Alibaba bu resim sayesinde bu güne gidebilir!
Okuma Notları · Yapay Zeka
Bu makalenin kalitesi: Tat: İç Moğolistan sığır eti
Noteman şunları söyledi:
Çevrimiçi, ağ iletişimi ve zeka, akıllı iş dünyasının üç inovasyon yönüdür. Gelişmekte olan şirketlere bakıldığında, hepsi bu üç alanda büyük atılımlar gerçekleştirdi.
"Ağ işbirliği" ve "veri zekası" yeni iş ekosisteminin DNA'sıdır. Her Şeyin İnterneti çağında, yalnızca yeni akıllı iş türleri hayatta kalabilir ve gelişebilir.
30 Ekim'de Jack Ma, yönetim kuruluna son kez yönetim kurulu başkanı olarak yazı yazdı.
Belirsiz ortam karşısında Jack Ma hala kendine güveniyor ve "2019'da Ali'nin 20. yıldönümüne kadar 1 trilyon dolar GMV'ye ulaşma" hedefini açıkladı.
Jack Manın güveni sağlam Sonuçta Alibaba sıfırdan büyüdü, birçok küresel ekonomik şok yaşadı ve 500 milyar dolarlık piyasa değerine sahip saraya girdi.
Özellikle geçtiğimiz on yılda Alibaba hızlı bir büyüme kaydetti ve tüm bunlar Alibaba'nın Eylül 2007 sonunda Ningbo'da düzenlediği strateji toplantısı sayesinde oldu.
Alibaba tarihindeki en önemli stratejik buluşma olduğu söylenebilir.
2007'de Ali'nin durumu o zamanlar pek iyi değildi ve şirketin piyasa değeri yaklaşık 10 milyar ABD dolarıydı. Taobao'nun hızlı genişlemesinin ardından, "bundan sonra nereye gideceğimiz" konusu, içsel olarak çok kızıştı.
Taobao başkanı, tek seferde 6 başkan yardımcısı getirdi. Şirketin gelecekte nasıl gelişmesi gerektiği konusunda herkesin çok farklı bir görüşü var; grup düzeyinde bir fikir birliği yok.
İkincisi, Taobao ve Alipay'in sık sık sürtüşmeleri vardır. Asıl sebep, Alipay'in Taobao'nun bir işlevi mi yoksa bağımsız olarak mı gelişmesi gerektiğidir.
Alibaba'daki çalışmalarımın ilk yarısında, zamanımın çoğunu Taobao ve Alipay arasındaki çelişkiyi koordine etmek için harcadığımı çok açık bir şekilde hatırlıyorum: Taobao, Alipay'in dışa doğru genişlemesini desteklemeli mi yoksa Alipay, Taobao'nun çeşitli ihtiyaçlarına iyi bir şekilde hizmet etmeli mi?
Yahoo China'dan bahsetmiyorum bile, iki yıllık sıkı çalışmanın ardından herhangi bir gelişme görmedi. O zamanki en önemli yeniliğimiz olan Ali Yazılım da yönü göremedi.
O zamanlar, aslında tüm grubun durumu oldukça karışıktı.
O toplantıda kendimize bir hedef belirledik: Alibaba'nın önümüzdeki on yıl içinde hangi yöne gitmesi gerektiğini ve nasıl bir stratejiye sahip olması gerektiğini tartışmayı umuyoruz.
Alibaba genellikle Batı Gölü yakınında stratejik toplantılar yapıyor, ancak o sırada geleceğe olan özlemimizi ifade etmek için Ma Yun, bir toplantı için sahile gittiğimizi ve denize baktığımızı ve herkesin daha geniş bir görüşe sahip olacağını söyledi.
O sırada sekreter Ningbo'ya aşina olmayabilirdi. Beş yıldızlı bir otel rezervasyonu yaptı ve bizi bir toplantı için başkanlık süitine kilitledi. Denizin nerede olduğunu bile bilmediğimizi gördük.
