Elimden gelenin en iyisini yapmama rağmen neden hedefe ulaşamıyorum?
Içerik kaynağı: CITIC Yayınevi tarafından yayınlanan "İyi Strateji, Kötü Strateji" kitabından bir alıntı. Bir ortak olarak, yetkilendirme altında yayınlandığını unutmayın.
Resim tasarımı | Holly Sorumlu editör | Su Wenbing
Madde 1927 Derin İyi Makale: 7003 kelime | 13 dakika okuma
Okuma Notları · Stratejik Düşünme
Bu makalenin tazeliği: Lezzet: Kivi
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Stratejinin özü nedir?
-
Avantajlar nasıl genişletilir ve dezavantajlar nasıl sınırlanır?
-
İyi bir stratejinin üç temel unsuru nelerdir?
Girişimciyseniz hangi kitabı okumalısınız?
Perakendeciyseniz hangi kitabı okumalısınız?
İşletme yönetiminin temellerini öğrenmek istiyorsanız, hangi kitabı okumalısınız?
Şirkette hızlı bir şekilde terfi etmek istiyorsanız, hangi kitabı okumalısınız?
Herkesin farklı sorunları çözmesi gerekiyor, bu yüzden kitap listesi de farklı, ancak tüm kitap listelerinde bulunması gereken bir kitap var, bu "iyi strateji, kötü strateji".
Li Jiao Beast
Her zaman başarı için en önemli şeyin sıkı çalışma, cesaret, mücadele ruhu ve her şeyi dışarı çıkarma kararlılığı olduğuna inandık ... Görünüşe göre bir hedef belirleyip bunun için her şeyi yaptığın sürece hedefe ulaşılabilir.
Bu nedenle, birçok insan "bu yıl% 20 büyüyeceğiz" diye seslenmek ve ardından tüm çalışanları bunu başarmak için sıkı çalışmaya yönlendirmek olan yıllık stratejilerini formüle ediyor. Başarılamazsa, çabanın yeterli olmadığı veya personelin güçlü olmadığı anlamına gelir.
Aslında, çoğu durumda, birçok şirketin iyi bir stratejisi yoktur. Sahip oldukları tek şey, ilerlemeyi yansıtan birden çok hedef ve eylemdir. "Daha fazla para harcamak ve daha çok çalışmak" dışında ilerleme kaydetmek için tutarlı bir stratejileri yoktur. .
Bir , En kritik sorunları çözmek için kaynaklara odaklanın
Stratejik çalışmanın özü, "hedefler belirlemek" değil, "sorunları çözmektir". Sorunun zayıf bağlantılarını bulmak, kendi avantajlarını kullanmak ve bunu basitçe hedefler belirlemek ve eylemleri teşvik etmek yerine tutarlı eylemlerle çözmek bir dizi araştırma ve analizden geçer.
1990 yılında, bir çocuk hayır kurumu Vietnam'daki çocukların yetersiz beslenmesi sorununu çözmek istedi ve uzman Stern projeyi kabul etti.
O zamanlar, çoğu insanın analizi şöyleydi: Çocukların yetersiz beslenmesinin nedeni, Vietnam'ın düşük gelirli, kötü temizlik sistemi, temiz olmayan su kaynakları ve sakinler arasında sağlık bilinci eksikliğidir.
Mevcut ortak şirketin uygulamasına göre analiz edilirse, düşük gelir, kötü hijyen ve diğer sorunları iyileştirmek için KPI'ları belirleyin, ekibi harekete geçirin ve adım adım ilerleyin.
Ancak bu "stratejik problem çözme" fikri değildir, eğer durum böyleyse problem asla çözülemeyebilir.
Daha sonra Stern'ün yaklaşımı, araştırma ve analiz yoluyla sorunun zayıf bağlantılarını bulmak ve çözmek için mevcut kaynaklara odaklanmaktı.
