Bir CEO'nun olgunluğu "insanları kesmek" ile başlar: insanlar yarı yarıya keser, gelir ikiye katlanır
Yazar: Jiang Weiliang, Shenzhen Bohua Yönetim Danışmanlığı Şirketi Başkanı
Kaynak: Note Man
Şirket sayısı, girişimlerin bir numaralı doğal düşmanıdır.
"Birçok kişi güçlü" olsa da, şirkette yanlış bir öneri olabilir.
Bir şirketin büyümesi için çalışanlarının artması gerekir. Ama her aşamada kaç kişiye ihtiyaç var ve kime ihtiyaç var? Bugünlerde hangi insanlar gereksiz? Bu konular ciddi bir değerlendirme gerektirir.
Birkaç gün önce, Moments'ta bir işletme sahibinden gelen bir mesajı okudum. Bu, diğer işletme sahipleriyle sohbet etmekti. Herkes, şirketin son pazar durumunun iyi olmadığından şikayet etti. Çalışanları işten çıkarıyorlar ve insanları kesiyorlardı. Süreçte iki çok ilginç nokta keşfedildi:
Biri, personel sayısını yarı yarıya azaltmak, şirket değişmedi, ancak performans arttı;
İkincisi, en pahalı kişileri azaltmak ve şirketin operasyonları çok fazla değişmedi, ancak karlı oldu.
Mevcut ekonomik durum ve endüstri ortamı gerçekten o kadar iyi değil. Pek çok şirket kurucusu ve CEO'sunun "insanları kesecek" kalbe sahip olduğu tahmin ediliyor.
Bu pasaj, yönetim çevrelerinde geniş çapta dağıtılmaktadır:
Bir İK'nin olgunluğu insanları açmakla başlar ve bir CEO'nun olgunluğu "insanları kesmekle" başlar.
"İnsanları kesmek" teknik bir iştir ve hacklenemez. Yanlış bir kesme yaparsanız, takım yaralanabilir ve "Zhi Gong" a bıçak saplanabilir. Doğru kesin, yarı daha az insan var ve performans iki katına çıkarılabilir.
"İnsanları kesmek" girişiminin amacı nedir?
Nereden başlıyorsun
Hangi standarda göre?
Kesimden sonra performans nasıl iki katına çıkarılır?
Bu soruları cevaplamadan önce şirketin varoluş amacına bir göz atalım. Bu, şirketin "insanları kesmek" hedefiyle ilgilidir.
Drucker, bir şirketin varlığının amacının müşteri yaratmak olduğunu söyledi. Müşteriler, ticari hayatta kalmanın temelidir.
Müşteri yaratmak için önce müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağımızı, müşteri düşüncelerinin değerini nasıl anlayacağımızı ve daha da önemlisi müşteri ihtiyaçlarını nasıl yaratacağımızı düşünmeliyiz.
Ancak bir işletme müşteri kazandığında pazara gerçekten sahip olabilir.
Bir şirketin varoluş amacına ilişkin en keskin açıklamanın bu olduğu söylenebilir. Bir işletmenin amacı müşteri yaratmaktır. Müşteri işletmenin dışındadır ve dahili girişimin tamamı maliyettir.
Şirketin içinde ne var? Ürün, pazarlama, operasyon, teknoloji, yönetim ve diğer pozisyon ve fonksiyonlar insanlardan oluşur.
Bir kuruluştaki en büyük maliyet insanlardır.
Bu noktada bir araya gelerek şu üç cümleyi bir bütün olarak anlayabiliriz: Bir şirketin varoluş amacı müşteri yaratmaktır; müşteriler şirket dışındadır ve tüm maliyetler şirket içerisindedir; şirket içindeki en büyük maliyet insanlardır.
Yani, bundan şu sonuca varabiliriz:
İşletme içinde müşteri yaratmayan herkes işten çıkarılmalıdır.
Yani işletmenin iç personelinin iş akışı müşteri odaklı olmalıdır.
Elbette, bir kuruluş içinde müşteri yaratmanın doğrudan ve dolaylı yolları vardır. Örneğin, ön uç satışları doğrudan müşteri yaratır ve arka uç ürünler ve teknolojiler dolaylı olarak müşteri yaratır, bu yüzden burada çok fazla tartışmaya girmeyeceğim.
