Profesörün Görüşü Zhu Hengyuan: Yöneticilerin kaygısı ve korkusu çoğunlukla bu olaydan kaynaklanmaktadır
6 Eylül 2018'de, Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Fakültesi Doçenti ve Tsinghua Üniversitesi Küresel Endüstri Araştırma Enstitüsü Dekan Yardımcısı Profesör Zhu Hengyuan, Tsinghua MBA öğrencilerine ve mezunlarına "Stratejik Ritim" konulu bir ders verdi.
Bu çalkantılı iş ortamında, yöneticiler kaygılarını ve kaygılarını azaltmak için değişikliklere nasıl tepki vermelidir? Profesör Zhu Hengyuan'ın ne dediğine bir bakalım.
01 Değişen ve karmaşık dış iş ortamı
Kitabım- "Stratejik Ritim" aslında bir ödev, yıllar boyunca birçok Tsinghua mezununun öne sürdüğü bir "sınav sorusuna" cevap:
Bu çalkantılı iş ortamında, değişimler ve karmaşıklıkla nasıl başa çıkmalıyız, Bu karmaşık ve değişken iş dünyasını anlamak için bir çerçeve var mı?
Aslında bu sadece Tsinghua Ekonomi Yönetimi'ne cevap aramak için gelen öğrencilerin sorusu değil, aynı zamanda birçok girişimci ve yöneticinin karşılaştığı zorluktur.
Bu iş dönüşümü dalgası karşısında, girişimciler arasında iki kalıcı "endişe" ve "korku" duygusu vardır.
2017 yılı sonunda Ali tarafından satın alınan RT-Mart RT-Mart'ın kurucusu Huang Mingduan istifa ettiğinde şöyle dedi: Tüm rakiplerimi kazandım ama bu döneme kaybettim.
Bu cümle çok ilginç: Wal-Mart ve Carrefour gibi bazı görünür ve geleneksel rakiplerle başa çıkmak kolaydır;
Ancak, geleneksel anlamda olmayan rakiplerle zaman geldiğinde, başa çıkamadan atılabilirler.
"Zamanlar seni terk ettiğinde veda bile etmem." Bu hikayenin en uygun yorum olduğu söylenebilir.
Şu anda karşı karşıya olduğumuz durum şu: Başlangıçta nispeten istikrarlı olan iş toplumu, "sabit durumdan" "çalkantılı duruma" kadar çalkantılı ve karmaşık hale geldi.
İstikrarlı bir iş ortamı altındaki orijinal stratejik planlama sistemi, kademeli olarak değişim sürecinde sürekli olarak ayarlanan bir stratejiye dönüşmüştür.
Bu nedenle, işletme fakültesi profesörleri de dahil olmak üzere birçok insan, bu dünyadaki tek sabitin değişim olduğunu söylemeye özellikle isteklidir.
Bu cümle kesinlikle bir sorun değil, ancak değişikliklerin nasıl değiştiğini açıkça söylemezseniz, bu sadece doğru ama anlamsız bir yargıdır.
Değişikliklere ek olarak, vizyona daha önce dahil edilmeyen karmaşıklık, girişimcilerin ve yöneticilerin endişesini ve korkusunu da artırıyor.
Yidao, tüm çevrimiçi araba selamlama ürünleri arasında en erken kârlı üründür. Mezunlarımızdan bir şirket bir zamanlar ona yatırım yapmayı planlamıştı, ancak kurucu buna ihtiyacım olmadığını söyledi. Şimdi iyi gidiyorum, karlıyım ve kullanıcılar hala genişliyor.
Bu cezanın söylendiği tarihten üç aydan kısa bir süre sonra, eskiden işi kadar hızlı olmayan Didi, avantaj elde ederek peş peşe para topladı.
Yi Da, finansmanın önemini anladığında ve yatırım aramaya başladığında, bu "üçüncü" araba selamlama şirketine yatırım yapma konusunda çok temkinli davrandı.
Bu nedenle Yi Da, sonunda bir "araba ekosistemi" kurmak isteyen ancak son tur LeEco'da bu alana girmek için vakti olmayan bir şirkete katılmak zorunda kaldı.
Sonraki hikaye hakkında herkes çok net olmalı.
Girişimcilerin ve yöneticilerin artık işleri her zamankinden daha karmaşık planlamaları gerekiyor.