Toplantı ortamı söz konusu olduğunda, en kötüsü olmalı çünkü zemin bile ulaşılabilir değil ve topraklı değil.
Herkes kapalı bir odaya hapsedildi ve bu çok zordu.
Ancak toplantıda bazı büyülü şeyler oldu, bugün hala çok fazla anlamıyorum çünkü önümüzdeki on yıl için gerçekten bir strateji belirledik.
Tartışmanın sonunda, Alibaba'nın önümüzdeki on yıl için stratejisi olan, "açık, işbirlikçi ve müreffeh bir e-ticaret ekosistemi inşa etme" şeklinde bir cümle sonucuna vardık.
O dönemde bahsedilen "ekosistem" gibi pek çok kelime günümüzde ortak kelimeler haline geldi, "açık" ve "işbirliği" de çok konuşuluyor.
Ancak Eylül 2007 sahnesinde bunlar hala harika bilgiler.Strateji toplantısının açılışını hatırlıyorum. Size sanayi sonrası dönemin temel ekonomik yasalarının sanayi çağındakilerden ne kadar farklı olduğunu anlatacağım.Ayrıca kitlesel özelleştirme, sosyal lojistik ve kişiselleştirilmiş pazarlamadan bahsetmiştim. Çok soyut bir şekilde, Geleceğin perspektifini kesin.
Benim için de çok şanslıydım, çünkü o yıl Yahoo Çin'i yönettiğimde, kendimi İnternet savaş alanı araştırmasının ön saflarına itmek zorunda kaldım, bu yüzden daha sonra bulut bilişim, arama teklifleri ve topluluğun temel teknik kavramlarını buldum. , Ürün konseptleri bazı sezgisel anlayışa sahiptir.
Bu yüzden toplantıda benim gibi teknoloji hakkında fazla bilgisi olmayan bir kişinin API'nin ne olduğu işi yöneten başkanla konuşması gerekiyor Bu nadir bir deneyim.
Bu süreçte, ekosistemin Alibaba'nın geleceğinin gerçek anahtarı olduğunun farkına vardık, bu yüzden bugün bu cümleyi hala vurguluyoruz.
2016 yılının sonuna kadar, Jack Ma ve ortakları üç toplantı daha düzenlediler ve sonunda gelecek için yeni bir hedef ortaya koydular, yani Alibaba bir İnternet ekonomisinin yaratılmasını aktif olarak teşvik etmelidir.
Elbette İnternet ekonomisi, e-ticaret ekosisteminin bir yükseltmesidir ve bu fikir aynıdır.
Aşağıdaki resim 2007 Strateji Toplantısı'nın ikinci gecesinde, gece yarısı 11 veya 12'ye kadar fırlattığımızda çizildi.
Alibaba tarihinde ilk kez bu hedefe ulaşırsak 100 milyar dolarlık bir şirket olabileceğimizi düşünüyoruz.
"Yüz milyarlarca dolar" kelimesi ilk kez bizim tarafımızdan hissedildi.
Bu resmin özü, bir ekosistem inşa etmek istememizdir ve ekosistemin ilk çekirdeği müşteriler, veriler ve en düşük bilgi akışı, sermaye akışı ve lojistik seviyesidir.
Bu nedenle, tüm yan kuruluşlarda çalışan veri işini açtık ve bunu tüm grubun gelecekteki "ay planı" olarak adlandırdık.
Bunun şirketin gelecekteki gelişiminin en önemli çekirdeği ve ekosistemin temeli olduğuna inanıyoruz.
Tam da aya taşınmak için önerilen plan nedeniyle, toplantıda Alibaba'nın bir yıl içinde şirketin aya gitme ve veri alanında geleceğe gitme planını tamamlamasına öncülük edebilecek bir CTO (Baş Teknoloji Sorumlusu) bulması gerektiğini açıkça belirttik.
Daha sonra, Dr. Wang Jian Alibaba'ya katıldı ve kaynağı bu stratejik toplantıda bu verilerin stratejik önemine dair anlayışımız olan bir bulut bilişim efsanesi yarattı.