Örneğin, fakir ailelerden gelen bazı çocukların da sağlıklı bir şekilde büyüdüğünü buldu, çünkü ebeveynlerinin beslenme yöntemleri oldukça özeldi (aynı yiyeceğin yerini çoklu yemler alıyor ve küçük karidesler ve yabani sebzeler çocukların pilavına ekleniyor).
Bu yüzden tüm enerjisini beslenme yöntemlerinde atılımlar yapmaya yoğunlaştırdı ve tüm ebeveynleri benzer beslenme yöntemlerini benimsemeleri için eğitti ve sonuç olarak çocukların kötü pazarlama sorununu büyük ölçüde çözdü.
Bu son derece rekabetçi iş toplumunda, genellikle stratejiler oluşturma görevini üstlenmek zorundayız, ancak çoğu insanın yaklaşımı sadece "hedefler belirlemek ve yürütmeyi teşvik etmektir". Yeterince sıkı çalıştıkları ve kararlı oldukları sürece hedef her zaman olabilir. Ulaşıldı.
Ancak iş dünyası son derece gerçekçidir ve sadece arzuladığınız için bir hedefe ulaşmanıza asla yardımcı olmaz. Başarıya ulaşmak için sınırlı kaynakları gerçekten kullanmak için kaynaklar amaca yönelik olarak toplanmalıdır.
Ve bu stratejinin gerçek işlevidir - araştırma ve analiz yoluyla, güçlü yönleri en üst düzeye çıkarmak ve zayıflıklardan kaçınmak ve tutarlı eylemlerle işbirliği yaparak, zorlukların gerçekten üstesinden gelmek ve hatta güçlü olanı zayıf olanla yenmek için sınırlı kaynakları bilinçli olarak en kritik konumlara odaklayabilirsiniz.
2. Zayıflar, yalnızca güçlü yönleri kullanarak ve zayıflıklardan kaçınarak galip gelebilir.
Bir problemle karşılaştığında veya bir rakiple yüzleştiğinde, çoğu insanın yapmaya en alışkın olduğu şeylerden biri, bununla başa çıkmanın bir yolunu bulmak, rakibi takip etmek ve boşluğu doldurmaktır.
Ama gerçekten yapılması gereken şudur: Güçlü yönlerinizi en üst düzeye çıkarabileceğiniz ve zayıflıklardan kaçınabileceğiniz, güçlü yönlerinizi büyütebileceğiniz ve zayıf yönlerinizi sınırlandırabileceğiniz bir alan bulun.
Herhangi bir güçlükle karşılaştığımda, herkesin kendine tekrar sormasını öneririm: Güçlü yönlerimi daha önemli ve zayıf yönlerimi daha az önemli hale getirmek için ne yapmalıyım?
Daha önce "Mingliang Deniz Savaşı" filmini izlediğimi hatırlıyorum ve çok etkilendim.Filmde Kore filosu daha azıyla daha çok, hatta yüzlerce Japon savaş gemisini 12 savaş gemisiyle yendi.
12 PK ve yüzlerce gemi ile oyunu yüzeyde kırmak zor - düşman sayısı sizi doğrudan ezer. Ancak Kuzey Kore filosunun önemli bir avantajı var: Gemilerin kalitesi iyi, denizciler deneyimli ve tek bir geminin savaş etkinliği güçlü.
Öyleyse şu soruyu sormamız gerekiyor: Avantajlarımızı en üst düzeye çıkarmak (tek bir geminin güçlü bir savaş etkinliği vardır) ve rakiplerin avantajlarının kullanımını (çok sayıda) sınırlamak için bir strateji nasıl tasarlanır?
Sonunda, Kuzey Kore filosu "güçlü yönlerini güçlendirebileceği ve zayıflıklarından kaçınabileceği" bir alan buldu -Mingliang Boğazı.