Özetle, "İnsanları kesmenin" amacı, müşteri yaratmaya odaklanan süreç odaklı bir organizasyon kurmaktır.
Nitekim Huawei'den Ren Zhengfei de benzer bir şey söyledi: Orijinal sözcükler: ürün geliştirmenin yol haritası müşteri talebine yöneliktir ve kurumsal yönetimin amacı süreç odaklı organizasyonların oluşturulmasıdır.
O zamanlar Huawei içinde ciddi organizasyon ve süreç sorunları vardı. Daha sonra, IBM'den bir "süreç organizasyonu" oluşturmak için bir şeyler öğrenmek için "harç" olarak (şirketin yıllık geliri) yaklaşık 20 milyar yuan harcadı.İnşaattan önce, Huawei'nin kişi başına kazancı yaklaşık 1 milyon yuan idi. İnşaatın ardından kişi başına düşen kazanç 3 milyonu aştı ve insanlarda üç kattan fazla süper yüksek verimlilik artışı sağlandı.
Huawei'in barbarca büyümeden düzenli ordunun dönüşümüne dönüşümünün ve şimdi yüz milyarlarca kişilik dünya standartlarında bir şirketin süreç odaklı organizasyonların inşasından faydalandığı söylenebilir.
Peki işletme içinde verimli bir operasyon süreci organizasyonu nasıl kurulur?
Bu sorunun cevabı aynı zamanda "insanları kesmeye" nereden başlamalıyız ve kesimden sonra çalışmaya devam edebilmemizi, performansın artmasını ve insan verimliliğinin büyük ölçüde geliştirilmesini sağlamak için insanları kesmek için hangi standartları kullanmamız gerektiği sorusunu da içeriyor.
Sökmek gerekirse, bu soruda aslında üç anahtar kelime var:
Müşteriler, süreçler ve kuruluşlar, her anahtar kelime bir kırılma noktasıdır.
Burada, kuruluşta süreç odaklı bir organizasyon oluşturmak amacıyla, organizasyon sürecini optimize etmek ve insan verimliliğini artırmak için "insanları kesmenin" üç yöntemini özetliyorum:
İlk olarak, müşteri odaklılığa dönmeye odaklanın
Birçok şirket kurucusu, girişimciliğin ilk aşamalarında takımın durumunu özleyecektir, o zamanlar ekibin çok verimli olduğunu hissettiler, herkesin pozisyonu veya departmanı yoktu ve müşteriye odaklandı.
Daha sonra şirketin gelişmesi ve ölçeğinin genişlemesi ile nasıl olduğunu bilmeden departmanlar oluştu, çeşitli fonksiyonlar sağlam ve mükemmeldi, ancak operasyon verimli değildi.
Bu yüzden yazının başında, kadroyu ikiye sıkıştıran, şirket çok değişmedi, ancak performansı arttı, en pahalı kişiler kesildi, şirketin operasyonları değişmedi, ancak karlı hale geldi denildi.
Bu, şirketin gelişmesiyle birlikte şirketin iç işleyiş sürecinin daha az müşteri odaklı hale geldiğini göstermektedir.
Müşteri odaklı değil, peki nedir? Dört tane daha yaygın kategori vardır:
1. İşleve odaklanın
İşlevsel organizasyon, günümüzde çoğu şirketin organizasyonel şeklidir. Çünkü şirketin büyüme sürecinde satış departmanı, üretim departmanı, insan kaynakları, finans vb. Departmanları doğurması gerekiyor.
Departmanların genellikle ciddi departman duvarları vardır ve koordinasyon eksikliği vardır. Süreçler genellikle uçtan-uca değil aşamadan aşamaya şeklindedir.Müşteri ihtiyaçlarındaki değişikliklerle karşılaştıklarında, birbirlerinin sorumluluklarından kaçtılar ve hiçbir sonuç almadan meşgul oldular.
2. Patrona odaklanın
Pek çok şirket, özellikle küçük ve orta ölçekli işletmeler patron merkezlidir.
Bir girişimci için kimse onu önemsemez, kurucudur ama şirket büyük olduğunda her çalışan müşteriye hizmet eder, patron merkez ise sorun büyük olur.
