g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Li Xiang: Yaşam Boyu Büyüme

Island Jun diyor

Paobao.com ve Autohome'un kurucusu Li Xiang, 80'ler sonrası girişimcilerin tanınmış bir temsilcisidir.

Li Xiang'ın sürekli girişimciliği nasıl başarıyla gerçekleştirdiğini, ne tür bir işletme yönetimi deneyimine sahip olduğunu ve hangi içgörüler ve deneyimlerden öğrenmeye değer olduğunu merak etmekten kendimizi alamayız. Bu makalenin yazarı, Li Xiang ile kişisel seçimler, iş tutumları ve aile üzerine derinlemesine görüşmeler yaparak bizim için cevapları ortaya çıkardı.

Yazar: Zhang Hui, Che Hejia Organizasyon Geliştirme Departmanı Başkanı

Kaynak: Hui Ge Qi Tan

Arabaya ve eve katılmadan önce, işbirliği nedeniyle Li ile bir yıldan uzun süre iki veya üç ayda bir yemek yemek istiyorum. Beni şaşırtan şey, her yediğinde yeni bir algı getirmesi.

Yemekten sonra bana ilham veren bazı önemli bilişleri çabucak kaydedeceğim ve bunları arkadaş çevremde yayınlayacağım. Bir keresinde WeChat'te şirketin başkan yardımcısı bana sordu: "Hangi uzmanla yiyorsunuz?" Kuşkusuz, bu bilişler o zamanki çalışmalarımıza ilham verdi.

Ama merak ettiğim şey, bilişsel evriminin neden bu kadar hızlı olduğu?

Bu yıl Bahar Şenliği'nden önce, iş değiştirmek istediğimde Li, Chehejia'yı düşünmemi önermek istiyor. İki aydan fazla konuştuk ve sonunda Mayıs ayı başlarında Chehejia'ya katıldım. Beni katılmaya çeken şey sadece arabamın ve evimin olduğu pist değildi, aynı zamanda Li Xiang'ın kendisi yüzünden, bu "üstün" den yakından öğrenmek istedim.

Şirkete iki ay katıldıktan sonra hemen hemen her gün çeşitli konuları tartıştık ve şirketin çeşitli toplantılarına da katıldım. Bu deneyimler, orijinal sorumu kısmen cevapladı: "Bilişsel gelişimi neden bu kadar hızlı?" Onu daha iyi anlamak için, özel olarak bir dahili "görüşme" düzenledik. Görüşme kaydı şu şekildedir:

Zhang Hui: İlk soru kendinizle ilgili. Dürüst olmak gerekirse, arabaya ve eve gelmeden önce, içeri geldikten sonra da dahil, bir süre, yaptığınız bazı temel seçimlerin neden diğerlerinden farklı olduğunu anlamadım; örneğin, diğer herkes saf elektrik yapıyordu ama siz uzun menzilli elektriği seçtiniz araba. Neden böyle bir seçim yaptın?

Li Xiang: Bir şirketin işinin özü, en temel sorunları çözmemiz gerektiğidir.Örneğin, elektrikli araç tüketiminin en zahmetli ve hatta ölümcül kilometre kaygısı sorununu genişletilmiş menzilli elektrikle çözmek için yapıyoruz.

En iyi şarj koşullarına sahip elektrikli otomobilin sahibi olmalıyım ama çevremdeki arkadaşlarımı görmeme engel olmuyor.Elektrikli araba satın aldıktan sonra şarj yığınında büyük sıkıntıyla karşılaştım.

Gerçekte bir kış sabahı bir veya iki saat boyunca şarj etmek için sıraya giren meslektaşlarımı (zor kardeşler) ve ayrıca büyük tatillerde ve yüksek hızlı dinlenme alanında seyahat eden araba evi forumunda elektrikli otomobil kullanıcılarını da görebiliyorum. Şarj olması için üç veya dört saat beklemek, bütün gün mahvoldu.

Bence elektrikli sürüş deneyimi çok iyi ve aynı zamanda gerçek zeka, veri ve otonom sürüşün temelini oluşturuyor.Bu, elektrikli araç sahiplerinin kolayca ulaşabileceği bir fikir birliği.

Bununla birlikte, pillerin ve şarj ortamının maliyetinin nasıl çözüleceği, sorumlu bir işletmenin daha uzun vadeli ve daha kapsamlı bir şekilde düşünmesi gereken önemli bir konudur.

Tesla ve Weilai dev şarj tesisleri kurarak bu sorunu çözmeyi seçti (hızlı şarj, akü değiştirme, araba şarj etme vb.) Kilometre kaygısı sorununu otomobilin içinde daha rahat çözmek için teknolojiyi kullanmayı seçtik.

Şu anda üç tip elektrikli araç var, biri batarya + motor sürücü, diğeri menzil genişletici + batarya + motor sürücü ve diğeri hidrojen yakıt hücresi + motor sürücü.

Teknik olarak yüksek veya düşük (genişletilmiş menzilli elektrik kesinlikle saf elektrikten daha zordur), ancak maliyet verimliliği dengesi ve daha da önemlisi, tüketicinin probleminin nasıl çözüleceği: kilometre kaygısı.

Bu nedenle, geçiş olmadan herhangi bir geçiş olacağını düşünmüyorum. Tüm teknolojiler sürekli olarak ilerliyor. Bugünün yalnızca 40-80 kilowatt hızlı şarjı destekleyebilen saf elektrikli modelleri, üç ila beş yıl içinde ana akım hızlı şarja bağlanacak ( 200 kilovat-350 kilovat, enerji depolamalı, yakıt ikmali kadar rahat) kullanamazsınız, bu daha korkunç bir geçiş ürünü ve kimse ikinci el araba satın almıyor.