Mingliang Boğazı'ndaki hızlı ve dar su akışı, Kuzey Kore filosunun gücünü en üst düzeye çıkarmasına ve zayıflıklarından kaçınmasına olanak tanır: bir yandan kendi gemi kalitesi avantajlarını en üst düzeye çıkarır (su çalkantılıdır ve sıradan gemilerde gezinmek zordur) ve dar sular daha fazla bire bir PK oluşturur Fırsatlar, rakibin sayısal avantajının oynanmasını sınırlar.
Sonunda Kuzey Kore, güçlüyü zayıflar tarafından yendi ve devasa Japon filosunu yendi.
Yüzeyde, herkes "güçlü yönleri güçlendirmeyi ve zayıflıklardan kaçınmayı" anlıyor, ancak sayısız mükemmel yönetici ve girişimci gördüm ve çoğu zaman bu prensibi unutuyorum.
Rekabetle karşılaştığımda, kendime şu soruyu defalarca sormak yerine sadece körü körüne takip edeceğim: Avantajlarımı en üst düzeye çıkarmak ve dezavantajlarımı daha az önemli hale getirmek için nasıl bir strateji tasarlayabilirim?
3. İşler: Bir sonraki büyük fırsatı bekliyorum
1995'te Microsoft, Windows 95 işletim sistemini piyasaya sürdü. Bundan sonra, Apple'ın performansı daha da kötüye gitti. 5 Şubat 1996'da "Business Week", güncel manşet haberlerini göstermek için ünlü Apple markasını kapağa koydu: American Idol'ün düşüşü.
"Wired", "Apple'ı Kurtarmanın Yolu" başlıklı bir makale yayınladı ve Apple'ın durumu için pek çok öneride bulundu: Apple'ı IBM veya Motorola'ya satmak ve Newton teknolojisine yatırımı artırmak , Apple'ın ABD ilk ve orta öğretim pazarındaki avantajlarından tam olarak yararlanın. Wall Street analistleri, Apple'ın Sony veya HP ile işbirliği anlaşmaları imzalamasını umuyor ve teşvik ediyor.
Eylül 1997'de, Apple'ın iflas etmesi neredeyse iki aydı. Bu sırada, 1976'da Apple'ın kuruluşuna katılan Steve Jobs, Apple'a dönmeyi ve yeniden düzenlenen yönetim kuruluna geçici CEO olarak girmeyi kabul etti.
Orijinal Macintosh bilgisayarı konusunda hevesli olan hayranlar çok sevindi, ancak bir bütün olarak iş dünyası Jobs'un geri dönüşünü pek beklemiyordu.
Ancak bir yıldan kısa bir süre içinde Apple'ın durumu tamamen değişti. Pek çok gözlemci, Jobs'un üst düzey ürünlerin geliştirilmesini hızlandıracağını veya Sun Microsystems ile işbirliği yapacağını ummuştu, ancak Jobs farklı bir yaklaşım benimsedi ve alınan önlemler beklenmedik ve mantıklıydı.
Apple'ın ölçeğini ve iş kapsamını, giderek daha rekabetçi hale gelen kişisel bilgisayar alanında Apple'ın karlılığını sağlamak için yeterli olan uygun bir düzeye indirdi. Hayatta kalmayı garanti altına alma öncülüğünde Apple'ı sert bir şekilde yeniden düzenledi ve yalnızca çekirdek kısmını bıraktı.
O sırada Microsoft, tekel sorununu ABD Adalet Bakanlığı'na umutsuzca açıklıyordu ve Apple iflas ederse bu Microsoft'u olumsuz etkileyecekti. Jobs, Bill Gates'in endişesini yakaladı ve Microsoft'u Apple'a 150 milyon dolar enjekte etmeye ikna etti.
Appleın 15 masaüstü modelini bire indirdi ve tüm el cihazı ürün modellerini bire indirdi. Ayrıca yazıcı ve çevre birimleri işini tamamen ortadan kaldırdı, geliştirme mühendislerinin sayısını azalttı, yazılım geliştirme çabalarını azalttı ve dağıtımcıları azalttı. Sayı altı ulusal perakendeciden bire düşürüldü ve neredeyse tüm üretim işlemleri Tayvan, Çin'e devredildi.