İkinci çekirdek açık API'dir.
Bu konferansta birçok tartışma yaptık ve sonunda bir fikir birliğine varamadık: grup düzeyinde açık veri (bu, dışarıdaki insanların bizimle rekabet etmek için Taobao'ya benzer bir platform geliştirmek için altyapımızı kullanabileceği anlamına gelir).
API, Taobao düzeyinde hala dış dünyaya açıktır (diğerleri süpermarketler, büyük mağazalar ve mağazalar inşa etmek için Taobao'nun altyapısını kullanabilir).
O zamanlar, verileri gerçekten geçip açık API ile bağlantı kurabilirsek, Alibaba'nın benzeri görülmemiş bir ekonomik mucize, bir ekosistem yaratması gerektiğini fark ettik. Böyle bir ekosistem, yüz milyarlarca dolarlık olasılığa sahip olmalıdır.
Aşağıdaki resimde bu 7 firmaya bakabilirsiniz:
1. Yahoo China kısa süre sonra çok büyük bir sorun yaşadı ve daha sonra "Ağızdan Ağıza", "Ağızdan Ağza" 2013'te kapatıldı ve 2015'te yeniden başlatıldı;
2. Alimama, 2008 Taobao Strateji Konferansı'nda Taobao ile birleşmek zorunda kaldı;
3. Alibaba Software, başkanın istifasının ardından 2008 yılında kapatıldı ve sonunda grubun arama departmanı ile birleşerek yeni bir Alibaba bulut bilişim şirketi oluşturdu;
4. Cainiao Ağı, ilk kez 2007 strateji toplantısında lojistikten bahsetmiştik Cainiao Ağı 2012 yılında resmen kuruldu.
Geleceği net bir şekilde göremeyeceğinizi ve şirketin işlerinin kaybolduğunu düşündüğünüzde, gerçekten gelecek hakkında düşünmek ve gelecek hakkında bir yargıya varmak için gerçekten zaman harcamanız gerektiğini göstermek için Alibaba örneğini veriyorum, aksine, şirketi yepyeni bir şeye götürebilir. Desen.
Bu stratejik toplantı olmasaydı, Alibaba bugün kesinlikle gidemezdi.
Alibaba 2011'de bir abartı daha yaptı, iş dünyasında bu tür birkaç örnek var.
O sırada Taobao tüm hızıyla devam ediyordu ve 2012'de 1 trilyon yuan ölçeğe ulaştı.
O yıl, Taobao'yu üç bağımsız yan kuruluşa - Taobao, Tmall ve Yitao'ya böldük ve bu üç takıma liderlik edecek en güçlü üç lideri bulduk.
O sırada grup, bu üç şirkete, kendi gelecek anlayışlarına göre ilerlemek için ellerinden geleni yapmaları gerektiğini çok açık bir şekilde ortaya koydu, birbirleriyle rekabet etseler bile önemli değil, amaç rakiplerini öldürmek.
Neden bu kadar şiddetli bir eylem var? Bunu yapmak için neden bu kadar büyük miktarda kaynak ve organizasyon maliyeti harcamaya hazırsınız?
Nedeni aslında çok basit. 2009'dan 2011'e kadar şirketimiz üç yıl boyunca tartıştı ve herkes sektörün gelecekteki sonu hakkında birleşik bir karar oluşturamadı:
Gelecek B2C mi, Taobao gibi C2C mi yoksa sayısız küçük B2C'yi işaret eden bir arama motoru mu olacak?
Küçük bağımsız B2C aslında Amerika Birleşik Devletleri'nin modelidir, yani e-ticaret trafiği Google'dadır ve Google trafiği sayısız küçük B2C web sitesine yönlendirir.
