Peng Jianfeng: İş ortaklığı sistemini ilerletmek için 8 karaktere dönmeliyiz
Island Jun dedi ki:
9 Haziran'da "Relink · 2017 Fark Yaratanlar Yıllık Konferansı" ve 5. Zhenghe Adası Komşular Konferansı'nda, "Kavramdan Uygulamaya Dünya İş Ortağı Modelinin Güçlendirilmesi" konulu bir alt forum, Yaklaşık 500 girişimciyi ve ticari karar vericiyi cezbetti. China Cornerstone Management Consulting Group Başkanı Peng Jianfeng, şirketlerin iş ortaklığı sistemini nasıl tanıdıkları ve uyguladıkları konusunda derinlemesine bir paylaşım yaptı.
Peng Jianfeng, kurumsal ortaklığın basit bir teşvik aracı olmadığına, yeni bir iş medeniyeti inşa etmek olduğuna inanır.Ortaklık eski ve yepyeni bir kavramdır ve zamana ayak uydurması gerekir. "İş ortaklığı sisteminin uygulanmasının bir işletmenin yönetişim yapısı, bir işletmenin stratejik düşüncesi, bir işletmenin yetenek mekanizmasının yenilikçiliği ve bir işletmenin örgütsel modeli üzerindeki etkisi nedir? İş ortaklığı sistemi, stratejinin itici gücünden daha önemlidir. Mekanizma, kurumsal büyüme ve gelişme mekanizmasıdır. "
Aşağıdaki konuşma kaydıdır:
Oral | Peng Jianfeng, Başkan, China Cornerstone Management Consulting Group
Alıntılar | Li Jing
Menşei | Zhenghe Island, Huaxia Cornerstone ve Insight
1. Mevcut ortaklık sisteminin ana oynanışı
1. Xiaomi Lei Jun: En iyi yetenekleri bir araya getirin
İş ortaklığı sistemi artık Çinli işletmeler tarafından benimsenen ortak bir kurumsal büyüme mekanizması haline geldi. Tıpkı Xiaomi Lei Jun'un söylediği gibi, tek başına tek başına savaşmak ve dünyaya hükmetmek için bir kişiye güvenme dönemi geçti ve gelecekte girişimcilik trendi bir ortaklık sistemi olacak. Özellikle bilgi ekonomisi çağında en iyi yetenekleri bir araya getirmeliyiz. Bu nedenle, birçok iş ortaklığı, yetenekleri bir araya getirmenin ve girişimci ekipler oluşturmanın en iyi yollarından biridir.
Xiaomi, beş "geri dönen", üç "kaplumbağa kaplumbağa" ve sekiz bağımsız ortaktan oluşur. Xiaomi'den gelen aydınlanma şudur: en zeki, en yetenekli, en uygun ve en istekli girişimci yetenekleri bulmak. Girişimci ekibin girişimci bir zihniyete sahip olması, düşük ücret almaya istekli, çok çalışmaya istekli ve hisse senetleri için ödeme yapmaya istekli olması gerekir. Bu nedenle Lei Jun, ortaklık sisteminin şirketlerin yetenekleri bir araya getirmesi, ekipleri bir araya getirmesi ve dünyayla savaşması için en önemli ve en iyi yol olduğunu söyledi.
2. Ali Jack Ma: Temel yetenek ekibinin şirket üzerindeki kontrolünü sağlayın
Bazıları gelecekteki rekabetin yeteneklerin rekabeti olduğunu söylüyor. Ma Yun, geleceğin yeteneklerin rekabeti değil, ortak sistemin rekabeti olduğuna dikkat çekti. Ma Yun, ortağı bir mekanizma ve sisteme yükseltti. Neden? İnternet şirketleri genellikle girişimciliğin ilk aşamalarında "para harcamak" zorundadır ve büyük miktarda sermaye yatırımı gerektirir. "Para harcanması", kurucunun tüm şirketin özsermayesindeki payını düşürmek zorundadır. Geleneksel aynı hisse haklarına göre, kurucunun öz sermayesi eninde sonunda kurumsal organizasyonda konuşma hakkının olmadığı noktaya kadar seyreltilecektir.