Jobs, envanteri başarıyla% 80'den fazla azalttı ve ürünleri doğrudan tüketicilere satmak için yeni bir web sitesi kurdu.
Jobs'un stratejisinin gerçek gücü, odaklanmış ve koordineli önlemler alarak en temel sorunları doğrudan çözmekte yatar. İddialı gelir hedeflerini açıklamadı, Apple'ın gelecekteki vizyonunu kurtarıcının yaptığı gibi tanımlamadı ve körü körüne reform yapmadı, bunun yerine, basitleştirilmiş ürünlerin sınırlı kanallar aracılığıyla nasıl satılacağına dair genel iş mantığını ayarladı.
Mayıs 1998'de, Apple'ın Telecom Italia ile bir işbirliği anlaşmasına varmasına yardım ettiğimde, Jobs'la Apple'ı kurtarma stratejisini tartıştığım için şanslıydım.
Görüşlerinin temelini ve tutarlılığını birkaç kelimeyle açıkladı:
"Ürün grubumuz çok sorumlu ve şirkete çok pahalıya mal oldu. Ailemin bir arkadaşı bana hangi Apple bilgisayarını almam gerektiğini sordu. Farklı modeller arasındaki farkı anlamadı ve ona net talimatlar veremedim. Appleın bilgisayarının fiyatı 2.000 dolardan düşük değil, bu beni şok etti. Tüm masaüstü bilgisayarları Power Mac3 ile değiştirdik. Altı ulusal dağıtımcı, gereksinimlerini karşılamak anlamına geldiği için beş tanesini kesti. Çok fazla model ve fiyat var ve fiyat artışı çok fazla. "
Bu odaklanmış eylem, endüstri kurallarını büyük ölçüde kırdı ve Apple'ı kurtarmak için önerilen hayatta kalma stratejisi yeni ve etkili. Ancak Apple'ın geleceği sonsuza kadar yaratmasına yardımcı olamaz.
O zamanlar Apple, kişisel bilgisayar pazarının yalnızca% 4'üne sahipti. Windows işletim sistemine ve Intel işlemcilere dayalı bilgisayarlar gerçek pazar ölçütleridir ve Apple'ın düşük bir kar elde etmekten başka yolu yok gibi görünüyor.
Jobs'la bu soru üzerine tekrar konuştum ve ona uzun vadeli planları olup olmadığını sordum. Herhangi bir strateji geliştirildi mi?
Kayıtsızca gülümsedi: "Bir sonraki büyük fırsatı bekliyorum."
Jobs, basit büyüme hedefleri veya pazar payı hedefleri söylemedi ve Apple'ın bazı yollarla kişisel bilgisayar pazarına mucizevi bir şekilde hakim olabileceğini iddia etmedi.
Aksine, bir sonraki "fırsat penceresi" nin önemini kabul ediyor, bunun kendi gücünü maksimize etmek için kullanılabileceğini kabul ediyor ve fırsatları cesur bir avcı kadar hızlı ve hassas bir şekilde yakalayabiliyor.
Dikkatinin odak noktası aslında en temel sorun Bu sorun sadece sektöründeki başarının kaynağı değil, aynı zamanda başarıya ulaşmak için aşılması gereken bir engel.
Bu "fırsat penceresi" nin her yıl açıldığını ve belirli faktörlerin veya yönetim becerilerinin uyarılmasıyla "fırsat penceresinin" açılmaya zorlanabileceğini söylemek abartı olmaz.
Jobs bunu iyi biliyordu. Bir zamanlar "Apple II" (Apple II) ve Macintosh bilgisayarları piyasaya sürdü ve daha sonra Pixar'ı kurmaya çalıştı, ancak durum iyimser değil.
Ancak, iki yıl sonra Jobs, iPod'u, çevrimiçi müziği ve ardından iPhone'u piyasaya sürerek yeniden büyük bir adım attı.
