nasıl elde tutulur?
Birincisi, işveren markasının işleyişine önem verin;
İkincisi, yeni büyüme fırsatları yaratmaya devam edin;
Üçüncüsü, psikolojik adalet ve adalet duygusu;
Dördüncü olarak, gerçekten rekabetçi maaş paketleri;
Beşincisi, yeni bir başarı duygusu ve rekabet baskısı vermeye devam edin;
Altıncısı, doğrudan ve doğrudan onunla ilgili daha büyük hayaller inşa edin.
sonuç olarak , Kilit yeteneklerin şirkette uzun süre dans etmesine nasıl izin verilir?
Yanıtlayıcı : Yeni girenlerin olumlu bir yanıtla başlamasına izin veren bir atmosfer yaratın; şirketteki yaşlılar yeterince hevesli kalmalıdır.
Takipçi olun: Başlangıçta şirketin iş yapma tarzına aşina değilseniz, şirketin büyük ineklerini ve çevrenizdeki çok güçlü insanları takip edin ve onları takip edin.
Katkıda bulunan: Yarışmalarda ve yarışlarda, mükemmelliğe ulaşmak ve tüm takıma gerçek bir katkıda bulunmak için çok çalışmaya alıştım.
Lider olun: Takımdaki, şirketteki ve sektördeki konumunu belirlemek için güç ve performans kullanın. Gerçek bir süper güçlü grup olun ve şirketi sürekli olarak yeni başarılar elde etmeye yönlendirin!
Bir girişimcinin asıl görevi nedir? İşe alabilecek, savaşabilecek, kazanabilecek, küstahça kazanabilecek ve sürdürülebilir kalkınma geliştirebilecek büyük bir ekip oluşturmaktır.Bu, biz girişimcilerin hatırlamamız gereken temel misyon ve görevdir. .