ABD sermaye piyasası, aynı hisse senedinin farklı haklara sahip olduğunu ve insan sermayesinin parasal sermayeden daha fazla söz hakkı olduğunu kabul eder. Ali iş ortağı sisteminin çok önemli bir özelliği, geleneksel öz sermaye sistemini kırmasıdır. Jack Manın ekibi tüm öz sermayenin yalnızca% 10'undan daha azını oluşturuyor, ancak kuruluştaki ses% 50'den fazlasını aşıyor. SoftBank en büyük hissedar olmasına rağmen, Ali'nin adi hisse senetlerinin% 30'undan az olmamak üzere oy haklarını Jack Ma ve Cai Chongxin tarafından kontrol edilen oy güveni yönetimine veriyor. Bu model, AB hisse yapısıdır. Zengin ve yetenekli katkılardan oluşan bu yapı, insan sermayesinin kurumsal değerin yaratılmasındaki öncü rolünü tam anlamıyla somutlaştırmakta ve kurucu girişimcilerin ve insan sermayesinin yalnızca değer haklarını elde etmekle kalmayıp, aynı zamanda çekirdek yetenek ekibinin girişim hakkına sahip olmasını da sağlamaları gerektiğini kanıtlamaktadır. Kontrol.
Ali ortakları hiyerarşiktir, Jack Ma ve Cai Chongxin kalıcı ortaklardır, 30'dan fazla genel ortak ve fahri ortak vardır. Bu, kurucu girişimcilerin piyasa düzenini tamamlamalarına ve bir iş modeli oluşturmalarına yardımcı olmak için büyük miktarda sermaye getirme sürecinde sadece değer alma hakkına değil aynı zamanda kontrol hakkına da sahip olmalarını sağlar.
3. Huawei Ren Zhengfei: Bireyler hisselerin% 1.24'ünü oluşturuyor, ancak şirket üzerinde% 100 etkili kontrol elde edebilirler
1990 yılında Huawei bir çalışan hisse sahipliği planı oluşturdu. Huawei gibi yüksek teknoloji şirketlerinde yetenek akışı çok hızlı.Huawei'den ayrıldıktan sonra birçok yetenek şirketin öz sermayesine sahip olmaya ve şirketin kalan değerini paylaşmaya devam ediyor.Bu şirketin gelişimi için iyi değil.
Bu nedenle, 1997 yılında Huawei, sanal öz sermaye planı olarak adlandırılan çalışan hisse sahipliği planında reform yaptı. Aslında, burada mevcut olan bir kar paylaşım planıdır.Şirketten ayrıldıktan sonra, şirket öz sermayeyi net varlıklar şeklinde geri alacak ve sonra kalan öz sermayeyi yeni çalışanlara satacaktır. Bu şekilde, şirketten çekilen insanlar artık şirkete katkıda bulunmazlar, artık kurumsal karlarını paylaşmazlar ve artık beslemek için öz sermayeye güvenmezler. Bu, şirket hissesini satın alabilecek yeni gelenlere sahip olmaya devam eden şirketler için elverişlidir. Bu nedenle, hissedarlık sistemi reformunun 1997'de tamamlanmasının ardından, Huawei'nin çalışan sermayesi gerçek bir hisse payı değil, özünde bir kâr paylaşım planıdır.
Son yıllarda Huawei değişiklikler yaptı. Bunun nedeni, birçok yönetici ve eski çalışan şirketin öz sermayesine sahip olduktan sonra, öz sermaye gelirlerinin gerçek şirketin ikramiyesini aşması ve birçok çalışanın yalnızca işlerini yapmasına ve yüksek bir gelir elde etmek için uğraşmaya devam etmesine neden olmasıdır. Bu nedenle Huawei, bir satın alma ve paylaşma sistemi kurdu: Hissedarların yıllık kar paylaşımı azaltılmalı ve her yıl elde edilen büyük miktarda kâr, ikramiye kar paylaşımı yoluyla değer yaratanlarla paylaşılacaktır. Hissedarların her yıl kârın sadece% 25'ini paylaşabileceklerini öngörüyor Hissedar gelirini basitleştirmek için% 75'inin ikramiye yoluyla değer yaratanlarla paylaşılması gerekiyor. Bu, daha fazla insanı yıl içinde yüksek değer yaratmaya teşvik eder ve gelir elde etmek için sadece hakkaniyete güvenmez.
