Bu anlar takımı güçlendirir
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, okuma notları, organizasyon ve yönetim
Bu makalenin kalitesi: + Tat: Karamelli Latte
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
- Paranın yanı sıra, çalışanları başka ne tutabilir?
- Çalışanların sizi isteyerek takip etmeleri nasıl sağlanır?
- Çalışanların kendi işlerini yapan zihniyetleri nasıl ortadan kaldırılır?
Çalışanların ayrılması, özellikle çekirdek personelin ayrılması şirket için bir kayıptır.
Bu, boşluğu dolduracak birini bulmak kadar basit değil.
Genel olarak konuşursak, yeni insanları işe almak için 1-2 Aylar, yeni gelenlerin ihtiyacı 3 Uyum sağlamak için aylar, 6 Aylar içine.
Ek olarak, eşdeğer var 4 Aylık maaş için işe alım maliyetleri, aşan % 40 Başarısızlık oranı.
Yeni işe alımlardan başarılı bir şekilde başlamaya kadar, değişim maliyeti tek başına ayrılan çalışanın yıllık maaşı kadar yüksektir % 150 .
İlgili anketlere göre, çoğu yönetici çalışanların gerçek taleplerini anlamıyor.
Ma Yun, çalışanların iki noktada istifa ettiğini söyledi:
1. Para yerinde değil. 2. Kalp haksızdır.Son tahlilde mutsuz. Para kazanmak için çalışmak kesinlikle en önemli şeydir, ancak çekirdek personel için para kazanmanın yolunu zaten bulmuşlardır ve takdir edilmeleri, onaylanmaları ve bir başarı duygusuna sahip olmaları gerekir.
Şirketler, çalışanlarına bu bakış açısıyla önem verebilirlerse, daha fazla iş üstlenmeye ve işleri sırasında daha mutlu ve üretken hissetmeye istekli olacaklardır.
Çalışanları nasıl "havalı" yapabiliriz?
Şirketler öğrenmeli " Anında düşünme ", çalışanlar için inşa edin" Zirve deneyimi ".
Deneyim psikolojisinde "doruk noktası kuralı" olarak adlandırılan bir söz vardır; bu, kabaca, bir deneyimin en etkileyici kısmının, deneyimin en üst deneyimi (en iyi ve en kötü anlar) ve sonu olduğu anlamına gelir. an.
Etkinlik ihtiyaçlarını değiştirin Vurgulamak Milestone etkinlikleri anmak Ve dip olayların Doldurun .
Bu, anlık düşünmenin özüdür.
1. bir değişim anı
Şu senaryoyu hayal edin:
Çalışmaya başladığınız ilk gün, şirketin kapısına vardığınızda sizi çok resmi bir bayan karşılayacaktır.
Sizi şirketin içinde gezdirdi, çeşitli departmanlarla tanıştırdı ve sonra sizi masaya gönderdi.
Masanın yanına şirket genelinde görülebilen "İşte yeni gelen!" Yazılı bir pankart asıldı.
Masanın üzerinde, şirketin paslanmaz çelikten yapılmış ürününün bir modeli var.
Bilgisayarı açıyorsunuz ve ekranda şirketin felsefesini temsil eden güzel bir resim beliriyor.
Posta kutunuzu açıp CEO'dan bir e-posta görüyorsunuz. Sizi cesaretlendiriyor ve işe aldığınız ilk gün iyi bir ruh hali içinde olacağınızı umuyor ve şirkette hoş bir çalışma deneyiminin keyfini çıkarmanızı umuyor.
Sabah boyunca insanlar sizi selamlamak, kendinizi tanıtmak ve selamlamak için gelip durdular.
Bu ilk katılım deneyimi hakkında ne düşünüyorsunuz?
Şirketin size bu kadar değer verdiğini mi düşünüyorsunuz, şirkete hizmet etmek için çok çalışmalısınız?
Aslında, bu işe alım deneyimi şirket tarafından kendiliğinden yaratılmadı, bir danışmanlık şirketi tarafından tasarlandı.