Yapmamız gereken, mevcut ve gelecekteki sorunları çözmek için teknolojiyi kullanmaktır. Bundan on-yirmi yıl sonra, o zaman ortaya çıkacak yeni teknolojiler olacak, bugün bu teknolojileri görmemeliyiz, teknolojinin her zaman ön saflarında olacağımızı garanti ediyoruz.

Zhang Hui: Bu kararı verdiğinizde, kendi seçiminizin çok yalnız olduğunu hissedecek misiniz? Bu seçimi sadece siz yaptığınız için, başkaları sizinle aynı seçimi yapmadığı için bu kararın doğruluğu konusunda endişelenecek misiniz?

Li Xiang: Hayır, kullanıcıların gerçek sorunlarını çözmeyi düşünürken, yalnız olmayacaksınız. Bunu söyledikten sonra, yaptığım tüm seçimler oldukça yalnızdı.

Lise birinci sınıftayken bilgisayar eğitimi aldım ve gönderilmek üzere makaleler yazdım.Sınıfımdaki tek kişi bendim.Lise ikinci sınıftayken Huiduo.com'un BBS'sine girmiştim.Sınıf arkadaşlarım ne yaptığımı bilmiyordu. Lise üçüncü sınıfta kişisel bir web sitesi yapmaya başladığımda herkes ne yaptığımı anlamadı, sonra üniversiteye giderken bir iş kuracaktım ve herkesin kafası karışmıştı.

Aslında tüm seçimlerim farklı.

Bu arada, uzun menzilli elektrik yapmak yalnız değil. Nissan'ın genişletilmiş menzilli elektrikli tahriki, NOT'u 2018'in ilk yarısında Japonya'daki 1 numaralı otomobil satışına, yalnızca yeni enerji için değil, aynı zamanda tüm otomobil satışlarında 1 numara yaparak yıllarca satış kralı Prius'u yenerek yaptı.

Zhang Hui: Bu seçeneklerin çoğu sonunda doğru mu?

Li Xiang: Önceki seçimler iyiydi. Sorunları farklı şekilde çözün, takip edin ve taklit edin.

Zhang Hui: Bir araba ve aile yaratma konusunda, önce bir ortak ekibiniz var mı ve sonra herkes ne yapacağına karar veriyor; yoksa önce hangi yönde yapmak istediğinizi düşünüyorsunuz ve sonra ortak takımı buluyor musunuz? İkincisi ise, seçiminizi kabul etmeleri için onları nasıl ikna edersiniz?

Li Xiang: Akıllı elektrikli araçlar olmalıyız.Misyonumuz teknolojiyi yolculuğu değiştirmek ve daha fazla insana fayda sağlamak için kullanmaktır.

Tüm istihbarat ve elektrifikasyon kesinlikle kaçınılmaz bir eğilim. Konu elektrifikasyon olunca kilometre kaygısı sorununu çözmek zorundasınız, niş bir oyuncak yapamazsınız, çok satışı olan bir ürün yapmayı umuyorum.

Kendi bakış açıma göre, aslında bir Tesla sürerken kendimi çok iyi hissediyorum, ancak ne zaman oynamak için daha uzağa gitmek istersem, yine de Mercedes S veya BMW X5'imi sürmek zorundayım, ancak yüksek hızlarda sürerken Tesla'nın AutoPilot'unu yine özlemeye başladım.

Aslında gerçekten ihtiyacımız olan şey, yakıtlı bir arabanın avantajlarını akıllı elektrikli araçların avantajlarıyla birleştiren bir araba.

Her gün şehirde sürmek için elektrikli bir araba, hafta sonları ve tatillerde seyahat etmek için bir benzinli araba aldığınızı söyleyebilseniz de, tüm Çin park kaynakları herkesin bunu yapmasına nasıl destek olabilir?

Çin'deki araç sahiplerinin% 80'inin sabit bir park yeri bile yok.Geceleri, Pekin'deki Wangjing'in ana yoluna park edilmiş iki şeritli arabalar var. Çoğu Çinli tüketicinin nihayet mümkün olduğu kadar çok ihtiyacı bir otomobille karşılamayı umması gerekiyor.

Şehirde saf elektrikle sürülebilir, mükemmel bir elektrikli arabadır ve eğlence için dışarı çıkabilir, herhangi bir yakıtlı arabadan daha az olamaz, daha akıllı ve pürüzsüz; işe gidebilir ve müşterileri harika bir yüzle alabilir. Ayrıca hafta sonları bir aileyi oynamaya götürebilir. Tüm ortaklar benim görüşüme katılıyor.

Zhang Hui: Peki ortakları girişimciliğe katılmaya ikna etme sürecinde herhangi bir güçlükle karşılaştınız mı?

Li Xiang: Herhangi bir güçlükle karşılaşmadım, bana doğrudan rapor veren ortaklar, başkan yardımcısı ve yöneticiler iletişim sürecinde bizim kararımıza katıldılar ve takıma katıldılar.Bu kişilerden hiçbiri son üç yılda ayrılmadı.

Zhang Hui: Yatırımcılar ne olacak? Yatırımcıların da benzer soruları olacak: Neden çoğu insan tamamen elektrikli araçlar yapmayı tercih ediyor ve arabalar ve evler onlardan farklı?

Li Xiang: Tabii ki yatırımcılar seçimimizi kabul edecekler. Örneğin, ilk yatırımcı olan Leo hisseleri A turumuza öncülük etti. Kurucularının birçoğu Tesla'yı tek başlarına sürdü ve hepsi araba meraklılarıydı.