Öncelikle ürün pazarındaki rekabeti düşünün Hedef kim? Kimin için? Ürün pazarındaki müşterileri bloglamak için.
İkinci olarak, kaynak pazarında teknoloji, yetenek vb. İçin rekabet etmeliyiz. Kısacası, fikirleri müşterilerin ihtiyaç duyduğu ürünlere dönüştürmeye yardımcı olan tüm kaynaklar dikkate alınmalıdır.
Ayrıca, hisse senedi piyasasında değerli hissedarlar için rekabet etmeliyiz.
Hissedarlar sermaye niteliklerine ek olarak kaynak niteliklerine de sahiptirler Değerli hissedarlar sadece sermaye değil aynı zamanda şirketlerin eşik kaynakları elde etmelerine yardımcı olabilecek ekolojik kaynakları da getirebilirler ve böylece piyasadaki rekabet durumunu değiştirirler.
Görünür ve görünmez değişiklikler, böylesine karmaşık bir rekabet durumuyla birleştiğinde, içinde bulunan girişimcilerin sadece yönlerini tartışmak zor değildir.
Daha da korkutucu olan şey, çoğu kez yanlış bir şey yapmadan başarısız olmanızdır .
Bu yılın başında, Ulusal MBA Stratejik Eğitim Seminerinde, Zhejiang Üniversitesi'nden Dean Wei Jiang, "Beş güçten nefret ediyorum! Değer zincirinden nefret ediyorum! SWOT'tan nefret ediyorum" dedi.
Dean Wei Jiangın "nefreti" ve girişimcinin "kaygısı" ve "korkusu" aslında aynı sorunu yansıtıyor:
Geçmişte endüstriyel değişikliklerin nispeten yavaş olduğu "istikrarlı durum" döneminde geliştirilen stratejik analiz çerçevesi, yeni "çalkantılı" durumla bir şekilde yüzleşmekten acizdir.
Stratejinin bir işletmenin uzun vadeli planlamasıyla ilgili olduğunu, yani doğası gereği dinamik ve bugünün geleceğine dayalı olduğunu söylüyoruz, bu nedenle bu değişimi görmek için dinamik bir çerçeve bulmamız gerekiyor.
Bir MBA ile başladığımız 2001 yılından, daha sonra "Çin Yönetimi" projesine katıldığımıza kadar, bir şey yaptık: Çin'in önde gelen temsilci şirketlerinin başarısını keşfetmek.
Çinli şirketlerin stratejik deneyimlerini tek kelimeyle değiştirerek, değişim stratejisiyle özetliyoruz.
Bu, Çin yönetim stratejisinin temel araştırmasında temel bir keşiftir. Uzun zaman sonra "değişim stratejisinin" nasıl değiştiğini görmek için uğraştık.
023 tip değişiklik, 1 S eğrisi
Başlangıçta inovasyon araştırması yaptım, inovasyon alanında çok klasik bir teori
Yenilik yayılma teorisi bize "değişim" üzerine yeni bir bakış açısı sağlar.
Günümüz ticari toplumunun hızlı değişimler içinde olduğunu söylüyoruz, bu her zaman hızlı değişimlerin olduğu anlamına gelmiyor, değişiklikler farklı.
Bizi daha az etkileyen bazı değişiklikler var, belki görmek için statik bir çerçeve kullanabilirim;
Bazı değişiklikler daha büyük olabilir, bu yüzden dikkatli olun;
Bazı değişiklikler düşündüğümden daha büyük olduğunda, daha dikkatli olmalıyım.
Genel olarak, klasik inovasyon difüzyon teorisine göre, önce ticari toplumdaki değişiklikleri ürün pazarı talebindeki yapısal değişikliklere kadar izleyebilir ve ardından bunları hafifçe üç kategoriye ayırabiliriz:
Birine kademeli değişim, diğerine mutasyon ve diğerine şiddetli değişim denir.
1. Gradyan
Kademeli değişim genellikle doğrusal değişim olarak adlandırılır ve düzenli bir değişimdir, temelde geçmiş tarihsel eğilimlerin doğrusal bir uzantısıdır.
Örneğin, bir şirketin son yıllardaki satış geliri temelde her yıl% 10-% 15 artmıştır.