Örneğin, Amazon'un trafiği aslında çok yüksek değil, sadece bir şeyler satın almak için bir yer ve insanlar üzerinde alışveriş araması yapmayacaklar.2011 yılında Çin'in Amerika Birleşik Devletleri doğrultusunda gelişip gelişmeyeceğini aslında belirleyemedik, gelecekteki yargı konusunda bir fikir birliğine varamadığımız için iç kaynakların tahsisi çok zordu ve herkesin her gün savaşmasına neden oldu.
Bu problem nasıl çözülür?
Sonunda Ma Yun kararını verdi ve savaşmayı bırakmamız gerektiğini söyledi.Herkes, gelecek trendinin ne olduğunu görmek için pazara gitti.Yüzme sırasında kazanılan gerçek hisler geleceği temsil ediyor.
Biz de bu üç şirketi "attık".
Bir yıl çalıştıktan sonra, kısa bir süre sonra sözde alışveriş arama rotasının olmadığı anlaşıldı, çünkü Taobao ve Tmall'ın altyapısı o zamanlar zaten çok güçlüydü ve çoğu insan bağımsız B2C maliyetlerinin çok yüksek olduğunu gördü.
Taobao ve Tmall'ın "yüzü" üzerinden iş yapmak, aslında maliyetlerin çoğunu amorti eder, böylece hızlı ve düşük maliyetle çalışabilirler.
Bağımsız bir B2C olmadığı için, arama trafiği girişi değerini kaybetti.
Bir yıl sonra Yitao bir departman oldu ve Alibaba'ya döndü.
Bazen geleceğin muhakemesinin doğru olup olmadığını test etmek için oldukça uç yöntemler kullanabiliriz.
Pek çok geleneksel şirket bazen pek ikna olmuyor ve İnternet şirketlerinin yönetiminin çok kaotik olduğunu düşünüyor, başsız sinekler orada uçuyor gibi görünüyor, ama neden iyi gidiyorlar?
Çok önemli bir neden, kaynakların karşılık gelen kullanımı da dahil olmak üzere herkesin farklı bir strateji anlayışına sahip olmasıdır.
İnternet şirketleri için veya gelecekteki rekabet için, tüm pazar çok hızlı değiştiği için yön net değil.
Bu nedenle yapılacak ilk şey eylem deneyleri ile yeni bir yön bulmaktır Bu yönü denemek için bazı kaynakları boşa harcamak tamamen zahmete değer.
Sonuç
Büyük bir değişim çağında, üç ila beş yıllık stratejik planlama olmayacak.Geleneksel uzun vadeli planlamanın yerini yeni çevik stratejik yöntemler alıyor.
Geniş bir stratejik yöne, uzun vadeli düşünme becerilerine ve hızlı tepki verme yeteneğine sahip olmalısın.Özel eylemler sürekli olarak ayarlanıyor ve sürekli bir süreç.
Ne kadar çok ayarlama yaparsanız, aradığınız yöne o kadar yakın olursunuz ve strateji daha net ve netleşir.
Vizyon ve eylemin hızlı yinelemesi, ikisinin organik kombinasyonu, ne kadar ileri gidebileceğinizi belirler. Bu aynı zamanda Alibaba'nın bugün olduğu yere gelmesinin temel anahtarıdır.
1995 yılında Amerika Birleşik Devletleri'ne gittim ve İnternet'i ilk kez gördüm. İnternette "Çin Birası" aramaya çalıştım ama hiçbir şey bulamadım.
Bu sonucu görünce bir şirket kurmak için Çin'e dönmeye karar verdim ve İnternet'i Çin'e ve Çin'i dünyaya getirmek istedim.
O zamanlar Çin'de çevrimiçi iş yoktu, şimdinin aksine İnternet her yerde. Geriye dönüp baktığımızda, dünyadaki muazzam değişiklikleri hayal etmek gerçekten zor.
1999 yılında, Alibaba benim dairemde kuruldu.İlk başta sadece 18 kişi vardı ama ortak bir hayalimiz var, geriye dönük iş davranışını değiştirmek için İnternet teknolojisini kullanmak.