Uzun menzilli bir elektrikli sürücü yapacağımızı söylediğimizde, neler olduğunu hemen anladılar. Firavun (not: Leonun patronu) bunun iyi olduğunu söyledi ve hemen yatırım yapmaya karar verdi. Ne kadar çok insan elektrik kullanırsa, kilometre kaygısının ne anlama geldiğini o kadar çok bilir. Yatırımcılarımız arasında hızlı karar verenler genellikle Tesla sahipleridir.

Zhang Hui: Başka bir deyişle, geçmiş deneyiminizde cesur ama diğerlerinden farklı seçimlerle dolu mu?

Li Xiang: Başkalarıyla aynı veya farklı olmayı kasıtlı olarak umursamadım, daha çok gerçeğin ne olduğu ve çözmemiz gereken çözülmemiş sorunun ne olduğu konusunda endişeliydim.

Gerçek şu ki, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki hanelerin% 90'ının şarj kazıkları kurma koşulları var, bu yüzden Tesla mükemmel bir performansa sahip; Çin'deki hanelerin% 80'inin sabit şarj yığınları bir yana sabit park yeri bile yok.

O zaman bu sorunu nasıl çözersiniz? Bence burası bir şirketin ciddi düşünmesi ve buna gerçek para ve ekip enerjisi koyması gereken yer.

Bugün herkes bir elektrikli araba yapabilir, ancak daha derin sorunları nasıl çözebilirler? Mükemmel bir şirket ile sıradan bir şirket arasındaki en büyük fark budur. Tesla bir süper şarj yığını oluşturmayı seçti. Çin pazarı için daha uygun olan genişletilmiş menzilli elektriği seçtik, çünkü başlangıç noktamız ve en büyük pazarımız Çin.

Zhang Hui: Daha zor seçimi nasıl yaparsınız? Örneğin, Chehejia'nın kuruluşunun üçüncü yıldönümünde, sizin için çok zor olan seçenekler var mı, ama sonunda bunu seçtiniz? Bunu neden yaptın?

Li Xiang: Akıllı bir elektrikli araba yapmak zor bir seçimdir.

Zhang Hui: Bu kararı verdikten sonra, bu yolculukta daha çok (zor seçimler) olduğu anlamına mı geliyor?

Li Xiang: Belki ben birçok insandan farklıyım Başlangıç noktasının bir şey belirlemesi gerektiğini düşünmüyorum, uzun vadede bir şirketin büyüme hızı her şeyi belirler. Hiçbir yeni işletmenin, geleneksel bir otomobil üreticisinden daha yüksek bir başlangıç noktası yoktur ve Tesla çok farklıdır.

Ama bu bizim büyüme hızımızın ve yineleme hızımızın onlarınkinden daha yavaş olduğu anlamına gelmez.Zaman döngüsüne büyüme perspektifinden bakarsanız, o kadar endişelenmeyeceksiniz, Normandiya inişini er ya da geç göreceksiniz.

Sabit düşünceye ve statik kaynaklara bakarsanız, gördüğünüz her şey endişe ve zayıf şanslardır, o zaman hiçbir şey yapmazsınız, sadece yerinde ölümü bekleyin.

Zhang Hui: Gerçek deneyimden sonra daha zor ve daha üzücü olan, "ama hepsi bu" hissedeceğiniz şeyler var mı? Son üç yıla dönüp bakarsanız, özellikle bahsetmeye değer olduğunu düşündüğünüz bir şey var mı?

Li Xiang: Daha zor olanı 2017 yılı sonunda SEV projemizin durdurulduğu ve finansmanının o kadar sorunsuz olmadığı zaman olmalı, zor bir dönemdi. Ekip SEV için çok çaba sarf etti ve SOP'nin gerçekleştirilebileceği aşamaya geldi.

Bence onu geliştirmek küçük bir zorluk, ancak kitlesel üretim ve sonra onu işletmek daha büyük bir zorluk.

Birincisi, Çin'in düşük hızlı araç düzenlemeleri ve politikaları meselesidir.Yasadışı araç paylaşım işi yapan bir tek boynuzlu at olamayız. Avrupa devre tatil kiralamaları dahil gerçek pazar kapasitesi ne kadar büyük? Kendinize yalan söyleyemezsiniz.

Yurt dışı devre tatil kiralama operasyonlarında karaya çıkmayı seçtiğimiz ilk durak Fransa oldu, birkaç ay test ettik ve pes ettik. Kısa bir süre önce, Fransa'nın en büyük araç paylaşım operatörü olan AutoLib, pazarın büyük ölçekli karlı bir işletmeyi sürdürmek için yeterli olmaması nedeniyle faaliyetlerini durdurdu.

Deneyin çalışması sırasında bir sorunla karşılaştık ve çözüm bulamadık, bu yüzden durmaya karar verdik. Ancak seyahat işinden asla vazgeçmedik.

Tüm keşiflerimizde ne kaybettiğimize ve ne kazandığımıza dikkat ediyoruz, sorumluluğu kesinlikle bana ait. Kayıp olanı itiraf ederiz ve kazanılanı görmezden gelemeyiz.

SEV, seyahat anlayışımızın somut büyümesi ve seyahat ürünleri üretme yeteneğimizin sürekli gelişmesi nedeniyle sona ermiş olsa da, Didi ile işbirliğinden çok sorunsuz bir şekilde bahsettik.

Bunun nedeni, donanım yeteneklerinde ve maliyet muhasebesi yöntemlerinde gerçek kapsamlı birikim de dahil olmak üzere son iki yıldaki somut seyahat birikimimizdir.