3. Normlar adına
Normlar adına birçok şirket büyüme sürecinde öldürüldü. Normların sınırı yok, herkese şapka takabiliriz, normu ihlal ettiniz.
Bu yüzden organizasyonda birçok sistem, süreç ve gereksinim oluşturduk ve sonra çalışanlardan adım adım adım adım çalışmalarını istedik.Artık iş yok, aşma yok, yenilik yok ve sonunda şirket ölecek.
4. Risk kontrolü adına
Risk kontrolü adına, bazı büyük işletmeler çeşitli risk yönetimi ve kontrol yöntem ve yöntemlerini oluşturmuş ve kazaların rehberliğinde çeşitli yönetimi gerçekleştirmiştir.
O zaman gerçekleşmeyen en büyük şey bir şeyler yapmamak, yani tembel hükümet.
Hâlâ finansman-hızlı çalıştıktan ve körlemesine genişledikten sonra umutsuzca para harcamaya başlayan pek çok yeni şirket var, genişleme kaçınılmaz olarak önemli miktarda işe alım gerektirecek ve çeşitli pazarlama giderlerini artıracaktır.
Sonra, orijinal iyi gelişmiş şirketi terk ettiler, çünkü şu anda bir müşterinin ne olduğunu ve neyin müşteri odaklı olduğunu unutmuşlar.
Müşteri odaklı, bu "insanları kesme" eyleminin odak noktasıdır.
Kurucular, yukarıdaki şirketlerdeki dört yaygın "müşteri merkezli olmayan" türünü karşılaştırabilir ve bunları "insanları kesmenin" dört taraflı aynası olarak kullanabilir ve her zaman şirketlerinin çalışanlarının ve süreçlerinin müşteri odaklı olup olmadığını düşünebilirler.
İkincisi, başlangıç noktası: müşteri merkezli bir süreç oluşturmak
Ürünler ve hizmetler temelde bir süreçler bütünüdür. Müşteri değeri yaratmak için insanlar müşteri odaklı süreçler üzerinde çalışmalıdır.
Müşteri odaklı bir süreci nasıl kurabiliriz? Bu soruyu cevaplamadan önce, bir sürecin ne olduğuna ve iyi bir sürecin özelliklerine bir göz atalım:
Yönetim ustası Michael Hammer, bir sürecin müşteriler için değer yaratan eksiksiz bir uçtan-uca aktivite bağlantıları seti olduğunu söyledi. İyi bir süreç en azından aşağıdaki iki özelliğe sahip olmalıdır:
1. Tamlık: Müşteri ihtiyaçlarından müşteri ihtiyaçlarına kadar "segmentten segmente" yerine "uçtan uca".
Örneğin: ürün geliştirme süreci, başlangıç noktası ürün planlama, ardından müşteri talebi, seri üretim, teslimat ve ödeme olmalıdır. Ancak birçok durumda, şirketimizin dahili süreci "uçtan uca" yerine "bölümler arası" şeklindedir.
Jiumu Wang'ın patronu kendisinin "suçlu" bir şirket olduğunu söyledi Yılda 300 mağaza açtı ve 100 mağazayı kapatarak çok fazla kaynak israfına neden oldu.
Mağaza açmak için kullandıkları süreç şuydu:
Yer seçimi onay süreci, dekorasyon süreci, sergileme süreci, mağaza yöneticisi seçim süreci, mağaza personeli eğitim süreci. Bu açıkça "segmentten segmente" bir hata sürecidir.
Doğru mağaza açma süreci şu olmalıdır: mağaza planlaması, konum gereksinimleri, mağaza kaynak havuzu, mağaza başarısı (başa baş ve diğer göstergeler). Bu uçtan uca bir süreçtir.
Bir başka örnek de başbakanın yaptığı şey: İl otoyol geçiş ücretlerini iptal etmek, uçtan uca yüksek hızlı ulaşım sürecini açmaktır. Çünkü yumurtalar lojistikte% 40'a varan oranda kaybediyor.
2. Müşteriler için değer yaratın.
Daha önce de belirtildiği gibi, bir şirketin varoluş amacı müşteri yaratmaktır ve müşteri yaratmanın temeli müşteri değeri yaratmaktır.Bu nedenle, şirketinizin uçtan-uca sürecine ek olarak, müşteriler için de değer yaratmalısınız.