Bu danışmanlık şirketi bu yeni işe alma deneyimi hizmetini birçok ülkede uyguladı ve hatta bazı çalışanlar istifa edip yeniden girmek istiyor - sırf bu tür bir muameleyi deneyimlemek için.
İşe girmenin ilk günü, bir aidiyet ve değerli olma duygusu yaratmak için büyük bir fırsattır.
Yeni çalışanlar için ilk istihdam günü üç büyük değişikliğin birleşimidir:
Zihniyetteki değişiklikler (yeni işler), sosyal etkileşimlerdeki değişiklikler (yeni arkadaşlar) ve çevredeki değişiklikler (yeni yerler).
Görev listesindeki bürokratik görevleri ilk gün yaşamamalı, unutulmaz bir an yapmalısınız.
Steve Jobs, MacOS9 işletim sisteminin vefatını anmak için bir defasında sahnede sahte bir cenaze töreni düzenledi:
"Mac OS9 sistemi hepimizin iyi bir dostudur.
Bizim için özenle çalışır, uygulamalarımıza her zaman kolaylık sağlar, talimatlarımızı asla reddetmez ve taleplere gerçek anlamda yanıt verir.
Tabii ki, zaman zaman bunalır ve kendini kurtarmak için yeniden başlatılması gerekir. "
Bu cenaze her ne kadar saçma olsa da Apple'ın gelişiminde önemli bir anı vurguluyor.
2. Dönüm noktası anları
Yöneticiler genellikle böyle bir hedef belirlerler: 2020 yılına kadar karı 20 milyar ABD dolarına çıkarmak!
Bu, "İki ayda 10 kilo vermek istiyorum" demek gibidir. Bu tipik bir kurumsal hedeftir: keyfi, sayıları konuşmak ve yol boyunca kilometre taşlarından yoksun olmak.
Kilometre taşını yeniden oluşturmalıyız. Katman katman yükseltme sistemi kullanabilirsiniz:
Örneğin, bir hafta asansöre binmemekte ısrar edin.
Pazartesiden cumaya kadar içmemekte ısrar ediyorsanız, cumartesi günü iki şişe mikro demlenmiş biranın tadını çıkarabilirsiniz.
Çalma listesinde üç şarkı için koşmaya devam edebilirsem, üç şarkı daha indirebilirim. Ve bunun gibi.
Ayrıca "10 pound kaybetmek" nihai hedef olmamalı.
Nihai hedefin kendisi insanlara "seksi siyah pantolonumu giy (karın ağrısıyla boğulmadan)" gibi motivasyon verebilmeli.
Böylelikle kilo verme planınız daha eğlenceli bir görev gibi görünür.Her gün banyo tartısı üzerinde tartmak zorunda kalmak yerine yolda genellikle başarılı bir deneyim yaşarsınız.
Bu düşünce tarzını işletmeye sızmanın ve hedef ve planlama yönteminin arkasındaki "sıkı denetim" şirket kültürünü etkisiz hale getirmenin bir yolu var mı?
Bilge bir lider, hedeflere giden yolda kilometre taşları arayacaktır.
Örneğin, ekibiniz üçüncü çeyreğin sonunda müşteri memnuniyetini% 20 artırmak için bir görev aldı.
Bu hedef ve hedef belirlemenin arka planı kontrolünüzün dışında olabilir, ancak yapabileceğiniz şey ekibiniz için daha fazla kilometre taşı belirlemektir.
Kilometre Taşı No. 1: Bir müşteriden neşeli bir teşekkür mektubu aldı. Dönüm Noktası No. 2: Hiçbir müşterinin bir hafta boyunca memnuniyet anketi anketinde 1 puan almasını engelleyin (7 mükemmel bir puandır). Dönüm Noktası # 3: Geçen ay memnuniyet anketi anketinde en sık görülen memnuniyetsizliği çözün. Dönüm Noktası 4: Hedef artış memnuniyetinin yarısını% 10 oranında tamamladı.Bunun gibi kilometre taşlarını bulmak için kendinize sorabilirsiniz:
İnsanları hangi amaç kendi içinde motive edebilir? (Sevinçle dolu bir teşekkür mektubu aldım) Birkaç hafta veya ay içinde elde edilebilecek, kutlanmaya değer sonuçlar var mı? (En sık karşılaşılan memnuniyetsizliği giderin) Keşfedilmeyi ve kutlanmayı hak eden hangi başarılar henüz tanınmadı? (Bir hafta boyunca minimum puan yok)Aynı mantık, liderlik becerilerini geliştirmeye yönelik daha az açık olan hedefe de uygulanabilir.