Huawei'nin eşitlik mekanizmasının sürekli evriminin amacı, Huawei çalışanlarını mücadeleye devam etmeye teşvik etmektir. Girişimin değeri ancak işletmeye katkıda bulunmaya devam ederek elde edilebilir, eğer çabalamaya devam etmezseniz, gelir sadece öz sermayeye güvenerek azalacaktır.
Ren Zhengfei'nin kişisel özsermayesi yalnızca% 1.24'lük bir paya sahip olmasına rağmen, şirketin% 100 etkin kontrolünü sağlayabilir. Çünkü herkes sanal öz sermaye aldı, sadece bir kar paylaşım planı. Ek olarak, şu anda benimsenen satın alma ve paylaşma sistemi aracılığıyla Huawei, çalışanların gerçek ve gelecekteki katkılarına odaklanıyor ve çalışanları daha sıkı çalışmaya devam etmeye teşvik ediyor. Bu mekanizmaya sürekli bir mücadele mekanizması diyorum, ancak sürekli katkı ve mücadele paylaşılabilir.
4. Wen: Alternatif ortaklıklar yoluyla 56.000'den fazla aile çiftliğini yönetin
Wen's Group'un ana işi domuz yetiştiriciliği ve tavuk yetiştiriciliğidir. Damızlık endüstrisinde brüt kar marjının çok düşük olması durumunda, 2016'daki karı 13 milyardan fazlaydı. neden? Bence bu, 6.800'den fazla hissedar ve 56.000'den fazla aile çiftliği tarafından paylaşılan bir ortaklık mekanizması kuran Wen'in alternatif ortaklık sistemi. Ortaklık mekanizması endüstriyel değer zincirine genişletildi ve 56.000 aile çiftliği, yoğun yönetim + dağıtılmış operasyonlar gerçekleştirmek için bir platformun kurulması yoluyla İnternet üzerinden birbirine bağlandı.
Bu ortaklık mekanizmasının avantajları açıktır: Birincisi, hafif varlıkları gerçekleştirmiştir. 56.000 aile çiftliği tamamen kendi yatırımlarına güveniyorsa, yatırım maliyeti çok yüksektir; ikincisi, sorumluluk sorununu çözer, çünkü aile çiftlikleri kendi kendine yatırım yapar. , Aile çiftçisi işi yönetmek için elinden geleni yapacaktır.
Wen, ortaklık sistemini endüstriyel değer zincirine kadar genişletmiş, platform tabanlı ve bağımsız bir işletme ve bağımsız bir muhasebe işletmesi ile, hafif bir varlık, yüksek insan sermayesi ve yüksek yönetim sistemi gerçekleştirerek bir yandan platform ve yoğun yönetim aracılığıyla gerçekleştirmiştir. Büyük ölçekli, birleşik feed, birleşik satış, birleşik bilgi yönetimi platformu maliyetlerden tasarruf sağlarken diğer yandan sorumluluk sorununu çözer.
5. OPPO / vivo:% 15 net kar elde etmek için 250.000 mağazaya güvenmek
İncelemeye değer iki geleneksel Çin işletmesi var: biri Wen ve ıslah işletmeleri hafif varlık ve değer zinciri ortaklık sistemine dayanarak% 20 net kar elde ediyor. Diğeri OPPO / vivo 250.000 mağaza kendi kendine yatırım yapmıyor, ancak hepsi birleşik bir bilgi platformunda. OPPO / vivo, karşılıklı katılım ve ortaklık mekanizmasının kurulması yoluyla 250.000 mağazayı birleştirip birbirine bağladı.Ayrıca varlık-hafif, büyük ölçekli operasyon ve platform tabanlı yönetimi gerçekleştirdi, sorumluluk ve bağımsız muhasebe sorununu çözdü. 2016 yılında OPPO / vivo'nun net karı% 15'e ulaştı.