Gelecek yıl için yıllık planlar yaparken, geçmiş trendlere göre bazı yeni durumları birleştirebilirsiniz:
Örneğin, yetkin bir lider gelirse ve bazı yararlı reformlar yapılırsa, o zaman bir sonraki yılın gelirinin% 20 hatta% 25 artacağına dair bir hükme varabiliriz.
2. Mutasyon
Ani değişim yapısal bir değişikliktir, orijinal talep yapısındaki ani bir miktar ve kapsam değişimidir.
Eğimden bir adım daha derin ve etkisi daha büyük.
Şu anda özgürlüğün zirvesindeyiz. 2013'te bunun bir vakası hakkında yazmıştık. O zamanlar ev dışı sayısı 200, 250, 400'e yükseliyordu.
Personel sayısı kademeli olarak 30'dan 500'e çıkarıldı. Leasing teşvik politikası uygulamaya konulduktan sonra, arz veya talepte ani bir artış oldu, ne ölçüde?
Bir yıl içinde ekibi aniden 3.000'den 10.000'e çıktı.
3. Kargaşa
İş sistemi üzerindeki köklü değişikliklerin etkisi ilk iki değişiklikle kıyaslanamaz.
Bilgi teknolojisi ve kullanıcı teknolojisi yeni bir tür veya kategori getirdiğinde, insanların ihtiyaçlarını karşılamanın orijinal yolunu temelden değiştirecek, yani yeni bir iş formatı ve yeni bir ekosistem ortaya çıkacaktır.
Özellikli telefonlardan akıllı telefonlara geçiş, geleneksel alışveriş merkezlerinden e-ticarete geçiş, seyahat alanındaki iniş çıkışlar ve Kodak'ın iniş çıkışları bu tür bir değişimle ilgilidir.
Değişimin türü, büyüklüğü, genişliği ve yoğunluğu farklıdır ve etkiler tamamen karşılaştırılamaz.
Bu nedenle, değişimi tanımak için bir çapaya ihtiyacımız var. Bu çapa S eğrisidir.
WeChat çıktığında, kullanmayı bildiğim ilk parti ben değildim.
Yurtdışına öğrenci aldığımın bir yıl olduğunu ve onlardan WeChat'in olduğunu bildiğimi hatırlıyorum;
İki yıl sonra, bir sınıf arkadaşım Bahar Şenliği sırasında onlara kırmızı zarflar vermeye zorladı ve bir WeChat kullanıcısı oldum.
Yenilikçi bir ürün tüm kullanıcılar tarafından hemen kabul edilmeyecek, Farklı aşamalarda, yeni ana akım kullanıcılar farklıdır, ardından meraklılar, modacılar, pratik insanlar, seçici müşteriler ve muhafazakarlar gelir.
Bu tür kullanıcıların sosyal ve psikolojik özelliklerinde önemli farklılıklar vardır ve nüfus içindeki oranları da çok farklıdır.
Bu kullanıcılar birikmeye devam ettikçe, bunu göreceksiniz Pazarın büyüme yörüngesi düz bir çizgi değil, "S" şeklinde bir eğridir.
Bu "S" şeklindeki pazar gelişim eğrisinde, açıkça tanımlanabilir dört aşama görebiliriz: Niş pazar, kitle pazarı, niş pazar ve hibrit pazar.
Bir S eğrisinin ardından iki tür değişiklik görebiliriz.
Niş bir pazarda, küçük ölçekli, yavaş büyüyen ve istikrarsız ve yüksek talep çeşitliliği ile aşamalı bir süreçtir.
Ancak niş bir pazardan kitlesel pazara geçiş ani bir değişim ise, belli bir ürünü kabul eden kişi sayısı birden katlanarak artmakta ve pazar çok kısa sürede hızla genişleyerek çok büyük bir ölçeğe ulaşmaktadır.
Kitle pazarından odak pazara geçiş de ani bir değişikliktir.
İki piyasa aşamasının ölçeği çok büyük. Yüzeyde benzer ve kademeli görünüyorlar, ancak gerçek durum geçerli değil. İki piyasa aşamasındaki talep çeşitliliği temel değişikliklere uğradı.
Kitlesel pazar aşamasında, sadece bir ürün herkesin ihtiyaçlarını karşılayabilir, ancak odak pazar aşamasında, çünkü yeni kullanıcılar seçici müşterilerdir, herkesin tamamen farklı bir seçme açısı vardır ve ihtiyaçlar bölünür.