Çoğu şirkette, terfi etmenin dışında, liderlik pozisyonuna giden yolda başka açık bir "geçit" yoktur.
Peki ya bir çalışanın terfi alması 5 yıl sürerse ya da çalışan terfi almakla ilgilenmiyorsa ya da henüz terfi için uygun değilse ne yapmalıyız?
Yolun yarısında nasıl bazı kilometre taşları belirleyebilir ve çalışanlar için şan anları yaratabilirsiniz?
Büyük şirketler genellikle sorunlara "yetenek" perspektifinden bakar, yani bir işi iyi yapmak için, "vizyon oluşturma", "iş zekası" veya "veri analizi" gibi bir dizi özel görevi geliştirmeniz gerekir. kabiliyet.
Ancak, "iş zekasının" nasıl geliştirileceği konusunda, çalışanlara belirsiz talimatlar vermek zorunda değilsiniz, bunun yerine, yolu göstermek için bir dizi anlamlı kilometre taşı kullanabilirsiniz.
gibi:
1. Zorlu bir ürün / hizmet hattını hayata döndürmek
2. Bir yönetim pozisyonuna doğrudan bir astı terfi ettirin
3. İşle ilgili bir sorunu çözmek için başka bir departmanla veya başka bir ekiple işbirliği yapın
4. Başkalarının sizi takdir ettiği toplantı düzenlemeye değer
5. Zaman sınırı ve bütçe dahilinde büyük bir proje teslim edin
6. Tüm şirket tarafından benimsenen bir fikir önerin
3. Gerileme
Çukur, olumsuz bir durumun, bir zorluk anının, acının veya bir kayıp anının belirleyici anıdır.
Çukurun doldurulması gerekiyor, ki bu herkes için neredeyse sağduyu.
Olumsuz geri bildirimle başa çıkmak: Kuruluşunuz yöneticilere 360 derece değerlendirme geri bildirimi verebilir (360 derece değerlendirme yöntemi, liderin çalışanlarından, meslektaşlarından ve amirlerinden geri bildirim bilgileri toplayabilen bir araçtır. Başkalarının bu kişiye "360 derecelik" görüşleri).
Öyleyse, birisi kötü değerlendirme geri bildirimi alırsa ne olur?
Bu insanların olumsuz geri bildirimlerden kaynaklanan çukurdan kaçmalarına yardımcı olacak bir eylem planı hazırladınız mı?
Sevdiklerini kaybetmek: Çalışanlar kaçınılmaz olarak sevdiklerini kaybedecek ve bu zamanda yardımı hak ediyorlar.
Şirketler bu beklenmedik anlar için bir dizi çözüm hazırlamamalı mı?
Bir boşluğu doldurmanız gerektiğinde, acil görevlerle sorunsuz bir şekilde bağlantı kuracak birine ihtiyacınız olduğunda veya özel hayatta (yemek pişirme, çocuk getirme veya ev işi yapma gibi) yardım sağlamanız gerektiğinde, hızlı bir şekilde bir ekip kurabilirseniz, yardımcı olabileceğinizi hayal edin. Çok meşgul.
Birçok insanın toplantılardan hoşlanmamasının nedeni, toplantıdaki duyguların zorla çıkarılmasıdır. Katılımcılar oturdular ve önceden programlanmış konuşmayı pasif bir şekilde dinlediler.