Pek çok geleneksel işletmede, ortaklık mekanizması, ortakların yalnızca katkıda bulunması, ancak paranın işletme tarafından ödenmesidir. Bununla birlikte, Wen's ve OPPO / vivo ortak mekanizması, ölçek faydaları elde etmek için herkesin bir markayı, platformu ve bir dizi yönetim sistemini paylaşabilmesi için hem paraya hem de çabaya katkıda bulunmaktır. Aynı zamanda şirket, ortakların yaptıkları gibi para kazanabileceklerini, dağıtılmış işlemleri gerçekleştirebileceklerini, bağımsız operasyonları ve bağımsız muhasebeyi gerçekleştirebileceklerini garanti eder. Bu ortaklık modeli, endüstriyel değer zincirine kadar uzanır ve endüstriyel değer zincirini açar.
2. Ortaklığın özellikleri ve temel değerleri
1. Verilerin yukarı doğru kayması, sorumluluk azalması, ademi merkeziyetçilik, bağımsız muhasebe, fayda paylaşımı
Ortaklık sisteminin özellikleri temel olarak aşağıdaki üç yönü içerir:
Birincisi, ortaklık sisteminin en kritik yönü, bilgi simetrisini elde etmek için verileri yukarı taşımaktır.
İkincisi, sorumluluk batmalı, her bir iş grubuna, her projeye, her bağımsız iş birimine batmalı; ademi merkeziyetçilik, bağımsız muhasebe, her bir iş birimi bağımsız olarak muhasebeleştirilmeli, her bir iş grubu, her ekip için muhasebe, Çesitli malzemeler.
Üçüncüsü, fayda paylaşımıdır.
Bunu 20 kelimeyle "veri yukarı doğru kayma, sorumluluk aşağıya doğru, ademi merkeziyetçilik, bağımsız muhasebe, fayda paylaşımı" olarak özetliyoruz.
2. Ortaklık sistemini ilerletmek için 8 karaktere geri dönün
Bir işletme ortaklık sistemini geliştirmek istiyorsa, önce en temel değerlere dönmesi gerektiğini düşünüyorum. Temel değerleri ve kavramları 8 kelimede özetledim: fikir birliği, paylaşılan sorumluluk, birlikte oluşturma ve paylaşım.
İlk fikir, fikir birliği . Bir işletmenin ortaklık sistemini uygulayabilmesi için en önemli şey fikir birliğine sahip olmasıdır. Bir ortaklık girişimini desteklemek için, bu bir misyon ve değer odaklı bir organizasyon olmalıdır. Ortaklar stratejik bir fikir birliğine ve ortak bir misyona ve değerlere sahip olmalıdır. İşbirliği yapabilmek için öncelikle "Dao Tong" sorununu çözmeliyiz. Sadece "Tao Tong" işletmelerin iç işlem maliyetlerini azaltabilir ve bir güven mekanizması kurabilir. Bu nedenle, ortaklık sisteminin temeli, herkesin ortak bir misyon ve değerlere sahip olmasıdır.
Aynı zamanda, işletme sahipleri fikirlerini değiştirmeli, kişisel yeteneklerden örgütsel yeteneklere kadar bir ortaklık sistemini gerçekten uygulamalı ve girişimci bir girişimden girişimci bir girişimciye geçmelidir, ancak bu şekilde dünyayı sağlamlaştırabilirler. Ortaklık sistemi girişimci ruhu taşımalı, ortak misyon ve arayış altında yetenek kredisine ve örgütsel güven değerine, yani arka arkaya güvene önem vermeli ve yetenek kredisi değerini ve örgütsel güveni kuruluşun en önemli temel varlıklarına değer vermelidir. Bu nedenle, ortaklık sistemi sadece kısa vadeli taahhütlere değil, daha güçlü kültürel bağlara ve uzun vadeli taahhütlere ihtiyaç duyar.