Bu, bu pazarın birden fazla ayrı pazarın oluşturduğu bütün bir pazar haline gelmesine neden olur, tek bir pazar gibi görünür, ancak aslında birkaç pazardır.
Odak pazarından hibrit pazara geçiş de ani bir değişiklik, yani iç yapısal değişiklikler meydana geldi ve bu değişim orijinal mantığımızda fark edilmedi.
Biraz özetlemek gerekirse:
Pazarın içinde olan kademeli değişimdir ve piyasa gelişiminin aşamasını geçen şey ani değişimdir. Gradyanlar ve ani değişimler, bir piyasadaki ana akım talep, yani bir S eğrisi etrafında dönüşümlü olarak ortaya çıkar.
İnovasyon yeni bir tür veya yeni bir kategori ortaya çıkardığında, yani başka bir S eğrisi oluştuğunda, değişim büyük bir değişikliktir.
Lei Jun, 2009 yılında Xiaomi cep telefonları yapmaya başladı ve fon toplamaya gittiğinde PPT'nin iki yüzden fazla sayfası olduğu söylendi.
Lei Jun'un geçmiş deneyimine dayanarak, yeni bir ürünü finanse etmek nispeten kolay olmalıdır.
Bu, pazarın o zamanlar cep telefonu pazarının bu aşamasında çok farklı görüşlere sahip olduğunu gösteriyor: önceki hibrit pazarın kuyruğu mu yoksa yeni bir pazarın başlangıcı mı?
Hibrit pazarın kuyruğuysa, Lei Jun'un bile şansı yok;
Yeni bir pazarın başlangıcıysa, o sırada pazarda üst sıralarda yer alanların kaynakları yoktur, yükleri vardır.
03 Farklı pazarlardaki değişikliklerin aktarım mekanizması
İster kademeli bir değişim, ister ani bir değişim ya da sert bir değişim olsun, yüzeyden bakıldığında, sadece talep tarafında bir müşteri değişikliği gibi görünüyor, ancak bu değişim kaynak piyasasına ve hisse senedi piyasasına aktarılacak.
Tüm kaynak pazarında kullanıcı ihtiyaçlarını çevreleyen bir dizi değer zinciri, talep değiştiğinde buna göre değişecektir.
Kademeli değişim gerçekleştiğinde, değer zincirinin yapısı temelde değişmez ve asıl sorun verimliliği artırmaktır.
Bir mutasyon meydana geldiğinde durum farklıdır.
Sektörün acı noktaları, pazar gelişiminin farklı aşamalarında farklıdır.
Yeni bir kategori çıktığında, niş pazardaki ana çelişki neydi?
Bu, özellikle sınırsız bir pazar beklentisi ile zayıf bir kullanıcı tabanı arasındaki bir çelişkidir.Sektörün sorunlu noktalarını çözebilecek olan, sektör lideri olacaktır.
Kitlesel pazar aşamasına girmek, Temel çelişki, hızla büyüyen pazar talebi ile yapışkan büyüyen üretim kapasitesi arasındaki çelişki haline geldi.
Yani herkes kapasiteye yatırım yapıyor, bu bir değer zincirindeki kapasite arzındaki bir boşluğa eşdeğer ve herkes buradaki boşluğu dolduruyor.
Ardından odak pazar aşaması geldi, Şu anda piyasadaki ana çelişki, farklılaşmış talep ile homojen arz arasındaki çelişkidir.
Şu anda, ürün geliştirme yetenekleri endüstride yapısal bir boşluk haline geldi ve bu boşluğu kim doldurabilirse, harika.
Talep değişiklikleri anlık olduğu için endüstriyel değer zincirinin arzı yapışkandır, dolayısıyla ani bir değişim meydana geldiğinde değer zincirinde belirli bir halkanın arzı aşmasına neden olacaktır.
Endüstrinin değer zincirinde, endüstrinin tüm değer zincirinde yapısal değişiklikler meydana getirecek yapısal boşluklar olacaktır.
Büyük değişikliklerin değer zinciri üzerindeki etkisi en büyük ve en derin etkidir.
Yeni bir S eğrisi ilk başladığında, hiç kimse onu takip etmeye istekli değildi, bu nedenle asgari ve kaba bir değer zincirini bir araya getirmek için orijinal değer zincirinden kaynakları ödünç almak gerekiyordu.