Ancak bu durum kaçınılmaz değil, aslında bir seçim meselesi. İnişli çıkışlı, anlamlı ve iletişim içeren bir toplantı düzenlemek aslında çok basit.
Birliği tartışarak iki takımı birbirine bağlamayı bekleyemezsiniz, üyeler bu birliği ilk elden deneyimlemelidir.
"Zirve deneyimi" sebepsiz görünmüyor, inşa edilmesi gerekiyor.
Peki, zirve deneyimini nasıl yaratırsınız?
Yapmanız gereken, neşe, tanınma, şan ve bağlantı faktörlerini içeren olumlu bir an yaratmaktır.
Sevinç: Normalin ötesinde bir deneyimdir. Biliş: Bir içgörü kazanan, potansiyellerini gerçekleştiren veya gerçekleştirmeyen insanları ifade eder. Şan: tanınırlıktan, kilometre taşlarının oluşturulmasından, kritik anlarda gösterilen cesaretten. Bağlantı: Başkalarıyla bağlantı kurma, güzel veya acı dolu anları paylaşma hissi.Örnek olay incelemesi: Çalışanların kendi işlerini yapan zihniyetiyle nasıl başa çıkılır?
İşletmeler, farklı departmanların kendi işlerini yaptığı karmaşık kişiler arası ilişkilerle doludur.
Bu bağlamda fırsat olarak bir an yaratmak çok önemlidir.
Bu an, size bu toplantıdan önce kendi işlerinizi yaptığınızı herkese duyurma fırsatı veren bir sınırlama noktasıdır; ancak toplantıdan sonra hepimiz birlikte çalışmaya söz verdik.
Arkaplan bilgisi
Akşam yemeğinde, büyük bir şirketin satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı nihayet ikisinin de iki departman arasındaki ilişkilerde bir sorun olduğunun farkında olduklarını itiraf etti.
Pazarlama departmanı ve satış departmanının birlikte çalışması gerekiyordu, ancak şimdi bu iki departman "kapılarını süpürüyor".
Pazarlama ekibi mükemmel promosyon malzemeleri ve reklamlar üretti, ancak satış ekibi bu materyallerin tüketicilerin şirketin ürünleri hakkındaki izlenimleriyle tutarlı olmadığından şikayet etti.
Satış ekibi, fiyatı düşürerek ürünün daha iyi satılabileceği konusunda ısrar ediyor, ancak pazarlama ekibi alay etti ve satış ekibinin sadece "hızlı satış" peşinde olduğunu ve ürünün kalitesini araştırmadığını söyledi.
İstenilen etki
Yöneticiler bu işbirliği eksikliğinden bıkmış durumda. Kesin olmak gerekirse, takımları kısasa kısas değil, sadece kendilerini rahat hissettikleri bir modda kalmaya çok alışkınlar.
İki yönetici, iki ekibin birlikte daha etkili bir şekilde çalışmasını sağlamaya kararlıdır, ancak aynı zamanda mevcut modeli yıkmanın zorunlu olduğunu da anlarlar.
çözüm
1. Joy Yükseltmesine İzin Verin
(1) Komut dosyasını kırın.
Tesis dışı görüşmenin kendisi beklenmedikti. Toplantılar sadece bir ortam değişikliği değil, aynı zamanda olağan çalışma programını da altüst ediyor.
(2) Duyusal zevki geliştirin ve heyecanı artırın.
Toplantı başladığında katılımcılar, gerçek bir Formula 1 aracının park edildiği dışarıdaki otoparka götürüldü.
Satış ekibi ve pazarlama ekibi kesintiye uğradı ve filo bakım teknisyenleri rolünü oynayarak iki ekibe ayrıldı.
İki takım, hangi takımın arabanın lastiklerini daha hızlı değiştirebileceğini görmek için yarışıyor.
Her girişim ilerledikçe, iki ekip arasındaki işbirliği yakınlaşıyor.
Oyun çok eğlenceliydi ve bittiğinde iki takımın üyeleri birlikte güldüler; ama bakım teknisyeni rolünü oynama zamanı geldiğinde herkes titizleşti.