Jobs'un verdiği cevap - "Bir sonraki büyük fırsatı beklemek" genel bir başarı modeli değil. Ancak Apple'ın o dönemde sektördeki durumu göz önüne alındığında ve çok sayıda yeni teknolojinin doğacağı göz önüne alındığında, Jobs'un bu stratejisi akıllıca bir hareket.
Dört, iyi bir stratejinin üç çekirdeği
Stratejinin temel içeriği, mevcut durumu analiz etmek, büyük zorluklarla başa çıkmak için yönergeler oluşturmak ve bir dizi tutarlı eylemde bulunmaktır.
İyi bir strateji, tam tartışmaya dayalı tutarlı bir faaliyettir. Bu tür bir argüman, düşünce ve eylemi etkili bir şekilde bütünleştirir ve çekirdek adı verilen temel bir iç yapıya sahiptir.
Temel strateji üç unsurdan oluşur:
Temel olan araştırma ve analizdir.
Mükemmel araştırma ve analiz, mevcut durumun en önemli yönlerini belirleyebilir ve genellikle karmaşık görünen şeyler basitleşir.
Bir strateji oluşturma sürecinde, şu anda neler olup bittiğini anlamak için yapılacak çok şey var. Bir strateji yapmak sadece ne yapılacağına karar vermek değildir, daha temel soru mevcut durumun nasıl anlaşılacağıdır.
Bu bağlantıyı araştırıp analiz ettikten sonra, en azından mevcut durumun niteliğini veya kategorisini belirleyebilir, mevcut durumu tarihsel modelle ilişkilendirebilir ve öncelikleri ayırt etmenize yardımcı olabilirsiniz.
Özellikle derinlemesine bir analiz, mevcut duruma bakış açınızı değiştirebilir ve tamamen farklı bir bakış açısı edinmeniz için size rehberlik edebilir. Analiz yoluyla mevcut durumun kategorisini belirledikten sonra, benzer durumlarla başa çıkmanın tarihsel deneyiminden öğrenmek kolaydır.
Net bir analiz, stratejinin diğer bileşenlerini değerlendirmenize yardımcı olabilir. Ayrıca, stratejinin temel unsuru olarak araştırma ve analiz yapmak, durumdaki değişikliklere göre diğer bölümleri yeniden incelemenize ve ayarlamanıza yardımcı olur.
Starbucks'ı örnek olarak ele alalım: Starbucks aslında küçük bir restorandı, ancak yavaş yavaş Amerika Birleşik Devletleri'nde ikonik bir şirket haline geldi. 2008'de Starbucks'ın başı beladaydı: aynı mağazadaki satış büyümesi durdu veya yavaşladı, kar marjları düştü ve varlıkların getirisi orijinal% 14'ten yaklaşık% 5,5'e düştü. Bu bir soruyu gündeme getiriyor: Bu durum ne kadar ciddi?
Hızlı büyüyen herhangi bir şirket, er ya da geç, pazar doygun hale geldikten sonra genişlemesini yavaşlatma sorunuyla karşı karşıya kalacaktır. Şimdi ABD pazarı doygunluğa ulaştı, yurtdışına açılma bazı fırsatlar getirecek mi?
Deutsche Bank, Starbucks'ın yurtdışında karşı karşıya olduğu rekabet durumunun çok ağır olduğuna inanıyor, yurtdışına dönse bile pek fazla fırsat getirmeyecek, ayrıca Starbucks'ın Avustralya'da yalnızca 23 mağazası kaldığını, McDonald's'ın ise 764 şubesi ve McDonald's kahvesi ve turşu sattığını belirtiyor. Demir kahve, cappuccino ve smoothie.
Bir yatırım ajansı olan Oppenheimer, Deutsche Bankın kötümser görüşünün aksine, Bu pazarların (Avrupa pazarlarının) Starbucksın büyümesini sürdürmeye yetecek kadar belirli bir nüfuz alanına sahip olduğunu düşünüyoruz dedi.