Örneğin, e-ticaret ilk başladığında, ödeme ve lojistik yoktu, bu nedenle postane, ürün almak ve göndermek için para gönderdi.
Ürün pazarında minimum ölçeğe ulaştığında, orijinal değer zinciri sistemi kaynaklarını aşamalar halinde sürekli olarak çekebilir, kalan değer zinciri sisteminin sürekli olarak yapısökümüne neden olabilir ve ardından yeni talep etrafında yeni bir tane oluşturabilir. Değer zinciri.
Diğer bir deyişle, Ayaklanma meydana geldiğinde, tüm endüstriyel değer zincirinin yapısökümünü ve yeniden inşasını beraberinde getirir.
Ürün pazarındaki çeşitli değişiklikler, endüstriyel değer zincirinde değişikliklere veya yeniden yapılanmaya yol açacaktır Bu süreçte, hisse senedi piyasasındaki ilgili varlıkların değerlemesi de değişecektir.
2015 Bahar Şenliği sırasında öğrencilerimden biri içki içmek için yanıma geldi. Çok depresyondaydı.
O sırada OFO ve Mobike A raundunu birleştirmeye başladı, şirketi yatırım yapmayı planladı, ancak daha küçük olması nedeniyle ona yatırım yapmadı ve seyahat alanına odaklandı.
İçtikten sonra geri döndü ve Shanghai Phoenix adlı bir şirkette hisse senedi satın almak için kendi parasını ödedi.
Bunun arkasındaki mantık nedir?
Paylaşımlı bisikletlerin A turuna girişi, modelinin tanındığını ve ülke çapında yaygınlaşacağını gösteriyor, bu da yakında kitle pazarına gireceği anlamına geliyor.
Kitle pazarındaki temel çelişkiler nelerdir? Hızla artan talep ve arz arasındaki çelişki! Yapısal delikler ne oluşturacak? Kapasite!
Üretim kapasitesinde yapısal boşluklar bulunan şirketler, düşük değerleme, yükselme, aşırı değer verme, kabarcıklanma ve düşüş sürecini yaşayacaktır.
Büyük değişiklikler meydana geldiğinde ve değer zinciri yapısızlaştırma ve yeniden yapılanma ile karşı karşıya kaldığında ne olur? Her gün para kazanmayan şirketler, hangi değerlemeye göre?
Kullanıcı sonunun değerine ve kullanıcı sonunun tüketebileceği tüm endüstri zincirinin değerine mi odaklanıyor? MAU (aylık aktif kullanıcılar), PS (pazar-satış oranı değerleme yöntemi) hatırlıyor musunuz?
Dolayısıyla, gördüğümüz değişikliklerin sadece endüstriyel değer zincirinin yapısını ve hisse senedi piyasasındaki ilgili varlıkların değerlemesini etkilemeyeceğini, aynı zamanda üç tür değişikliğin etkilerinin de büyük ölçüde farklı olduğunu göreceksiniz.
Daha ilginç olan şey ise, ürün pazarının S-eğrisinin gelişmesiyle birlikte, değer zincirindeki yapısal boşlukların yavaş yavaş pazarın arka ucundan ön uca doğru ilerlemesidir.
Buna bağlı olarak, hisse senedi piyasasında dalga dalga dalga dalga dalga dalga gibi çukurlar ve çukurlar oluşur, birbiriyle bağlantılıdır, ancak farklı frekanslarda.
04 Stratejiyi yeniden düşünme
Tüm endüstrinin evrim düzeyindeki değişiklikleri ayırmak ve ürün pazarındaki değişiklikler ile kaynak piyasaları ve hisse senedi piyasaları arasındaki bağlantılar arasındaki ilişkiyi sıralamak için yenilik yayma teorisini kullanıyoruz.
İşle ilgili karar vericilere hizmet vermek isteyen bir iş karar vericisi veya bir danışman veya yatırımcı olarak, statik koşullara dayalı orijinal strateji şu anda pek kullanışlı değil.
Stratejinin kapsamını ve stratejinin zaman boyutunu yeniden düşünmemiz gerekiyor Bu alanı açtığımızda, pazar değiştikçe kendi stratejimizin bu ritme nasıl adım atacağını yeniden düşünmemiz gerekiyor.