Fikir birliği öncüldür. Xiaomi, ilk önce bir iş kurmaya istekli benzer düşünen insanlar bulmayı öneriyor, bu da en yetenekli, istekli ve en değerli yakınsak insanların dünyayla birlikte savaşmak için güçlerini birleştirebileceği anlamına geliyor.
İkinci fikir, sorumluluğu paylaşmak Bu aynı zamanda en önemli ortaklık kavramıdır. Sözde paylaşım, riskleri paylaşmak ve yönetişim sorumluluklarını paylaşmaktır. Geçmişte anlaşılan ortaklık sisteminde, ortaklar sadece çabalarına katkıda bulunurken parayla değil; gerçek bir ortaklık sisteminde ortaklar hem para hem de kaynakların yanı sıra kaynaklara katkıda bulunmak zorundaydı. Ortaklık, bir kendi kendine baskı ve hesap verebilirlik sistemi olmalıdır İnsan sermayesi ile parasal sermaye arasındaki ilişki artık basit bir istihdam ilişkisi değil, bir ortaklık veya çoklu sözleşmeli ilişkiyle bir istihdam ilişkisi yerine.
Bu nedenle işletme içinde yeni kurallar konulmalı: Önce hem para hem de emek ödenmeli, sorumluluklar paylaşılmalıdır. Ortaklık işletmelerinin bir platform sistemi düzenlemesi ve kurması gerekir. İkincisi, kuruluşun iç muhasebe birimi küçük olmalı, platform tabanlı yönetim, muhasebe küçük olmalı, platform sorumlulukları ve küçük ve mikro sorumluluklar, işte bahsettiğimiz şey "yukarı doğru veri, sorumluluklar, ademi merkeziyetçilik ve fayda paylaşımı" mekanizmasıdır. Bence "bağımsız muhasebe" eklenmeli. Muhasebe yürürlükte olmalı ve her bir bireyin kuruluş için yarattığı değeri hesaba katmak için bir muhasebe sistemi kurulmalıdır. Verilerin yukarı doğru hareketi, bilginin simetrisi içindir ve sorumluluğun azalması, herkesin riskler üstlendiği, ortak yönetişim sorumlulukları ve performans sorumlulukları üstlendiği anlamına gelir, böylece hakların merkezi olmayan, bağımsız muhasebe ve nihayetinde fayda paylaşımı sağlanabilir.
Üçüncü fikir, birlikte oluşturma . Kuruluş içinde, her iş ortağının her bir bireyin avantajlarını gerçekten ortaya çıkarma konusunda kendi yeteneği vardır. Kuruluş, özellikle İnternet çağında, müşteri değeri esas alınarak değer yaratmak için çeşitli iş birimlerinin işbirliğini ve işbirliğini nasıl geliştirebileceğini, değer odaklı öğeler arasında bir bağlantı kurmalıdır. Gerçekten bir "değer yaratma-değer değerlendirme-değer dağılımı" döngüsü oluşturulmuştur.
Bugün bahsettiğimiz ortaklık sistemi basitçe bir dağıtım sorunu ya da uzun vadeli bir teşvik sorunu değil, aslında bir işletmenin gerçekten oluşturduğu organik bir "değer yaratma-değer değerlendirme-değer dağılımı" döngüsüdür ve sürekli değer yaratma ruhu olmalıdır. Katkılara dayalı dinamik ortaklığa ulaşmak. Ayrıca ortaklık sistemi bir çıkış mekanizmasına sahip olmalı, işletmeye katkı sağlayamadığında veya katkı gittikçe küçüldüğünde, ortaklık mekanizması dinamik olarak ayarlanmalıdır. Elbette, Jack Ma gibi bazı kurucular, Ali'nin daimi ortaklarıdır, ancak ortakların büyük çoğunluğu için bu dinamik olmalıdır. Kim geri çekilirse, işletmenin payını ve sesini kim artırabilirse, değerlendirme mekanizmasına bağlıdır. Bu nedenle en kritik şey bir muhasebe sistemi ve değerlendirme mekanizması kurmak ve ardından değer dağılımıdır.