Bu iki görüş arasında çok büyük bir fark olduğu için, yardım edemeyiz ama şunu sorabiliriz: Dış pazar gerçekten doymuş mu?
Burada daha ciddi bir sorun mu var? Mağaza sayısının artması kötü yönetimin bir işareti mi? Tüketici tadı tekrar değişti mi? Rakiplerin müşterilere sunduğu kahve gelişmeye devam ederken, Starbucks özellikleri kayboluyor mu?
Hangisi daha önemli, kafenin ortamı mı yoksa kahvenin kendisi mi? Starbucks sadece bir kafe mi yoksa şehrin koşuşturmacasında bir vaha mı? Starbucks markası diğer ürünlere ve hatta diğer otellere genişletilebilir mi?
Bu durumda, farklı Starbucks yöneticileri güçlükle ilgili farklı algılara sahip olabilirler: Biri zorluğun tüketici beklentilerinin yönetiminde bir sorun olduğunu ve diğeri de sorunun yeni büyüme noktalarını keşfetmek olduğunu düşünebilir. Üçüncü kişi, zorluğun zayıflayan bir rekabet avantajı olduğunu düşünebilir.
Bu görüşler kendi başlarına eylemler değildir, ancak her biri bir dizi uygun önlemin alınacağını ve zorluklarla başa çıkma sürecinde diğer eylemlerin ikincil öneme sahip olduğunu ima eder.
Bir şey çok önemli, hangi analizin doğru olduğunu ispatlayamayız Her analiz, sadece belirli bir yöndeki yargılamadır.
Bu nedenle, soruşturma ve analiz, gerçeklerin çağrışımına ilişkin yargılardır.
Starbucks'ın karşılaştığı zorluk esas olarak yapıda yatıyor. Hiç kimse bu sorunun gerçek yerini tam olarak belirleyemez, hiç kimse net ve iyi fikirler ve eylem planları üretemez ve çoğu eylemin sonucu belirsizdir.
Bu zorluklar yapısal olduğundan, gerçekte uygulanan stratejiler doğal olarak gerçek sorunların temelini tam olarak vurmayacaktır. Durumun analizi, mevcut durumda neler olduğunu belirlemek, özellikle de en önemli yönleri belirlemek için sağlam temellere dayanan bir tahmin olmalıdır.
Karmaşık bir durumu analiz ederken, durumun temel özelliklerine tam dikkat etmek ve kısa bir analiz sonucu çıkarmak gerekir. Bu basitleştirilmiş gerçeklik analizi modeli, insanların durumu net bir şekilde görmelerini sağlar ve ilgili sorunları çözmek için daha fazla eylem için elverişlidir.
Buna ek olarak, iyi bir stratejik analiz raporu sadece durumu açıklamakla kalmaz, aynı zamanda insanların hangi önlemlerin alınabileceğini belirlemesine yardımcı olur.
Sosyologlar için durum analizi raporu, sonuçları doğru bir şekilde tahmin etmek için en iyisidir, ancak iyi bir strateji oluşturma perspektifinden bakıldığında, durum analizi raporunun insanların eylemleri için etkili rehberlik sağlaması ve sonuçları değiştirmek için belirli yardımlar üretmesi gerekir.
İkinci çekirdek, kurallar.
Kılavuz, durum analizinde vurgulanan engellerin üstesinden gelmek için benimsenecek genel stratejiyi kısaca özetlemektedir.
Kılavuz, insanları belirli yönlerde harekete geçmeye yönlendirmesine rağmen, eylem içeriğinin ne olduğunu net olarak tanımlamadığından "rehberlik" anlamını taşımaktadır.
Otoyoldaki korkuluk gibi, faaliyetlerin içeriğini tam olarak tanımlamadan insanların faaliyetlerini yönlendirir ve kısıtlar.
İyi bir kılavuz, bir hedef veya vizyon değildir, ideal bir nihai durum anlayışı değildir, ancak diğer olasılıkları dışladıktan sonra belirlenen problemlerle başa çıkmanın belirli bir yöntemidir.