Segway Personal Transporter 2002 yılında piyasaya sürüldü. Vücudun kendi ağırlık merkezinin hareketi ile kontrol edilen batarya ile çalışan bir araçtır.
Uzun yıllardır piyasada bulunan ve etkin bir operasyon ölçeği oluşturmamış, fiyatının yüksek olmasından dolayı başlangıçta özellikle uzun boylu kişilere hediye olarak verilmiştir.
Bazı Çinli girişimciler bu ürünün iyi olduğunu gördü ve yapmaya başladı. 2011 yılında kurulan Ninebot, bunlardan biridir.
Ninebot'un ürünleri yurtdışında Taobao aracılığıyla satılıyor. Segway'in ABD pazarındaki fiyatı 10.000 ABD Doları'nın üzerinde, Ninebot'un fiyatı ise 20.000 ila 30.000 RMB arasında Fiyat açısından belli bir rekabet gücüne sahip.
Kuruluşundan iki yıl sonra, Ninebot'un ulusal satışları genellikle sektördeki ilk beş arasında kabul edilir. Ancak iki önemli konu var:
Birincisi, hızla değişen teknoloji endüstrisinde, sektörün ilk ikisinde yer almamak çok dezavantajlı olacaktır. Birinci ve ikinci üreticilerin pazar payları şiddetle rekabet ederse, sonraki şirketlerin ayakta kalması genellikle zordur;
İkincisi, fikri mülkiyet sorunları var, Ülkede yeterince meraklı bile bulamamış, niş pazarı açtığı zaman, Ninebot, Segway tarafından dava edilmiş ve fikri mülkiyet sorunları nedeniyle ABD pazarına girmesi yasaklanmıştır.
Bu krizin tam ortasında, Shunwei Capital'den Chen Tian, Xiaomi'den Lei Jun, Ninebot'un kurucusu Gao Lufeng, Sequoia Capital'den Nanpeng Shen ve Huashan Capital'in kurucusu Yang Lei bir araya gelerek iki şey yaptılar ve aynı anda Segway'i değiştirdiler. Ve Ninebot'un kaderi.
1. Ninebot, Xiaomi serisine katıldı
Xiaomi serisi ne sağlayabilir?
İlk olarak, satış platformu. Xiaominin pirinç erişteleri eğlenceli oluyor. Xiaominin platformu sayesinde satışları artırdı ve kullanıcıları genişletti;
İkinci olarak, Xiaomi'nin tedarik zinciri kaynaklarını ve yönetim deneyimini kullanan tedarik zinciri sistemi, malzeme tedarik maliyetlerini ve üretim maliyetlerini azaltabilir.
Böylece, bu ürün yeniden konumlandırılabilir ve fiyatı 4999, 2999 ve hatta 1999'a düşürülebilir ve niş pazara girmek gençler için harika bir şey haline gelir.
2. Ninebot, Segway'in tüm hisselerini "öz sermaye finansmanı + banka kredisi" ile satın aldı
Ninebot neden bu kadar büyük bir şeyi başarabiliyor?
Gao Lufeng, satın alma haberini açıkladığı gün bir başka haberi daha duyurdu:
Ninebot, Xiaomi, Sequoia Capital, Shunwei Capital ve Huashan Investment tarafından ortaklaşa finanse edilen 80 milyon ABD Doları tutarındaki Seri A finansmanını tamamladı.
Bu iki olayın aynı anda duyurulması tesadüf değildir. Aslında, Lei Jun zaten Segway'i satın almak için bir platform arıyordu.
Lei Jun her zaman Segway'in 10.000 dolarının çok pahalı olduğunu ve bu ürünü satın almayacağını düşünmüştü, ancak bu şirkete bayıldı.
Huashan Capital, Silikon Vadisi Nuggets'a giden ilk Çin sermaye fonlarından biridir. Birkaç yıl sonra Huashan Capital, Amerika Birleşik Devletleri'nin doğu ve batısına yayıldı, bir ekip kurdu ve satın alma deneyimini biriktirdi ve Sequoia Capital'in de büyük bir uluslararası pazarı var. İnternet.
Bu şirketler bir araya geldiklerinde, Ninebot'ta ortak bir yatırım yaptılar ve ardından tamamen sahip olunan Segway'i satın aldılar.
Bu benim çok sevdiğim ve çok ilham alabileceğimiz bir durum.