Müşterilerin başarılı olmasına, müşterilerin para kazanmasına ve müşterileri mutlu etmesine yardımcı olmak için sürecinizi kullanmanız gerekir. Sonra bu arada para kazanırsın.
Kâr maksimizasyonu süreci tavsiye edilmez, çünkü kaçınılmaz olarak müşterilerin ve çalışanların çıkarlarına zarar verir ve kar rasyonelleştirilmelidir.
Ren Zhengfei'nin merkezi yönetim konusundaki derin düşüncesi, yöneticilerin nehirde durmasını önerdi, "oğul Sichuan'da ve ölüler kocaları gibidir."
Yöneticiler sadece sulama yapabilirler, baraj yapamazlar, çalışanların yönetimine müdahale edemezler ve merkez olarak müşteri ile çalışanların işlerini verimli bir şekilde tamamlamalarına izin verirler.
Şirketin tüm departmanları aracılığıyla tüm süreçler uçtan uca, verimli ve doğrudan tamamlanmalıdır.
Müşteri odaklı bir süreç oluşturmak, "insanları kesmek" için başlangıç noktasıdır. Müşteri ihtiyaçlarını başlangıç noktası olarak alarak ve müşteri değerini son nokta olarak sunarak, şirketin sürecini uçtan uca kapalı bir süreç hizmetleri döngüsü oluşturmak için çizin.
Üçüncü hedef, sürece göre pozisyonlar eklemek ve ekipler oluşturmaktır.
Müşteri odaklı süreç uygulandığında, bir sonraki adım sürecin işleyişi, yani süreçle eşleşen bir organizasyonun kurulmasıdır. Organizasyon, pozisyonlardan ve ekiplerden oluşur.
Pozisyonların ve ekiplerin oluşturulması müşteri odaklı süreçlere dayanmalıdır.
İyi bir şirket müşteri odaklı olmalı, her pozisyonun, departmanın ve organizasyonun varoluş değerini yeniden düşünmeli, ekibi sürece göre yeniden oluşturmalı, komiteler ve departmanlar arası ekipler oluşturmalı ve bu işlevsel departmanları kaynaklara dönüştürmelidir. Merkezi yönetim modelinin tamamını zayıflatmak gerekiyor.
İyi bir takım bir ejderha gibi olmalıdır, nasıl dans ederse etsin, vücudundaki tüm eklemlerin birbirleriyle ilişkileri değişmeyecektir.
Pazarlama gibi liderler, müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak takip eder. Vücut, müşteri ihtiyaçlarına yanıt verme hızını ve verimliliğini artırmak, müşteri değeri yaratan ürün veya hizmetleri tedarik etme maliyetini düşürmek ve ön saflardaki çalışanlara ateş çağırma gücü vermek için liderle sürekli olarak hareket eden organizasyon gibidir.
Örneğin, Huaweinin tanınmış satış "demir üçgen" ekibi, 2006 yılında bir projede olduğu gibi, Huawei ekibin iyi iletişim kurmadığını, bilgi paylaşmadığını ve müşteri ilişkisinin yerinde olmadığını gördü. Ürün çözümlerinin uygulanması, müşteri gereksinimlerini karşılama konusunda tamamen başarısız oldu. , Teslim etme yeteneği müşterileri tatmin edemez Hesap yöneticisinin ön uçta sahip olduğu bilgiler arka uca hızlı bir şekilde iletilemez ve müşterinin talimatları genellikle hızlı bir şekilde azaltılır.
Müşteri hattı teslimatı anlamıyor, teslimat hattı müşteriyi anlamıyor, ürün çözüm hattı sadece teklifleri önemsiyor ve tüm ekipler müşterilerin siparişleri hızlı bir şekilde imzalamasını istiyor, varoluş değerlerinin müşteri ihtiyaçlarını karşılamak olduğunu unutuyorlar.
Acı veren başarısızlıktan sonra, müşteri odaklı yöneticiler, teslimat yöneticileri ve program yöneticilerinden oluşan bir iş yönetimi ekibi kurmayı teklif ettiler. Bu, "demir üçgen" yönetim modelidir:
Hesap yöneticisi, kendi bölgesindeki çoklu ürün satışlarından sorumludur ve müşteri merkezlidir.