Dördüncü fikir, paylaşım . Sözde paylaşım aslında artı değerin, bilginin ve bilginin, kaynakların ve bilgeliğin paylaşımıdır, sadece fayda paylaşımı değildir. İç organizasyon sadece fayda paylaşımı değil, daha da önemlisi bilgi ve bilgi paylaşımı, kaynak ve bilgelik paylaşımı ve gerçekten iyi huylu bir ekolojik çevre paylaşım sistemi oluşturmakla ilgilidir.
İşletme, bir platform + her bağımsız faaliyet birimi + her bağımsız muhasebe birimi olmalı ve bir değer yaratan varlık ve paylaşılan bir platformun kurulmasından sonra bağımsız faaliyet birimi olmalıdır. Tencent'te proje sistemi, Huawei'de aslında bir platform + değer yaratan varlık olan Demir Üçgen olarak adlandırılır.
Çinli firmaların karşı karşıya kaldığı sorun, genel merkezde platform sistemi olmamasıdır.Kerkezin organizasyonu geçmişte geleneksel bir işlevdir, insan kaynakları, finans, strateji, denetim vb. Aslında, paylaşılan platform merkezde inşa edilmelidir. Örneğin, Huawei'nin 10 paylaşılan platformu var ve Mideanın reformu "789 Projesi" -7 platform, 8 işlevsel departman ve 9 iş grubu. Mevcut işletmelerde eksik olan şey platformdur.Tüm organizasyon ortamında platform inşası yoktur, sadece profesyonel fonksiyon inşası. İşletmeler, ortaklara bir kaynak tahsis platformu ve hizmet platformu sağlamalıdır.Her değer varlığı kaynakları elde eder, müşterilere hizmet eder ve platform sisteminde değer yaratır.Bu, ortaklık sisteminin uygulanmasının anahtarıdır.
Paylaşım, sadece faydaların paylaşımı değil, platforma dayalı bilgi ve bilgi, kaynak ve bilgeliğin paylaşımıdır. Bu nedenle, paylaşım platformu + değer yaratma, ortaklık sisteminin temel içeriğidir.
3. Ortaklık sisteminin arkasında stratejik dönüşüm, yönetim optimizasyonu ve kuruluşlar ile insanlar arasındaki ilişkinin yeniden yapılandırılması yer alır.
Kurumsal ortaklık, basit bir teşvik aracı değil, yeni bir iş medeniyetinin inşasıdır.Şirketin stratejik dönüşümünü, kurumsal yönetim sisteminin optimizasyonunu, iş modellerinin inovasyonunu, organizasyon ile insanlar ve organizasyon arasındaki ilişkinin yeniden yapılandırılmasını içerir. değişiklik.
1. Girişimciler önce sekiz büyük dönüşümü gerçekleştirmelidir
Bu nedenle, ortaklık sistemini gerçekten uygulamak, sadece bir sistem tasarlamak ve sonra bir plan yapmak değildir. Bir işletme gerçekten bir ortaklık sistemi uygulamak istiyorsa, bence en büyük darbeyi taşıyan ilk şey girişimcinin kendisinin dönüşümüdür. Girişimciler önce sekiz büyük dönüşümü gerçekleştirmelidir:
Mülkiyet açısından geçmişte girişim "benim" idi, ancak ortaklıktan sonra "bizim" oldu. Bu kavram değiştirilmeli;
Örgütsel kültür perspektifinden bakıldığında, eskiden bir patron kültürü idi, ancak şimdi paylaşılan bir örgüt kültürü yaratmak gerçekten gerekli;
Değer değerlendirme organı perspektifinden bakıldığında, patron bireyleri değerlendirirdi, ancak şimdi objektif ve adil bir değerlendirme sistemi kurulmalıdır;
Örgütsel kurallara saygı duyma perspektifinden, geçmişte patrondan korkarak, şimdi örgütsel kurallara ve kural sistemine saygı duymalıyız;
Kurumsal karar verme ve bilgeliğin kaynağı perspektifinden, önceki karar verme patrona dayanıyordu, ancak şimdi grup bilgeliğini kullanmalıyız;
Girişimcilerin odak noktasından bakıldığında, geçmişte girişimciler insanlara bakmaya odaklandılar, ancak şimdi insanların arkasındaki mekanizma ve sistem inşasına odaklanıyorlar;
Sorumluluk sistemi açısından geçmişte patrona karşı sorumluydu ama şimdi örgüte karşı sorumludur;
Yaşam değeri hedeflerinin peşinde olma perspektifinden bakıldığında, geçmişte yaşam değeri hedeflerinin peşinde koşmak iş yapmaktı, ama şimdi iş yapmak.