Örneğin, Wells Fargonun kurumsal vizyonu şudur: "Müşterilerimizin tüm finansal ihtiyaçlarını karşılamaya, finansal başarı elde etmelerine yardımcı olmaya, büyük bir finansal hizmet sağlayıcı haline gelmeye ve Amerika Birleşik Devletleri'nde tanınmış büyük bir şirket haline gelmeye çalışıyoruz."
Bu "vizyon" şirketin isteklerini iletir, ancak bir strateji veya vizyon değildir, çünkü bu vizyonun gerçekleşmesi hakkında hiçbir bilgi yoktur.
Wells Fargo'nun emekli başkanı ve eski CEO'su Richard Kovacovich, bunu çok iyi biliyor ve bu vizyonu şirketin "çapraz satışın ağ etkilerini kullanma" yönergelerinden ayırabilir.
Diğer bir deyişle, Wells Fargo'nun belirli bir müşteriye sattığı finansal ürünler ne kadar ayırt edici olursa, bu müşteriyi ve tüm müşterileri o kadar iyi anlayabiliriz. Buna karşılık, bu bilgiler bankaların daha fazla finansal ürün oluşturmasına ve satmasına yardımcı olabilir.
Şirketin kurumsal vizyonuyla karşılaştırıldığında bu kılavuz, bankanın şirketin büyük ölçekli avantajlarından yararlanmaya çalışan rekabetçi yaklaşımını yansıtıyor.
Pek çok kişinin benim "yönergeler" dediğim şeyi açıklamak için "strateji" terimini kullandığını fark edebilirsiniz. Ancak stratejiyi geniş kurallarla bir tutmanın yanlış olduğunu düşünüyorum.
Önceden dikkatli bir analiz yapmadan, diğer alternatif yönergeleri değerlendiremeyiz. Analiz sonuçlarına uygun hareket etmezsek, kılavuzların uygulanıp uygulanamayacağından emin olamayız.
İyi kılavuzların avantajlar oluşturmasının yolları şunları içerir:
Rakiplerin yapacağı eylemleri ve karşı önlemleri göz önünde bulundurun;
Mevcut durumun karmaşıklığını ve belirsizliğini zayıflatın;
Şirkete, ana enerjisini bir veya bazı kilit veya belirleyici yönlere odaklaması için rehberlik edin;
İnsanları tutarlı kararlar almaya ve tutarlı eylemlerde bulunmaya yönlendirin ve bu eylemler birbirini dışlamaktan ziyade birbirine bağlı olmalıdır.
Üçüncü çekirdek, tutarlı yaşam hareket.
1. Harekete geçin
İnce Uluslararası İşletme Okulu, Fransa'da bulunan küresel bir işletme okulu ve Harvard Üniversitesi profesörü George Dorio'nun sıkı çalışmasının sonucudur. Kolej kütüphanesinde Dorio'nun bronz bir heykeli üzerinde üzerine kazınmış sloganı var: "Hareket olmazsa, dünya hala sadece bir fikirdir."
Çoğu durumda, insanların aceleyle hareket etmelerinin nedeni, birçok acı verici seçimlerden veya eylemlerden kaçınmak istemeleri ve tüm ideal "öncelikli görevlerin" gerçekleştirilebileceğini ummalarıdır. Ama bu umut aslında çok zayıf.
İlk olarak strateji, çeşitli görevlerin önceliklerini belirlemektir. Ancak bu çalışma yapıldıktan sonra harekete geçilebilir. İlginç olan stratejik kavramların ancak eylemler yoluyla sürekli olarak geliştirilebilmesidir, bunun dışında daha iyi bir yol yoktur.
Alınan önlemin önündeki ana engel, karar vericilerin körü körüne bir şekilde acı verici seçimlerden kaçınmayı ummalarıdır. Bununla birlikte, strateji esas olarak hangi hedefin en önemli olduğunu belirlemek ve kaynakları ve eylemleri bu hedefe odaklamaktır. Bu ilkenin uygulanması daha zordur, çünkü bir hedefe ulaşmaya odaklanmak, zorunlu olarak diğer hedeflerden vazgeçmek anlamına gelir.