Program yöneticisi, ürün odaklı çok müşterili ve çok bölgeli satışlardan sorumludur.
Teslimat yöneticisi, müşteri memnuniyetini artırmak için ürünün istikrarlı seri üretiminden ve teslimatından sorumludur.
Bu yapı altında, üçü birlikte bir matris oluşturur.Müşteri yöneticisi, müşteri arayüzünden sorumlu ana kişidir ve proje yöneticisi ve teslimat yöneticisi arka uçlardadır. "Demir üçgen" in ardındaki mantık budur.
ABD ordusunun özel harekat kuvvetleri de merkez olarak müşterilerle süreçler ve pozisyonlar oluşturuyor, ancak buradaki müşteriler düşman.
Örneğin, Afganistan'daki ABD özel kuvvetleri, her biri 3 kişilik, bir savaş uzmanı, bir bilgi uzmanı ve bir ateş gücü uzmanı birbirini tanıyan çok sayıda savaş ekibine bölünmüştür.
Bir düşman bulunursa, muharebe uzmanları ekip üyelerinin güvenliğini korumaktan ve korumaktan sorumludur; bilgi uzmanları düşmanın sayısını, yerini ve ekipmanını hızla belirler.
Ateş gücü uzmanları, bilgi uzmanlarından gelen geri bildirimlere göre en uygun ateş gücünü tahsis eder ve yönetmeliklere uygun olarak doğrudan arkaya savaş emirleri verir.
Emir verildikten sonra ABD askeri uçakları ve füzeleri gibi topçu ateşleri hedef bölgeyi kaplayacak ve düşmanı anında yok edecek.
Yetki, topçu ateşinin maliyetine göre belirlenir.Örneğin, bir muharebe için topçu ateşinin maliyeti 50 milyon ABD dolarının altında olduğunda, amirinin onayı olmadan doğrudan arkaya savaş emri verebilir.
Huawei'in "demir üçgen" modeli ve ABD özel kuvvetlerinin muharebe kuvvetleri, süreçleri ve pozisyonları oluşturmak için hem müşteri merkezlidir. Bunlar günümüzün en kavgacı örgütsel modelleridir. Şu anda dünyada bunu aşan bir organizasyon yok.
Amip organizasyonunun buna çok benzediğini söyleyebilirsiniz, ancak amip organizasyonu belirli bir aşamada pek bir şey yapamaz çünkü müşteri odaklı olması gerektiğini kabul etmez, ancak kendi çıkarlarına odaklanır. Bölünmeye başladı ve birliğini kaybetmeye başladı.
Müşteri merkezli sürece göre, pozisyonları yeniden ekleyin, ekipler oluşturun ve sürece uygun bir organizasyon kurun Bu, "insanları kesmenin" sonu ve aynı zamanda zor bir nokta.
Çünkü pozisyonların oluşturulmasına ek olarak, buna karşılık gelen bir yeterlilik sistemi, teşvik sistemi ve yetenek kademe sistemi ile buna karşılık gelen kurum kültürü ve kurucu ekibin güçlü liderliği olmalıdır.
Organizasyon kurulduktan sonra, müşteri merkezli süreç etrafında yinelemeli olarak ayarlanmaya devam etmelidir.
IBM, Lenovo'ya satmadan önce bilgisayar satan bir şirketti. Bazen bir bilgisayar işi büyük bir iştir. Ya bir müşteri 5000 bilgisayar satın almak isterse ancak şu an için o kadar parası yoksa?
IBM'in bir banka kredisi var, bu yüzden bankayla iletişim kurdu, önce IBM'e parayı veriyor ve sonra müşteri parayı yavaşça bankaya geri ödüyor. Bu bir finansman sürecini içerir. Şöyle görünüyor:
Kendi şirketinizin böyle bir süreci var mı?
En üstte hesap yöneticisi ve onu şirketten bir grup kişi izliyor.
Örneğin, bir müşteri sipariş verir, ancak sözleşmeyi imzaladıktan sonra hesap yöneticisi bir kabusa girer ve şirketteki üretim departmanı, depo departmanı ve lojistik departmanı gibi çeşitli departmanlarla koordine etmek zorundadır.
Tüm departmanlar yavaştır ve müşteri yöneticisi her gün müşteriler tarafından teşvik edilir ve sıklıkla azarlanır.