Birincisi, bir girişimci olarak dönüşebilir misiniz, yoksa ortaklık sistemi ile orijinal yöntem arasında büyük bir çatışma yaşayıp yaşamayacağınız, değiştirilmesi gereken ilk şey budur.
2. Stratejik medeniyet - ekolojik stratejik bir bakış açısına doğru
Değişmesi gereken stratejik düşüncedir ve kademeli olarak tek bir rekabetçi stratejik bakış açısından ekolojik stratejik bir görüşe geçilmelidir. Bir yandan işletmelerin temel yetkinlik avantajlarını inşa etmeleri, diğer yandan ekolojik avantajlar oluşturmaları gerekir. Ayrıca, bir işletmenin iç değer zincirindeki her halkanın bir arada var olması, endüstriyel değer zincirini açması ve değer zincirinin etkin işleyişini gerçekleştirmesi gerekir.İşletmenin iç modu platforma dayalı olmalıdır. Aynı zamanda, işletmenin dahili stratejik itici gücü, geçmişteki düşük işgücü maliyeti avantajından, düşük işçilik maliyetinden, kapsamlı kaynak kullanımından, inovasyon ve insan sermayesi sürüşünden geçmeli ve itici faktörler değişmelidir.
3. Yönetişim medeniyeti-eşitlik ve birlikte karar verme yönetişim ilişkisi
Şirket yeni bir kurumsal yönetim uygarlığı kurmalıdır. Geçmişte kurumsal yönetim konusunda son söz kimde? Hissedar değerine öncelik verilir ve hissedar değeri maksimize edilir. Şu anda, sermaye ve beşeri sermaye, karşılıklı kararlılığın bir yönetişim ilişkisidir. Eskiden ana vekil sözleşmesi idi, ancak şimdi bir ortaklık sözleşmesi veya bir pan-sözleşmesidir. Geçmişte, insan sermayesi güvene dayalı sorumluluklar üstlenecekti, ancak şimdi sadece artı değeri paylaşmakla kalmıyor, aynı zamanda iş karar alma sürecine de katılıyor, söz hakkı var ve insan sermayesi aşağılıktan sonra paylaşılıyor.
3. İş medeniyeti müşteri odaklı, açık işbirliği
Bağımsız muhasebe olmalı, değer odaklı olmalıdır. Tüm iş sistemi gerçekten müşteri odaklı olmalı ve işbirliğine açık olmalıdır.Artık ortaklarla basit bir rekabet ve işlem ilişkisi değil, bir rekabet veya ittifak ilişkisi olabilir. Tüm iş sistemi, özellikle pazarlama modeli, gerçekten müşteri odaklı olmalıdır.
4. Örgütsel uygarlık - "aşağıdan yukarıya" örgütsel işbirliği
Organizasyon yapısı platform odaklı olmalıdır. İşletme içinde, komuta sistemi her ortağın sorumluluğu üstlenmesini gerektirir. Şu anda bu bir "yukarıdan aşağıya" değil, "aşağıdan yukarıya" bir işbirliğidir; işletmenin iç normları geçmişte katı normlardan esnek koordinasyona; Planlama yönü yeniliği teşvik eder, her bir ortağı kendi içsel potansiyelini ve yaratıcılığını oynamaya ve ölçek avantajından çevik avantaja; organizasyonel koordinasyondan bireysel teknolojiye kadar kaotik yeniliğe doğru ilerlemeye teşvik eder.