Bu işin süreci çok acı verici, takımla güzel bir şekilde konuşmayı seçebiliriz ya da karşılaştığımız sorunlar ve yargılardan takımla konuşmayı seçebiliriz, ikincisini seçeriz. Bu takımdaki herkesin yeterince olgun olduğuna inanıyorum.

Bu yüzden takımdaki herkese hangi sorunlarla karşılaştığımı ve neden böyle bir seçim ve karar verdiğimi söyledim.

Şaşırtıcı bir şekilde, ekip bu gerçeği çok iyi kabul etti ve tüm enerjisini SUV projemize ve Didi işbirliği projemize yoğunlaştırmaya devam etti. Bu olay yüzünden kimse küçümseyici değildi ve ekibin psikolojik kalitesi tatmin ediciydi.

Ayrıca projenin durdurulması ve tedarikçinin probleminin çözülmesi için tüm sorumluluğu takip etmeye ve almaya devam ediyoruz. Prensibimiz: Tedarikçilere asla bir kuruş borçlu değiliz ve bu ilkeyi uygulamak için kesinlikle takip ediyoruz.

Zhang Hui: SEV'in insansız lojistik araçlar alanında Neolitik ile derinlemesine iş birliği yaparak yeniden doğduğunu da duydum, bu konuda ne düşünüyorsunuz?

Li Xiang: Sanırım bu, hayalimizin devamı. SEV esas olarak seyahat hizmetleri için tasarlandığından, seyahat hizmetlerinin amacı, tam bir operasyonel fikir için var olan harika güç değişim teknolojisi seti dahil olmak üzere maliyetleri düşürmek ve deneyimi iyileştirmektir.

Tüm ulaşım ve seyahat alanına bakıyoruz, dönüşüm için çok fazla alan var. 2017 yılının başında yakın arkadaşım Yu Enyuan bana geldiğinde, sürücüsüz bir lojistik araç yapmak istediğini söyledi.SEV ürünümüz gerçekten de sürücüsüz bir lojistik araç için en iyi donanım temeli:

Otonom sürüşün hat kontrolünü, aracın boyutu ve ağırlığını ve operasyonel verimliliği artırmak için son derece önemli olan güç değişim sistemini karşılamak için (bu temelde) çok iyi bir insansız düşük hızlı lojistik araç yapılacak, bu yüzden buradayız Onu etkiliyor.

Böyle bir işbirliği sayesinde, terminalin lojistik maliyetinin etkin bir şekilde azaltılabileceğini gördük. Güvenli ve verimli olan kilometre başına 3,5 yuan'dan 1 yuan'ın altına düşürülebileceğini hesapladık Şu anda Hebei Xiong'an Yeni Bölgesi ve Changzhou Wujin Geliştirme Bölgesi'nde 100'den fazla araç çalışıyor.

Teknolojinin ulaşım ve seyahatin tamamını değiştirdiğine inandığımız şey budur, ancak lojistik bizim iyi olduğumuz şey değildir. Geçmişte biriktirdiğimiz yetenek ve kaynakları, bunu daha iyi yapabilecek bir ortakla paylaşıyoruz.

Zhang Hui: İlk yaptığım zamanın% 100 doğru bir seçim olmadığı, ancak nihai sonucun genellikle iyi olduğu zamanki sonuçlarla eşdeğerdir.

Li Xiang: Evet, her zaman hata yapma olasılığımız olacak, bunu fark ettiğimizde, mümkün olan en kısa sürede duracağız. Gelecekte sorunlardan kaçının ve öğrenilen dersleri kullanmaya devam edin. Bu insansız lojistik araç şirketini kuluçkaya yatırmak için SEV'in fikri mülkiyet haklarını, olgun tedarik zincirini ve üretim hattını Neolithic'e lisansladık.

Bu, Neolitik kurşunu seri üretim kapasitesinde iki yıldan fazla yapar. Gri cüppeli büyücü Gandalf gitti ve daha güçlü beyaz cüppeli sihirbaz Gandalf geri döndü Bu, Yüzüklerin Efendisi'ndeki en sevdiğim sahne.

Zhang Hui: Görüyorum ki Weibo ve birçok iç ve dış kaynak hakkında konuştuğunuzda sık sık zihinsel gelişimden bahsediyorsunuz, bence bunu çok önemsiyorsunuz. Che Hejia'nın işe başlamasından bu yana geçen üç yıl içinde veya tüm girişimcilik deneyimine dönüp baktığımızda, zihninizdeki en büyük gelişme nedir - kendi duygularınızdan?

Li Xiang: İş kurduğum ilk beş yılda, Paobao'nun iyi olmadığını hissettim, çok geliri olmasına rağmen iyi olmadığını düşündüm.

Sanırım sektördeki ilk "iyi" olmalı ve ikincisi iyi değil. Bu nedenle, yaptığımızın iyi olmadığını biliyoruz, ancak neyin iyi olduğunu da biliyoruz ki bu son derece kritik.

Araba evinde yaptığımız şey iyidir (Paobao birikimi olmadan, endüstride çok ileride olan kesinlikle hiçbir araba evi yoktur), ancak "neden iyi" sistemini ve metodolojisini net bir şekilde özetlemedik. .

Araba ve ev başka bir aşamadır, daha iyisini yapmak için bizi destekleyecek sistemlere ve metodolojiye ihtiyacımız var.