Aslında, günlük iş süreçlerinin çoğunda bu etkinlikler üç tür faaliyete ayrılabilir:
Birincisi katma değerli faaliyetler, ikincisi katma değerli olmayan faaliyetler ve üçüncüsü emek-yoğun faaliyetlerdir.
İlk kategori, katma değerli aktiviteler # ekleme yapın
Katma değerli aktivite, bu aktivitenin tamamlanması, bilginin girilmesi, bilginin dışarı çıkması ve sonucun içeriğinden daha fazla olmasıdır. Bu katma değerdir.
Örneğin bir ürün için girdi müşteri ihtiyaçlarıdır ve çıktı bir plandır. Bu katma değerli faaliyettir.
Süreç optimizasyonuna katma değerli faaliyetler eklenmelidir.
Asla süreç optimizasyonunun tamamen çıkarma ile ilgili olduğunu düşünmeyin.
İkinci kategori, katma değerli olmayan faaliyetler # çıkarma
Bu tür faaliyetler onay, inceleme ve gözden geçirmeyi içerebilir. Gözden geçirme faaliyetlerinin bir özelliği vardır. Bu bağlantı yok olamaz, ancak çok sayıda bağlantı varsa verimlilik düşüktür. Bu tür faaliyetlere katma değeri olmayan faaliyetler denir.
Katma değerli olmayan faaliyetler, katma değerli faaliyetleri desteklemek, stratejisi azaltmaktır.
Üçüncü kategori, #delete
Sadece bu iş anlamsız. Örneğin, liderlik imzaları, çalışan istatistikleri ve raporlama anlamsız kontrol noktalarıdır. Bu tür bir faaliyet için stratejisi silmektir.
IBM'in sürecine baktığımızda, bilgisayara girilen birçok eylem var. Bunun nedeni, bilgilerin bağlantılı olmaması ve departmanların kendi ellerinde olması nedeniyle, bir şeyin üç kez tekrarlanması gerektiğidir.
Ayrıca, kayıt tutacak personel, başvuru sahipleri Ticaret Bakanlığı'na mektuplar gönderecekler ve belgeler için teklif mektupları yazacaklar ve bunların hepsi değer katmıyor.
Bu eylemler, bilgi sistemleri kullanılarak veya doğrudan satış temsilcileri tarafından çözülebilir. Yani bu gereksiz.
Bu işlem için üç optimizasyon yöntemi vardır:
Birincisi emeği silmektir. Sadece bu anlamsız etkinlikleri silin.
İkinci tür, seriyi paralel olarak değiştirmektir. Yani bir kişi beş kişiyle yüzleşir ve bilgi aynı anda yayınlanır.Aynı anda yaparsınız ve beş kişi yaptığında bana teslim edilir, bu seriden paralele değişecektir. Bu yöntem çok güçlüdür.
Üçüncü tip, Usta Hamer düşüncesidir (önceki makalede Hammer'ın süreç tanımı vardır).
IBM'in reformundan sonra finansman sürecine bir göz atalım:
Tüccar için yeni bir pozisyon oluşturuldu.
Az önce bahsedilen tekrar eden ve anlamsız görevlerin birçoğunu entegre edebilir. Bu yeni pozisyonun doğması ve sürecin optimizasyonundan sonra, müşterinin finansman döngüsü orijinal bir veya iki haftadan sadece 4 saate indirildi ve insan ve mali kaynaklara yapılan harcamalar azaldı. hızla yükselir.
Bu tüccarın özellikleri nelerdir? Yüzeyde, tüccar entegre bir iştir, ancak aslında bu çok önemli bir fikir tek noktadan yöneticidir.
Sürecimizde bir tür pozisyon doğdu, buna tek noktadan yönetici, İngilizce'ye vaka kitabı denir.
Tek noktadan yöneticiler yalnızca süreç organizasyonlarında bulunur, ancak işlevsel organizasyonlar bulunmaz.
Tek noktadan yöneticinin birkaç özelliği vardır: Birincisi, bir çalışan, bir departman lideri değil, o bir taban çalışanı. İkincisi, süreç sonuçlarından uçtan uca sorumludur.