5. İstihdam medeniyeti - istihdam ilişkisinden işbirliğine dayalı bir ilişkiye
Ortaklık sistemi, insanların geçmişte belirli bir pozisyonda sabitlendiği durumu kırmalı ve bireysel güce saygı göstermelidir. Bireyler bağlantı ve etkileşim yoluyla iki kat enerji ve birikmiş enerji üretebilirler. Bu nedenle, işletmelerin ademi merkezileştirmesi ve yetkilerini kaldırması gerekir. İstihdam ilişkisinden kooperatif ilişkisine, yönetim kontrolünden yetkilendirmeye, basit iş sözleşmesinden taahhüt sözleşmesine, geçmiş maaş dağılımından hak ve menfaatlerin paylaşımına, geçmiş performans önceliğinden göreceli iş ve yaşam dengesine, bunların hepsi stratejiktir. , Kurumsal yönetişim, iş modeli yeniliği, insan kaynakları mekanizmaları ve organizasyonel modeller yeni zorluklar ortaya çıkarmaktadır.
Yani ortaklık sistematik bir projedir. Bu anlamda ortaklık, işletmeler için yepyeni bir yönetim geliştirme mekanizması haline gelebilir.
Dördüncü: Ortaklık hakkında iki hatırlatma: Ortaklık stratejik bir motivasyon mekanizmasıdır, her derde deva değil
İlk bakış açısı, ortaklığın her derde deva olmadığı ve kurumsal yetenek teşviklerinin sadece bir ortaklık olmadığıdır. . Ortaklık sistemi tüm işletmeler için uygun değildir.Ortaklık sisteminin, gerçekten yetenekleri toplamak ve herkesin yaratıcılığını teşvik etmek isteyen, bilgiye dayalı, varlık odaklı, girişimci, stratejik dönüşüm ve dönüşüm dönemleri olan işletmeler için uygun olduğuna, varlık ağırlıklı işletmeler için uygun olmadığına inanıyorum. Aynı zamanda ortaklık sistemine herkes uygun değil, tüm çalışanlardan oluşan ortaklık sisteminden çok elit ortaklık sistemine vurgu yapıyorum. Artık birçok şirket tam çalışan ortaklık sistemini benimsese de, Çin'deki çoğu şirkette elit bir ortaklık sistemini benimsemenin daha etkili olduğunu düşünüyorum. Ortaklık sistemi, Wen's, OPPO / vivo gibi dahili yeteneklerle sınırlı değildir, ortaklık sistemini ortaklara, karşılıklı eşitlik katılımı ve platform yönetimi yoluyla, yetenekleri birbirine bağlar ve değer zincirinin yukarı ve aşağı akışını birbirine bağlar. Ortaklık sistemi sadece basit bir teşvik mekanizması değil, aynı zamanda en önemlisi olan sermayeyi de birbirine bağlar.
İkinci bakış açısı, ortaklığın bir gecede başarılamayacak stratejik bir motivasyon mekanizması olduğu ve bir kez uygulandığında işletmenin tüm sorunlarını çözmek için tasarlanmadığıdır. . Ortaklık sistemini stratejik bir bakış açısıyla düşünmek ve ortaklığı kurumsal stratejinin bir unsuru olarak ele almak, sistematik işbirliği gerektirir. Dolayısıyla ortaklık sistemi, kurumsal büyüme ve yetenek gelişimi için bir mekanizma, kurumsal stratejik dönüşüm, kurumsal yönetim yapısı optimizasyonu ve kurumlar ile insanlar arasındaki ilişkinin yeniden yapılandırılmasını içeren sistematik bir proje ve aynı zamanda yeni bir yetenek ekosistemidir.
Genel olarak ortaklık sistemi yeni bir kavram değil, zamana ayak uydurması gereken eski ve yepyeni bir kavramdır. İnternet ve paylaşım ekonomisi çağında, ortak sistemin teorisini ve pratiğini yenilemek gerekiyor.