Yeni dinamik ortamda, girişimciler tarafından işletilen pazarın artık orijinal tek ürün pazarı veya orijinal ara sıra kaynak pazarı olmadığını görebiliriz.
Ürün pazarını, kaynak pazarını ve hisse senedi piyasasını kapsayan tam kapsamlı bir rekabettir; bu, girişimci iş kararlarının kapsamının da tam kapsamlı olması gerektiği anlamına gelir.
Piyasadaki değişiklikleri önceden değerlendirdiğinizde, öz sermaye piyasasında kaynakları olan hissedarlar bulabilirsiniz.Sadece para kazanmakla kalmaz, aynı zamanda piyasadaki yapısal değişimin bir sonraki aşamasını desteklemek için hissedar kaynaklarını da kullanabilirsiniz.
Pazarda yapısal değişiklikleri teşvik edebilirseniz, deliği dolduran sizsinizdir, böylece bu pazar büyümesinin değerini toplayabilirsiniz.
05 Son olarak, üç noktadan daha bahsetmek istiyorum
1. Tüm insanlar değişimin yanında olmalı, değişimin düşmanı olmamalı ve değişime olumlu bakmalıdır.
2. Ürün pazarındaki yapısal değişiklikleri teşvik etmek ve böylelikle endüstriyel zincirdeki yapısal değişiklikleri teşvik etmek için kaynak piyasası ve hisse senedi piyasası aracılığıyla üç pazarı kapsamlı bir şekilde ele almalıyız, bu süreçte bu süreçte değer üretebilir.
Bu değer kazanımı birden fazla pazarda gerçekleştirilebilir.
Ürün pazarında, beyannamede kara yansıtılır;
Kaynak piyasasında mali raporlara yansıtılan ana olmayan işletme geliri;
Hisse senedi piyasasında yansıtılabilecek iki yer vardır:
Bunlardan biri, Tencent'in raporu gibi çok büyük olan yatırımlardan veya ilişkili şirketlerden elde edilen kar payı; daha büyük olan, satılmaya hazır finansal varlıkların gerçeğe uygun değerindeki değişikliklerden elde edilen gelir.
Bu, Tencent'in JD.com'a girmeden önceki son üç aydaki yatırımının değeridir.
Şirketler her üç pazarda da karlı bir şekilde çalışabilir ve giderek daha fazla şirket aynı anda üç pazarda faaliyet göstermeyi tercih eder.
Aslında ister hissedar ister bireysel olun, farklı pazarlarda değer elde edebilirsiniz.
Netflix'in çalışanlarına nasıl ödeme yaptığını görebiliyor musunuz?
Çalışanları, ürün pazarı ile ilgili ne kadar maaş, ne kadar stok ve ne kadar ikramiye istediklerini seçebilirler.
3. Konuşmak istediğim şey, teorimiz ile sözde boşta çalışma arasındaki farktır.
Son zamanlarda, finans ve endüstri hakkında giderek daha fazla tartışma yapılıyor ve finans ve sermayenin eleştirisi, burada finans oynayan bu insanların sadece değer yaratmakla kalmayıp aynı zamanda fiyatları da artırmasıdır.
Aslında bunun kilit noktası, hisse senedi piyasası aracılığıyla önemli kaynakları kilitledikten sonra bu kaynakla yaptığımız şeydir.
Ürün pazarında yapısal değişiklikleri teşvik etmek için kullanırsam, S-eğrisimizde, bu pazarın başka bir aşamaya girdiği anlamına gelir.Bu S-eğrisi değişiyor ve büyüyor, bu da değer yaratıyor.
Değer yaratma sürecinde bu değerin nasıl toplanacağı başka bir sorudur.
Buradaki en önemli şey tüm pazar ... Tüm endüstri pazarının gelişimini teşvik edebiliyorsanız, bu değer yaratmadır, aksi takdirde kaçınmak istediğimiz bir oyundur.
Yazar hakkında: Zhu Hengyuan, Ph.D., doçent. Halen Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Okulu İnovasyon, Girişimcilik ve Strateji Bölümü müdür yardımcısı ve Tsinghua Üniversitesi Küresel Sanayi Enstitüsü dekan yardımcısıdır. Fulbright bilgini, Ronghong alimi, Santander alimi. Ana araştırma alanları, inovasyon ve girişimcilik ile dinamik bir ortamda rekabet stratejisidir.