Bence bir insanın dört aşamalı büyümesi var. İlk aşamada bazı şeyler iyi yapılabilir, bazı şeyler iyi yapılamaz, biz çalışanız;

İkinci aşamada, işleri iyi yapabilir veya başkalarının işleri iyi yapmasına yardımcı olabiliriz, ancak nedenini bilmiyoruz. Her şeye odaklanıyoruz. Bu aşamada biz yöneticileriz;

Üçüncü aşamada, iyi bir iş çıkarabilir ve bunu neden iyi yapabileceğimizi bilir ve ekibi böyle bir metodoloji ile güçlendirebilir, insanlara odaklanabilir ve herkesin büyümesine yardımcı olabilir ve ekibin işi iyi yapmasına izin verebiliriz. liderlik;

Bu kişinin gittiği dördüncü aşamada, etrafındaki herkes iyileşiyor, lider bu.

Jobs'u sevmemin nedeni zeki ve kişisel kahraman çağında Jobs'u sevmem değil. Benim sevdiğim şey Jobs'un dönüşünden sonra olması. Bilge bir lider haline geldi. Çevresindeki herkes son derece güçlü hale geldi ve başardı. Apple'daki herkes ve tüketiciler.

Her Pixar filmi bilgelikle doludur Oyuncak Hikayesindeki Kovboy Şerifi, kişisel bir kahramandan zeki bir lidere dönüşen Jobs'tur.

Zhang Hui: Olgun bir metodoloji ile bunu nasıl iyi yapacağını kademeli olarak bilmeye eşdeğer mi?

Li Xiang: Doğru. Çünkü evde nasıl iyi yapılacağı doğrulanabilir, ancak hiçbir zaman ciddi bir şekilde özetlenmedi.

Zhang Hui: Bu metodoloji nasıl özetlenir?

Li Xiang: Sanırım iki seviye var. Kurumsal bir bakış açısıyla, misyonların, değerlerin ve rekabet stratejilerinin etkin bir şekilde nasıl formüle edileceği son derece önemlidir;

Öte yandan kişisel gelişim açısından geçmişte yaşadığım değişimleri özetliyor ve bu dönüşümü basit ve etkili bir sisteme dönüştürüyor ve ardından bu sistemi takıma yardımcı olmak için kullanıyorum.

Araba ve ev yaparken, 2017'nin ikinci yarısında da ortaya çıkan nispeten rahatsız edici bir döngü yaşadım.

Ekibin büyüklüğü gittikçe büyüdüğü için, o zamanlar dört ila beş yüz kişiden 1.000 kişiye genişledi.Ekip hayatın her kesiminden, farklı geçmişlerden ve farklı kültürlerden geldi. Bazen bilinçsizce daha fazla insanın daha kolay kabul etmesi için onunla daha çok ilgilenmek isterim ama etkisi iyi değil.

2018 Bahar Şenliği'nden sonra, onunla ilgilenmek yerine kendime dönmeyi seçtim. Kalabalığı takip etmekten ziyade, aslında üzerinde ısrar ettiğim şeylerin aslında bu şirket ve herkes için daha iyi olduğunu düşünüyorum.

Misyonun, değerlerin ve kişisel gelişimin gerçek yorumunda doğru ya da yanlış olmadığı için, bu sadece bir seçimdir. Sadece eylemler ve başarılarla kanıtladım ve sonra bu seçimle kendime fayda sağladım ve önceki işletmeyi başarılı kıldı ve sektörde ilk oldum.

O zaman bu prensiplerin ileriye gideceğine inanıyorum ki bu takımın tercihi bu değeri seçip sektörü değiştirmeyi seçtikten sonra Chehejia'ya katılacağım.

Sadece iş bulmayı seçerek daha uygun bir şirket bulmaya gittim. Herkes büyümeye istekli olma, inisiyatif alma ve sonuç odaklı olma değerlerini seçer ve kalmaya devam eder; bu değerleri sevmezseniz, onu kalmaya zorlarsanız, yine de çok acı çekecektir.

Zhang Hui: Aslında çok güçlü bir karşıtlığım var. Geçtiğimiz on yılda birçok farklı şirkette çalıştığım için irili ufaklı şirketler, yabancı şirketler ve özel şirketler var.Hiç araba ve ev gibi bir şirket olmadı.Şirket lideri bizzat her ayrıntıdan değerleri, misyonu ve misyonu kavrıyor. Metodoloji bu şeyler. Bunu neden kendiniz yapmayı seçtiniz?

Li Xiang: (Bir yandan) Sezgilerim bana bu yönde rehberlik edecek. Öte yandan, en iyi girişimcilerin birçok kitabını okudum ve en iyi şirketlerin de aynısını yaptığını göreceğim, bu da benim sezgimin doğru olduğunu onaylayabilir.

Zhang Hui: Örneğin, bunu kim veya hangi şirketler yapıyor?

Li Xiang: Beğendiğim bazı başarılı şirketler, Apple, Google, Amazon ve Ali bunu yapıyor.

Zhang Hui: İşinize başladığınızdan bu yana geçen 20 yılda en büyük kazancınız ne oldu? Olanlar yüzünden mi? Ekibe yardımcı olmak için bu büyümeyi nasıl kullanıyorsunuz?

Li Xiang: En büyük etkinin 2008 mali krizi olduğunu düşünüyorum. Ekibimizde 3 küçük hissedar var ve 2001 yılından beri birlikte bir iş kuruyoruz.

2008'de Autohome'un gelişimi çok iyiydi, ancak nakit akışı çok zayıftı.Bir zamanlar kesintiye uğradı, çünkü finansal kriz sırasında otomobil üreticileri kontrolden çıkmadı ve reklam şirketleri bizi kontrol etmedi.

O zamanlar çok sancılıydı, dış finansmanımız sorunsuz değildi, A-hisse piyasası öncesinde GEM ertelendi, tüm sorunlar ve sorumluluklar bana odaklanmıştı. Finansmanımın elverişsiz olduğunu ve sorumlu tutulmaları gerektiğini düşünüyorlar.