2. Tutarlılık
Stratejinin özündeki eylemler tutarlı olmalıdır. Diğer bir deyişle, kaynak tahsisi, yönergeler ve özel adımlar koordine edilmelidir. Eylemlerin koordinasyonu, bir stratejinin en temel etki kaynağı veya avantajıdır.
Savaşta en basit strateji, solda bir illüzyon yaratmak ve sağdan saldırmaktır ki bu, zaman ve mekanda koordinasyon gerektirir.
En basit iş stratejisi, pazarlamacılar tarafından toplanan bilgileri, üretim kapasitesi genişletme kararlarını veya ürün tasarım kararlarını etkilemek için kullanmaktır; bu, birden çok işlevsel departman ve birden çok bilgi tabanı arasında koordinasyon anlamına gelir.
Bir şirketin sahip olduğu avantajlar, şirketin nispeten düşük üretim maliyetleri gibi çok basit ve basit olsa bile, dikkatlice analiz ederseniz, birbiriyle bağlantılı ve birbirini pekiştiren birçok kılavuz bulabilirsiniz. Şirketin üretim maliyetlerinin düşük kalabilmesinin nedeni sinerjileridir.
Ayrıca düşük fiyat avantajından yararlanmak için firmanın belirli şartlar altında sadece belirli bir ürün çeşidi sunduğunu da göreceksiniz. Maliyet avantajlarından tam anlamıyla yararlanabilmek için, destek olarak koordine edilmiş birçok özel eylem ve yönergeye ihtiyaç duyar.
Koordine edilmemiş stratejik eylemler ya çelişkili ya da ilgisizdir.
Jacques Nasser, Ford Motor Avrupa CEO'su ve Ford Ürün Geliştirme Başkan Yardımcısı iken bana şöyle dedi: "Otomotiv endüstrisinde marka, kârın anahtarıdır." 1999'da, Ford CEO'su olarak terfi ettikten sonra, Volvo, Jaguar, Land Rover ve Aston Martin'i satın almak için hızla adımlar attı.
Aynı zamanda, "ölçek ekonomileri" nin etkisine odaklanarak şirketin orijinal yönergelerini uygulamaya devam edecek. 2000 yılında, Ford Motor Company'den bir yönetici bana şunu söyledi: "Otomotiv endüstrisinde, her platformun çıktısı 1 milyon veya daha fazlasına ulaşmadıkça, rekabetçi olmayacak."
Bu nedenle, Volvo ve Jaguar'ı satın aldıktan sonra, Ford Motor Company bu iki aracı aynı platformda üretti ve böylece bu iki markanın değerini azalttı ve müşterileri, bayileri ve satış sonrası servis sağlayıcıları bu iki markaya takıntılı hale getirdi. hoşnutsuz.
Volvo alıcıları "güvenli bir Jaguar" istemiyorlar, özellikle güvenli bir Volvo istiyorlar ve Jaguar alıcıları bir "yarış Volvo'su" istemiyor. Bu iki fikir ve faaliyet çelişkilidir, tutarlı değildir.
İyi bir strateji yalnızca stratejik çekirdeği içermekle kalmaz, aynı zamanda stratejik çekirdek eksik veya uygun değilse ciddi sorunlara neden olur. Bu özü anladıktan sonra, bir stratejiyi formüle etmek, tanımlamak ve değerlendirmek çok daha kolaydır.
Stratejinin özü üstünlük kavramına dayanmaz. Vizyon, misyon, hedef, amaç ve strateji arasındaki farkı bulmak için kafa karıştırıcı bilgileri aramanıza gerek yoktur ve stratejiyi şirket düzeyi ve iş olarak bölmez. Departman seviyesi ve ürün seviyesi.
Stratejinin özü açık ve nettir.