O bir lider değil, ancak departmanlar arası düzinelerce insanı, Huawei'den bir cep telefonunu ve binlerce insanı tek bir cihazda birleştirip uçtan uca tamamlayabiliyor.
Geleneksel organizasyonlarda birçok süreç zombi geçiş süreçleridir, bir çalışan bitirdiğinde ona verir, bitirdikten sonra da başka birine verir. Ancak ortadaki herhangi bir bağlantı kaybolursa, süreç bozulur.
Tek noktadan yönetici farklıdır. Tüm sürecin yürütülmesine bakar. Tüm bağlantıları takip eder. Tüm bağlantılar onun işine bağlıdır. Unutmayın ki burası meslektaş düzeyinde resmi bir okul değildir. Bu benim işimdir. Benim işimi takip etmeleri gerekir. İşi tamamlamak için talimatlar.
Tek noktadan yönetici, departmana bakılmaksızın doğrudan pozisyona dahil olur. Bu, sürecin hızlı geçişidir.
Öyleyse, sıradan çalışanlar bu "tren yolu yöneticisi" yeteneğine sahip mi? Endişelenmeyin, eğitim, makul yetkilendirme, iş şablonları, BT desteği vb. Yoluyla elde edilebilir.
Herhangi bir risk var mı? Fark etmez, bilgi desteği, BT desteği, çalışanların tüm iş izleri ve anlaşma kuralları var.
Yalnızca verimliliği sağlamakla kalmaz, aynı zamanda makul risk kontrolünü de sağlar.
Ayrıca süreç optimize edildikten sonra birçok taban çalışanı yetkilendiriliyor, yetkilerini kötüye kullanmaları mümkün mü? Yolsuzluk ve rüşvet gibi etik sorunlara yol açacak mı?
Huawei'den bir örnek daha ele alalım: Huawei'nin süreç organizasyonunun dönüşümünden önce yolsuz bir yetkili bulunamadı. Süreç uygulandıktan sonra binlerce kişi ortaya çıktı.
Bu süreç adil ve müşteri odaklı olduğu için, örneğin tedarikçi seçme ve değerlendirme süreci, bu süreç tamamlandıktan sonra gerçek tedarikçiler gelebilecek ve yetersiz tedarikçiler elenecektir.
Sorunlu tedarikçiler ortadan kaldırıldı ve bunu rapor etmek istemiyordu. Bir grup çalışan ihbar edildi. Ren Zhengfei bir keresinde en çok üzüldüğünde vakaları tek tek rapor ettiğini söylemişti.
Bu insanlar hapse mi giriyor? Yapamaz. Hepsi tanıdıklar ve bir bakıma hepsi mükemmel çalışanlar.
Ekonomide kefaret denen bir terim vardır, yani önceki hatayı kabul ederseniz, bu mesele ortadan kalkacaktır. Çünkü gelecekle yüzleşmek zorundayız.
Ren Zhengfei, onu geri alalım dedi. Dosyaya baktı ve çalışan sayısını ve rüşvet miktarını öğrendi, bu oldukça şaşırtıcıydı. O zaman evet deyin ve onlara bir şans verin.
Öyleyse Disiplin Teftiş Komisyonu'nun tüm hesabının ilgili personele parayı hesaba yatırması için bildirimde bulunmasına izin verin. İade edilen para, tamamen silinen numara ile tamamen aynıdır.
Daha az isabet olup olmadığını araştırın ve herhangi bir sorun varsa cezaevine gönderin. Daha sonra gerçek miktardan% 20 daha fazla olduğu ortaya çıktı ve çoğu aktif olarak teslim oldu, sonunda sadece 4 kişi tutuklandı.
Süreç güç merkezli olmaktan çok müşteri merkezlidir. Böyle bir süreç insanları kurtarır, "insanları kesmek" değil.
sonuç olarak, Son derece yüksek insan verimliliği süreç organizasyonunun kurulmasının "insanı kesen" amacı, işletme içinde müşteri değeri merkezli bir süreç oluşturmaktır.
Ardından, sürece göre pozisyonlar oluşturun ve ekipler oluşturun, her bölümün ve organizasyonun değerini yeniden düşünün, müşterilere değer katmayan tüm gereksiz süreçleri ve rolleri ortadan kaldırın, fazlalığı azaltın ve verimliliği hızla artırın.