Qin Zhi'yi (Not: orijinal Autohome CEO'su) ve Li Tie'ı (Not: orijinal Autohome Finans Başkan Yardımcısı) işe aldıktan sonra, şirketin her zaman karlı olduğu ve nakit akışı iyi olduğu için iyi yönetemediğini düşünüyorum. Bunun sorumluluğunu al. Listenin belirsiz olduğunu ve sorumluluğu üstlenmemiz gerektiğini düşünüyorum.

O zamanlar sancılı bir süreçti ve üç küçük hissedar beni temizlemek istedi, Fan Zheng (not: Autohome'un kurucu ortağı) ve şirketten Qin Zhi. Üçümüz şirketin% 70-80'ini oluşturuyorduk.

O zamanlar banka kartımda sadece 1 milyondan fazla vardı. On binlercesini tuttum ve geri kalanı da bir ev satın alması için azınlık hissedarlardan birine ödünç verildim.Sadece bana teşekkür etmekle kalmadı, aynı zamanda beni şirketten attı. Dou E.'den daha iyiyim. Hala yanlış.

Ancak eylemleri başarılı olmadı ve sonunda şirketten ayrıldılar. Yıllar sonra hepimiz tekrar iyi arkadaş olduk, çünkü hepimiz büyüdükçe birbirimizi anlıyoruz.

Ama o olaydan sonra oyuna tekrar başladım, çok çalıştığım için acı vericiydi ama yine de bu şekilde yargıladılar. Bu, her şeyin benim yeteneksizliğimden ve sınırlı yeteneklerden kaynaklandığını iyice anlamamı sağladı.

Yeteneğim güçlüyse, nakit akışı sorunu olmayacak, güçlü bir yeteneğim varsa, finansman sorunu olmayacak ve bu noktada para toplama konusunda takılıp kalmayacak.

O anda sürekli ilerleyen, bazen aktif bazen pasif bir kişiden tamamen aktif bir kişiye geçtim. Benimle ilgili her şeyin benim sorumluluğum olduğuna inanıyorum; iyi bir sonuç mu kötü bir sonuç da benim sorumluluğumda.

İşler ne kadar kötü olursa olsun, önce onu kabul etmeli, sorumluluk almalı ve sonra kendi gelişimimle onu değiştirmeliyim. Sanırım bu, işime başladığımdan beri en büyük değişiklik.

Araba evi o zamandan beri gittikçe daha iyi hale geliyor, 2008'di. Ve o zamandan beri, Mungerin vardığı sonuçla aynı olan bir gerçeği yeniden anladım. Dünyanın adil olduğunu düşünüyorum.

Geçmişte kendimizi çok küçük sınırladığımız için daha sonraki bilişim ortaya çıktı: Bir kişinin kişisel değerinin üç boyuttan oluştuğunu söyledim: bilgi x bilgelik x güven.

Herkesin değerini, başarısını ve servetini görmek için bu üç boyutu çarparak dünya adildir. Sadece bir enleminiz varsa, ne kadar çok çalışırsanız çalışın, yeterli olmaktan uzaktır. Her üç enlem de çok etkili bir metodolojiye sahiptir.

2008'den önce, bilgelik ve güvene değil, sadece bilgiye önem verdim. Bilgelik ve güvene önem verdiğimizde, sorumluluk kapsamınızın tamamen farklı olduğunu ve büyüme alanınızın on bin kez genişletilebileceğini görürsünüz.

2008'den önce benden farklı olan her şey yanlıştı. Şirketin ürünleri iyiyse, şirketin işletme verimliliğinin yüksek olduğunu ve tüm sermaye işlemlerinin aptalca olduğunu düşündüm, ama sonra o sermayeyi keşfettim Bir işletmenin diğer% 50'sidir ve yönetim bunun sadece% 50'sidir ve eşit derecede önemlidir.

2008'deki değişimi anlatırsanız, ben gerçekten bir yetişkinim.

Yetişkinliğin üç işaretini tanımlıyorum: 1. Nasıl öğreneceğinizi ve büyüyeceğinizi bilin; 2. Ne istediğinizi bilin, nelerden vazgeçebileceğinizi ve ödün verebileceğinizi bilin ve sorumluluğunuzun ne olduğunu bilin; 3. Başkalarıyla nasıl işbirliği yapacağınızı, birlikte nasıl başaracağınızı ve birlikte nasıl kâr edeceğinizi öğrenin. Yukarıdaki üç noktaya, bir kişinin gerçek yetişkinliğinin üç işareti diyorum.

Zhang Hui: Bu hikayeyi daha önce duymuştum ama bu hikayeyi bu perspektiften anlattığınızı duymadım ve bunun sizin üzerinizde en büyük etkiye sahip olmasını beklemiyordum.

Örneğin önümüzdeki on yıl veya daha uzun zaman boyutlarında seçim yapabiliyorsanız, en çok hangi yönü geliştirmek istersiniz? (Şimdi) Böyle bir yargı var mı yoksa bunları tetiklemeden önce bir şey olana kadar beklemem mi gerekiyor?

Li Xiang: Son zamanlarda kalifiye bir CEO'nun ne yapması gerektiğini düşünüyordum, geliştirmem gereken şey bu.

Bence üç önemli seviye var:

1. Ekibi zafere götürebilecek üst düzey bir stratejik uzman olun;

2. En iyi ürün ve hizmetleri üretme ekibine liderlik eden üst düzey bir ürün yöneticisi olun;

3. Üst düzey bir ekip lideri olun, şirketi bir aşamaya dönüştürün ve ekipteki herkesin kariyer arayışına ulaşın.