Bugün dünya çapında yaklaşık 1 milyar tüketiciye ve milyonlarca şirkete hizmet veriyoruz. Başkalarının gelişmesine yardım ederek, büyük ilerleme kaydettik. Dünyayı değiştirmeye katıldık.
İş, sosyal ilerlemeyi teşvik eder. Alibaba, dünyayı iş yapmayı zorlaştırmamak için benzersiz bir iş modeli oluşturdu.
Hiçbir zaman basit bir B2C şirketi olmadık. Tüccarlar, yazılım servis sağlayıcıları ve lojistik iş ortakları dahil milyonlarca üyeye sahip bir iş ekosistemiyiz.
1999'daki hayalimiz bugün gerçek oldu ve İnternet gerçekten milyarlarca insana fayda sağlamaya başladı.
Ancak bu sadece başlangıç.
2036 yılına kadar Alibaba, 2 milyar müşteriye hizmet vermeyi ve 100 milyon iş yaratmayı, 10 milyon şirketin çevrimiçi ve çevrimdışı bağlanan karlı işletmeler kurmasına yardımcı olmayı ve küresel dijital ekonominin yükseltilmesini teşvik etmeyi umuyor.
Birinci ve ikinci sanayi devrimlerinden sonra fabrikalar ve şirketler ekonomik faaliyete egemen oldu.
Günümüzde platformlar ve iş ekosistemleri hakimdir. Dijital ekonominin küresel gelişimini teşvik edecekler.
Platform ve iş ekosistemi, dünya çapındaki "küçük insanlara" küresel pazara katılma ve bu pazarda başarılı olma araçları sağlar.
Zeng Ming, Alibaba'ya 2006 yılında katıldı ve şirketin genel stratejisinin oluşturulmasına ve uygulanmasına katılan "Kurmay Başkanımız" oldu.
O zamandan beri birlikte yakın çalıştık. Onu Alibaba'ya katılmaya davet ettiğimde, bir gün Alibaba'nın yazdığı en heyecan verici iş olayı olacağına söz verdim.
Bugün, tüm bunlar gerçekleşti!
Dr. Zeng Ming'in Alibaba hakkındaki derinlemesine anlayışına ve güçlü akademik geçmişine dayanan "Akıllı İş" kitabı, Alibaba'nın büyüme tarihini analiz etmekle kalmıyor, daha da önemlisi Alibaba tarafından oluşturulan yeni stratejik çerçeveyi de açıklıyor ve bu Diğer girişimciler için bir çerçeve ne anlama geliyor?
Bu kitap, teorik derinlik ile pratik rehberlik arasında nadir bir denge kurar ve dijital ekonomi çağında iş inovasyonu için bir rehberdir.
1999'da bir fırsat gördük. Ama şimdi mücadeleyi daha da görüyoruz.
Dünyada hala çözülmesi gereken birçok sorun var ama ben çok iyimserim ve herkes iyimser olmalı.
İyi girişimciler doğaları gereği iyimser olmalıdırlar, kendilerine hangi sorunları çözebileceklerini veya mevcut sorunları daha iyi nasıl çözebileceklerini soracaklardır.
Bu yeni veri teknolojisi ve akıllı iş çağında, dünyayı daha iyi bir yer haline getirebilmek için sadece kendimizi değil başkalarını da yerine getirmeliyiz.
Dr. Ming Zeng'in kitabı ve Alibaba'nın hikayesi, herkese nasıl yapılacağı konusunda ilham verecek.
Dijital ekonomi, insanlığın büyük geleceğinin önemli bir parçasıdır. Alibaba'nın buna kendi katkısını yaptığı için çok mutluyum, ancak daha yapılacak çok iş var.
İdealizm ve hırs konusunda ısrar etmelisiniz ve gerçekçi olmalısınız. Her zaman söylediğim gibi, bugün acımasız ve yarın bile acımasız ama yarından sonraki gün çok güzel olacak.
Yaratacağın güzel yeni dünyayı görmek için sabırsızlanıyorum.
* Makale, konuşmacının bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