Etkinlikten sonra herkes, deneyimi ve etkili işbirliğinin önemini tartışmak için toplantı odasına döndü.
2. Farkındalığı artırın
(1) Gerçeklikle "tökezlemek".
İki yönetici, bir tüketiciyi toplantıya katılmaya ve beklenmedik bir konuşma yapmaya davet etti.
Tüketici, pazarlama ve satış departmanlarıyla uğraşırken "engelleme deneyimini" tartıştı ve "İki farklı şirketle konuşuyormuş gibi hissediyorum" dedi.
(2) Gerçeklikle "tökezlemek" ve bilişi bozmak.
Bu site dışı toplantıdan önce, pazarlama departmanı ve satış departmanı, iki üyeyi bir hafta boyunca birbirlerinin ekibinin "derinlemesine" girmeleri için gönderdi.
Toplantı sırasında 4 kişi deneyimlerini tüm katılımcılarla paylaştı:
Satış departmanının derinliklerine inen iki pazarlama personelinin konusu "Pazarlama personeli tarafından yapılan satışların yanlış anlaşılması" ve iki satış personelinin konusu da "Satış personelinin satışları yanlış anlama" idi.
3. İhtişamı yükseltin
(1) Başkalarını tanıyın.
Genel olarak konuşursak, iki departman arasındaki işbirliği sorunsuz değildir, ancak istisnalar vardır.
İşbirliğinde öne çıkan bu kişiler bir "Takım Kimyası Ödülü" aldılar. Ödül, bir paket Mentos ve büyük bir şişe Diyet Kola idi (bir Mentos'u bir şişe Coca-Cola'ya atmak muhteşem olabilir. Kola çeşmesi).
Toplantıdan sonra, iki başkan yardımcısı ekip üyeleri ödülü kazandığında dağıtmak için ofislerinde bir parti Mentos ve Diet Coke bulundurdu.
(2) Cesur olun.
Satış departmanı ile pazarlama departmanının iyi işbirliği yapmamasının nedenlerinden biri pasif ve agresif iletişim yöntemleri kullanmalarıdır.
Herkes karşı karşıya geldiğinde çok kibardı, ancak şikayet etti ve birbirini arkasından tuttu.
Bu nedenle, herkes bu toplantıda "kritik diyalog" u (noktayı tatmin edici bir şekilde vurgulayan ve iletişimde kör noktaları önleyen bir iletişim becerisi) uyguladı.
Bu oturum iyi karşılandı ve "eleştirel diyalog" terimini şirket içinde zımni bir sapa haline getirdi.
(3) Birden fazla kilometre taşı ayarlayın.
İki takım kendi hedeflerini belirler ve hedeflerine ulaştıklarında kutlama yapar. Seçtikleri anlar şunları içerir:
1. Satış departmanı ile pazarlama departmanı arasında alınıp verilen mail sayısının ilk defa satış departmanının dahili mail sayısını aştığı an. 2. Bir departmanın bir üyesinin diğer departman için ilk kez daha fazla kaynak sağlamaya çalıştığı an; 3. Bir departmanın bir üyesinin diğer departman için bir problemi ilk kez çözdüğü an.4. Bağlantının yükselmesine izin verin
(1) Yakın ilişkiler kurun.
Tesis dışında bir toplantı düzenleme eylemi kendi başına güçlü bir sinyaldir.
Herkesin ofis dışında bir yerde toplanmasına izin vermek, bir mesaj göndermeye eşdeğerdir: hepimiz birlikte çalışıyoruz. Bu, herkesin adım atması gereken bir an.
(2) Ortak bir görev oluşturun.
Toplantının sonunda, iki yönetici, herkesin önemli bir potansiyel müşteriye nasıl yaklaşılacağına dair bir plan geliştirmesi için bir meydan okuma oluşturdu.
Herkes iki saat içinde bir plan yapmalı ve planı iki başkan yardımcısına bildirmelidir. Bu görev zor olsa da ekip üyelerinin birbirleriyle birleşmesini sağlayan zorluklardır.