Sorumluluğum, bu üç seviyeye odaklanmak, öğrenmeye devam etmek ve kendimin ve takım gelişimimin sınırlarına meydan okumaktır.

Zhang Hui: Gelecekteki en büyük hedef nedir?

Li Xiang: En büyük hedefim, Chehejia'yı 2030 yılına kadar bir trilyonun üzerinde yıllık gelire sahip bir işletme haline getirmek. Sadece büyük değil, aynı zamanda% 25'in üzerinde olan çok iyi bir kar marjına sahip.

Zhang Hui: 2030'da otomobillerin ve evlerin yıllık geliri bir trilyon yuan'ı geçecek Bu, neredeyse herkesin hayal gücünü aşan çok çok büyük bir hedef. Herkesin yargı mantığınızı hemen kabul etmesini nasıl sağlayabilirsiniz? Bu neden mümkün? Ve yapabilir misin?

Li Xiang: Bence temel mantık şudur: Birincisi, otomobil pazarı teknoloji odaklı değişikliklere uğrayacak mı?% 100 olacağını düşünüyorum, ancak Tesla'yı kullanan herkes bunun kaçınılmaz olduğunu biliyor.

İkincisi, bu değişiklikler gerçekleştikten sonra, bu şirketlerde kazanabilir miyiz? Rekabet stratejiniz, ürün yetenekleriniz ve ekibinizin büyümesi vazgeçilmezdir.

Teknoloji değişmezse ve tüm araba hep böyle olacaksa, hiç şansımız olmayacak. Eğer bu değişim kaçınılmazsa bu fırsatta ön planda olacağımızı ve gerisi bize bağlı olacağını düşünüyorum.

Zhang Hui: Hala bir rekabet sorunu var Benzer fırsatları gören ve benzer şeyler yapacak bazı insanlar var Neden diğerleri yerine arabalar ve evler (başarı)?

Herkes, bu yıl akıllı telefon endüstrisinde olduğu gibi, ister satış ister kâr açısından gelecekte otomobillerin yoğunlaşacağını tahmin ediyor. "Konsantrasyon" eğilimi ortaya çıkarsa, neden arabalar ve evler (kazanan olacak)? Neden başka biri değil?

Li Xiang: Bence birisi bizimle aynı şeyi görmeli ya da en azından yüzeyde aynı şekilde yapmalı ... Şu anda, kuruluşa bu kadar zaman ve enerji vermelerinin özünün bu olduğunu düşünüyorum. Bu uzun süreli bir savaş. Organizasyonel büyüme için rekabet.

Pek çok kişi bu işin zor, işin zor olduğunu söylüyor, ben lisenin başından beri bunu her gün dinledim. Çok basit dedim, çözebilirsem harika olacağım. Bu dünyanın kuralları basit.

Zhang Hui: Sanırım mektubunuzda otomobilinizin ve ailenizin üçüncü yıl dönümünde çalışanlarınıza enerjinizin% 60'ının organizasyona verilmesi gerektiğini yazmışsınız.Aslında şimdi bunun uzun vadeli bir başarı olduğunu düşündüğünüzü söylediniz, neden kendi işinizi yapıyorsunuz? Organizasyona mı odaklanıyorsunuz? Bunun nihai belirleyici faktör olduğu neden kesin?

Li Xiang: Teknolojideki değişikliklerin sadece bir ürün işlevi olmadığına, teknolojinin ürün ve teknolojileri değiştireceğine, tüm iş modelini de değiştireceğine ve ayrıca organizasyonel değişiklikler gerektireceğine inanıyorum.

Nihai öz, kuruluşumuz ana akım teknolojiye uyduğunda, bu tür ürün teknolojisi ve iş modelinin ortaya çıkacağıdır, bu yüzden organizasyonun uzun vadeli başarının anahtarı olduğunu düşünüyorum.

Wang Jianlin'in e-ticaret işinin sorunsuz olmadığını görebiliyoruz, çünkü bu insanlar yeterince zeki değiller ve kaynaklar yetersiz, ama organizasyon bu yeni teknolojiye ve yeni iş modeline uymuyor.

En büyük itici güç teknolojidir, ancak teknolojinin arkasındaki itici güç insanlardır. Bu insanlar gitti, bu şirket değersiz. Teknoloji çağındaki insanlar, tüm üretim araçlarıdır.

Zhang Hui: Enerjinizin% 60'ının organizasyona ayrıldığını söylüyorsunuz ve herkesin kesinlikle soruları olacak: Enerjinizin% 60'ı gerçekten yatırılacak mı? Bunların gerçekleşmesi nasıl sağlanır?

Li Xiang: Birincisi insanları bulmak, araba ve ev yöneticileri ve üzeri (tek tur) kişilerle yüz yüze görüşeceğim. İkincisi, örgütün büyümesi ve gelişmesi, kağıda itilebilecek bazı normlar ve değerler oluşturmakla değil, her gün sorunları birlikte çözmekle ilgilidir.

Yani bilirsiniz, İK, organizasyonel gelişim ve BT sistemleri, biz her gün iletişim kuruyoruz.

Demek istediğim şu: Herkes acıdan dolayı değişir ve değişimden sonra da fayda nedeniyle devam eder.

Sanırım söylediğimiz bu değil, konuştuk, yardım ettik, çalışanlar bu şeyleri gerçekten takdir edebiliyor, ancak acı çekip büyük bir sorunla karşılaştığında, ona yardım etmek için tüm organizasyon sistemini kullanıyoruz. Problemi çözmek, problemi çözmek için onun yerini almak değil, ona yardım etmek ve problemi çözme yeteneği vermektir.

Sorun çözüldükten sonra, yararlanıcı olacak, sebat edebilecek ve çevresindeki insanlara fayda sağlayacaktır. O bir yönetmendir, o bir başkan yardımcısı veya o bir mühendis ve bir acemi, hepimiz bunu yapacağız, hiçbir fark yok.

Zhang Hui: Bir adım daha ileri gidip şu sonucu çıkarabilir misiniz: Değerler, metodoloji ve misyon dahil olmak üzere daha önce bahsedilen organizasyonel kavramları uygulamanın en iyi yolu, bu insanlara bazı özel problemlerle karşılaştıklarında yardımcı olmak için organizasyon sistemini kullanmaktır. Sorunu çözüp büyümesine yardım ediyor mu?

Li Xiang: Bence çekirdek üç bölüme ayrılıyor. Birincisi, önce uygun ve seçkin insanları işe almaktır. İnsanlar yeterince iyi değilse, sıkı çalışmamız işe yaramaz.

Her birimizin 100 puan alması gerektiği doğru mu? Gerekli olduğunu düşünmüyorum 80 puan ve üzeri kişileri işe almayı tercih ediyoruz, sonra birlikte 100 puana kadar büyüyeceğiz.

100 seviyeli "yıldız ekibinin" üyelerinden oluşan start-up'ların on yıllık bir döngüde sıfır başarı oranı vardır.Bu sayısız kez kanıtlanmıştır, ancak herkes hala ateş çukuruna atlamaktadır.

İkincisi, büyüyen bir sistem oluşturmak için bu sistemi, İK sistemini, organizasyonel geliştirme sistemini ve daha uygun BT sistemini etkili bir şekilde kurmamız gerektiğidir.

Üçüncüsü karaya çıkmak, yani problemlerle karşılaşıldığında problemleri çözmek. İniş zaten iki numara, propaganda yapılmalı, bunlar her gün konuşulmalı, kulaklarda kozalardan bahsetmek abartı değil. Bir de çözme problemi var ve problemi çözmek için kullanılamaz, bu bir fantezi.

Problemi çözebilirse problemlerin% 99'unu çözebilir, iyi bir sistemdir ve bu sistem süreç içerisinde yükseltilmeye devam edecektir.

Kısacası, birincisi, bize uygun yeterince iyi insan bulmamız, ikincisi ise sistemi mükemmel olmasını beklemek yerine sürekli geliştirmemiz ve biraz kurmamız gerekiyor.Sistem de gün geçtikçe çalışıyor. Büyümek; üçüncüsü, bu sistemi tanıtmak, konuşmaya devam etmek ve herkesin sorunları çözmesine yardımcı olmak için kullanmaktır.

Zhang Hui: İşe alımdan az önce bahsettiğinizde önemli bir noktadan bahsettiniz, 80 puana sahip kişiler bulmak ve ileride 100 puana çıkmayı umuyorsunuz, neden başlangıçta 100 puan veya 101 puan alan kişileri işe almıyorsunuz?

Li Xiang: İhtiyaç duyduğumuz kişi sayısı görece fazla ... Eğer hepimiz insanları 100 puan üzerinden işe alırsak, iş geliştirme hızımızı destekleyemeyecektir. Bence herkesin büyüme süreci, kültürü şekillendirmek için en kritik zaman aralığıdır.

100 puana sahip kişiler çok iyidir ve farklı yargıları ve farklı kültürleri kabul etmezler. Kişisel kahramanlıktan nefret ediyorum. Asla bir kurtarıcıya ihtiyacımız yok. Ben kurtarıcı değilim. Tek olan benim. Bir bok değilim. Herkesle işbirliği yapmalıyım.

Zhang Hui: Daha alakalı bir soru var, yatay olarak karşılaştırırsanız, araba, ev gibi yöneticilerin geçmişlerinin bazı şirketlerinki kadar parlak olmadığını göreceksiniz. Dışarı çıktığınızda çok şok edici geliyor. Buna nasıl bakacağınızı bilmiyorum. sorun? Neden böyle bir seçim yaptın?

Li Xiang: Sanırım şöyle: En azından tanıdığım tüm harika şirketler, Alibaba, Tencent, Apple ve Google, bence hepsinin bariz bir özelliği var: bir veya iki harika kişi tarafından inşa edilmediler. Çok hızlı büyüyen bir grup insan tarafından kuruldu.

Zhang Hui: Yetenek seçme eğiliminiz nedir?

Li Xiang: Sanırım seçersem, değerlerimizle uyumlu tek bir standart var: sürekli büyüme, inisiyatifte ustalaşma ve sonuç odaklı. Bu, herkesin iş özgeçmişinden ve iletişiminden yargılanabilir.Araba ve eve katıldıktan sonra, içsel arayışları ve beklentileri de gerçekten sunulabilir.

Zhang Hui: Kendi örneğimi ele alalım. Daha önce hiç "organizasyonel gelişim" yapmadım, bu alanda yetkin olduğuma nasıl karar verebilirim? Beni işe almaya karar verdiğinde, bu senin için zor bir karar olabilir.

Li Xiang: Değerlerimizi yargılamak hala kolay. Daha da önemlisi, görüşme sırasında kesinlikle iki soru soracağım: İlk soru, işinizde ve kariyerinizde ne istiyorsunuz? Kalbinde ne istiyorsun

İkincisi, ne istediğinize bağlı olarak, gelecekte ne tür sonuçlar elde etmek istediğinizdir. Bence bu iki şey insanları yanıltamaz.Sorun ne kadar basitse o kadar az olabilir.Bu iki şey net bir şekilde açıklandığında birçok sorun kolayca çözülebilir.

Zhang Hui: Yukarıdaki iki sorunun yanıtlarından etkilenen var mı?

Li Xiang: