Ekibiniz neden verimsiz? Yönetim ekibinin 9 rolü
Içerik kaynağı: Machinery Industry Press tarafından "Management Team: A Revelation of Success or Failure" kitabı, notları okuyor. Ortak olarak, Not Defteri yayınlama yetkisine sahiptir.
Bugünün nota şövalyesi | Lanxi Sorumlu editör | kay
Madde 1777 Derinlemesine iyi metin: 8448 kelime | 9,5 dakika okumak
Takımın sahip olması gereken dokuz karakter Note Man 00: 0006: 22'den.
Okuma Notları · Takım Yönetimi
Bu makalenin tazeliği: Tat: Şekersiz Amerikan
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Ekibe liderlik edin, her üyenin rolünün avantajlarını anlıyor musunuz?
-
Bir iş arıyor, kendi avantajlarınızı anlıyor musunuz?
-
Takım rolleriyle ilgili yaygın yanılgılar nelerdir?
Belbin'in takım rolü teorisine göre, iyi yapılandırılmış bir takım dokuz takım rolüne sahip olmalıdır, yani: Mahmuzlar, uygulayıcılar, tamamlayıcılar, diplomatlar, koordinatörler, uyum uzmanları, akıllı yıldızlar, deliberler ve uzmanlar , Bu dokuz takım rolü, takımda tamamlayıcı ancak eşit derecede önemli roller oynar.
Mükemmel bir birey yok ama mükemmel bir ekip var. Her yöneticinin birincil sorumluluğu, ekibin sonuçlarını en üst düzeye çıkarmaktır.
Bir, Apollo sendromu: yüksek IQ'nun laneti
Apollo ekibi zeka testinde yüksek puan alan üyelerden oluşuyor.Bu düşünce kuruluşu yaklaşımı yüzeydeki en ideal yaklaşım gibi görünüyor, ancak geri tepiyor. "Apollo" ekibinin performansı genellikle sonuncusu.
"Apollo" ekibinin özellikleri: son derece rekabetçi, karşılıklı iftira ve birbirini eleştiren, sonuçta ekibin sonuçlarını mahvediyor. Takımları yönetmek zordur ve kolayca yapıcı olmayan tartışmalara düşerler, bu da karar vermeyi zorlaştırır. Ekip üyeleri, ortaklarının fikirlerine dikkat etmeden veya fikirlerini dikkate almadan kendi tercihlerine göre kendi işlerini yaparlar. Ekip işbirliği yapamadı ve kişisel çabalar ve parlayan noktalar göz ardı edildi.
Bazı "Apollo" ekip davranışları bazen yukarıda belirtilen tipik uygulamalardan farklıdır Örneğin, "Apollo" ekibinin üyeleri tipik "Apollo" uygulamalarının zararını duydukları veya fark ettikleri için kasıtlı olarak entelektüel muhalefete düşmekten kaçınırlar. Davranışı diğer uç noktaya giden kişisel kahramanlık, başkalarının önerilerine aşırı saygı gösteriyor ve hatta çelişkiler olduğunu kabul etmekte isteksiz görünüyor.
Davranışta bu tür aşırı uzlaşma, önce bir muhalefete sahip olmak ve sonra muhalefeti görmezden gelmek gibidir, Amaç sadece atmosferi daha uyumlu hale getirmektir. Sonuç olarak, hiç kimse üyelerin katkılarını nasıl benimseyeceğini ve hangi hedeflere ulaşacağını bilmiyor.
iki Homojen ekip
Homojen bir ekip, benzer kişiliklere sahip üyelerden, yani tek kişiliğe sahip insanlardan oluşan "saf bir ekip" ten oluşur. Homojen bir takım oluşmasının iki ana nedeni vardır:
Biri, İstikrarlı ve nazik bir kişiliğe sahip bir yönetici, istikrar ve kibarlığı temel unsurlar olarak kabul ederken, üstün zekaya ve yaratıcılığa sahip bir yönetici, kendisi gibi yeteneklerin şirketin etkin işleyişinin özü olduğuna inanır. Bu eğilime "klon kültürü" diyoruz. ".
iki, Kurumsal kültür perspektifinden bakıldığında, herhangi bir işveren belirli bir kişilik tipine sahip kişileri tercih etme eğilimindedir. Bazı davranış türleri bir birimde kabul ve takdir kazanabilir, ancak diğer birimlerde dışlanabilir ve sonunda giderek daha sınırlı ekip rollerine yol açabilir.
Homojen bir ekibin başarısı ve başarısızlığı
Takım türü Performans özellikleri Verim İstikrarlı ve dışa dönük bir ekip uyumludur; işbirliği yapmayı sever; çeşitli yöntemleri vardır; kaynakları iyi kullanır; ancak çok iyimser ve tembel olma eğilimindedir. Genel durum, üyeler arasında güçlü bir karşılıklı bağımlılıkla birlikte iyidir. Endişeli dışa dönük ekip canlılık ve girişimci ruhla doludur; fırsatları yakalamakta iyidir; yapıcı tartışmalar olacaktır; dikkat kolayca dağılır, bazen hedeften sapar. Hızla değişen bir ortamda iyi performans gösterir, ancak diğer durumlarda daha az güvenilirdir. İstikrarlı ve içe dönük bir ekip planlamada iyidir; güçlü organizasyon becerilerine sahiptir, ancak yavaş hareket eder ve ortaya çıkan yeni faktörleri göz ardı etmek kolaydır. Genellikle performans vasattır. Endişeli içe dönük takımlar iyi fikirlere sahip olabilirler, ancak genellikle çok odaklıdırlar; takım bir bütün olarak uyumdan yoksundur. Genellikle kötü performans gösterir.Bir takım oluşturmak için belirli bir kişilik tipine sahip insanları bir araya getirmek aşırı davranışları ve etkileri tetikleyecektir. Genel olarak, tamamen dışa dönüklerden oluşan bir takımın, tamamen içe dönüklerden oluşan bir takımdan daha yüksek başarı şansı vardır. Her takımın kendi avantajları ve aşılmaz sorunları vardır.
Deneyde, "kararlı ve dışa dönük" ekip, yukarıdaki dört türden en başarılı olanıdır. Diğer takımlarla karşılaştırıldığında, "istikrarlı ve dışa dönük" takım en çok "öneriye", en az "muhalefete" ve en çok "yoruma" sahiptir. İç ve dış iletişimde iyidirler. İç işletim modeli öncelikle çok fazla işbirliğidir ve ikinci olarak ekip üyeleri daha doğrudan sorumludur. Dış kaynakları iyi kullanmak en önemli yeteneğidir.
1
Cellat
Yönetici özellikleri: Çok disiplinli, işi hızlı ve organize bir şekilde halletmeyi sever.
Bir yandan söylediğini yaptı ve dış dünyaya karşı sorumluluklarının tamamen farkındaydı; diğer yandan, kendilerine dair net bir anlayışa sahiptiler ve bu da onlara belirli bir öz denetim sağladı.
Zorluklardan korkmayan, pragmatik, güvenilir ve hoşgörülü. Nispeten muhafazakar, mevcut koşullara saygılı ve olaylara bakma yolları. Ekibe katılıyorum, işim ekibin arayışına ve misyonuna yardımcı olduğu sürece, iş hedefleri arayacağım ve onları mutlu bir şekilde kabul edeceğim.
Yöneticilerin özellikleri şirketin genel yetenekleridir, sadece sistemin ihtiyaçlarını karşılamakla kalmaz, aynı zamanda kendilerini de büyütürler.
Tüm başarılı ekipler "uygulayıcı" rolüne sahiptir, ancak tamamen "uygulayıcılardan" oluşan bir ekip başarısız olmaya mahkumdur. Çünkü birçok "uygulayıcı" dan oluşan ekip organize ve çalışkandır, ancak gerçek yaratıcılık ve esneklikten yoksundur.
üç, Yaratıcı takım
İki noktaya dikkat edilmelidir:
Birincisi, çok sayıda fikir kaliteli anlamına gelmez, gerçekten yaratıcı insanlara ihtiyacımız var. Ekip üyelerini "yaratıcı bir şekilde düşünmeye" ve birçok fikir üretmeye teşvik ediyoruz. Gerçekten iyi öneriler genellikle birçok çelişkili görüşe batırılır ve bu aslında insan kaynakları israfıdır.
Alternatif, çok fazla gereksiz "gürültü" üretmemek ve tüm fikirleri gözden geçirmekten kaçınmak için, ekibin üyelerin bireysel yeteneklerini daha iyi anlamasına ve geliştirmesine rehberlik etmektir.
Orijinal bir "ateş kıvılcımı" bir dizi yeni fikri tetikleyebilir ve yeni fikirler üretme sürecinde tüm üyeler bir rol oynayabilir.
İkincisi, iyi önerilerin üretilmesi için bir süreç vardır: Takımın iyi önerilerin makul olduğunu göstermesi ve değerlendirmesi ve sonunda bunları uygulamaya koyması gerekir. Basitçe ifade etmek gerekirse, hava durumu, konum ve insanlar çarpıştığında, ekip doğal olarak yaratıcılık üretecektir.
İyi öneriler, özellikle çok sayıda iyi öneri olduğunda, mutlaka iyi yanıtlar almayabilir. Benzer niteliklere sahip üyelerden oluşan bir ekip, aslında güçlü bir ittifakın etkisini elde edemedi. Yaratıcı ekip, yalnızca yaratıcı üyelerden oluşan "saf bir ekip" değildir.
2
Zhidoxing
Ekibin en yaratıcı potansiyele sahip çekirdek üyeleri "Zhi Duoxing" olarak adlandırılır ve her zaman garip ve başına buyruk adamlar olarak kabul edilirler. Yaratıcı bir kişi, kişiliğinin çağrışımının bir parçası olan ve zekaya bağlı olmayan farklı kişilik özelliklerine sahiptir.
3
Diplomat
Diplomatlar, kaynakları madencilikte, dış dünyadan getirilen yeni fikirleri getirmede ve bunları geliştirip ekip planlarına yükseltmede iyidirler. "Zhi Duo Xing" genellikle her şeyi tek başına düşünür ve bazen takıma kazandıran bir plan getirebilir. "Diplomatlar" sorunu alt üst eder ve beklenmedik yerlerde hazineler bulmak için mükemmel iletişim becerilerini kullanır. İki tür yenilikçi, birbirini tamamlayan rollere sahiptir.
dört Lider ekip
Seçilmiş liderlik ve etkili liderlik aynı şey değildir. Yönetim açısından bakıldığında, liderleri seçmek için tek bir seçenek vardır: Etkili liderler seçmelisiniz. Bir lider popülerse ancak iş etkili değilse, o zaman uyumlu bir ekip ortamı akıllıca bir hareket olmayabilir.Böyle bir lider, acil faydalar için çoğu zaman geleceği aşırı harcayacaktır.
Başkan ve Koordinatör
Başkan: Başkalarının önerilerini dinleyecek kadar sabırlı, ancak diğer insanların önerilerini tersine çevirecek kadar güçlü olan kişi.
Başarılı bir "başkan" ın üç temel kişilik özelliği:
(A) İnsanlara güven dolu. Başarılı "başkan", kıskanmadan veya şüphe duymadan diğerlerini tamamen benimser.
(B) Kişiliğin temelleri oldukça güçlüdür ve bir dereceye kadar başkalarının özelliklerini kabul etmede dengeli bir rol oynar.
(C) Hedefler ve hedefler, söz verildiğinde, asla pes etmeyin, güçlü bir sorumluluk duygusuna sahiptir.
Başarılı bir "başkan" ın diğer kişilik özellikleri:
(D) Kişilik sakin ve değişikliklere şaşırmıyor
(E) Pratik ve gerçekçi olun
(F) Kendinize karşı katı olun
(G) Doğal olarak coşkulu ve son derece bulaşıcı
(H) Ama aynı zamanda başkalarıyla iletişimde genellikle belirli bir mesafeyi koruyorlar
Başkanın zeka, iletişim becerileri ve kontrole sahip olması gerekir. "Ekip ile iletişim eksikliği" ve "kontrol eksikliği", her önerinin özünü anlayamama veya önerilerin arkasındaki temeli anlayamama ile ilgilidir. Böyle bir "başkan", insanlara genellikle kararsızlık izlenimi verir, çünkü benimsemeye isteksizdirler. Herhangi bir kişisel pozisyon. Takımlar genellikle yön kaybederek çözülmemiş farklılıklara yol açar.
Aksine durumu kontrol etmeye çalışan "başkan" bir karar verebilmesine rağmen yöntem çok basit, her zaman çoğunluğun görüşlerine uygun fikirler arıyor ve bu tür fikirleri karara dönüştürmek için can atıyor. "Başkan" ın yeteneği kimi destekleyeceğini ve kimi destekleyeceğini bilmekte yatar.
Başarılı "başkan" portresinin aydınlanması:
Ekip liderinin "başkanının" temel özelliği: kaynakları nasıl kullanacağını bilir, farklı kişiler arası ilişkilere uyum sağlayabilir ve aynı zamanda durumu her zaman kontrol edebilir, durumu incelerken kendi muhakemesini sürdürebilir.
An ne kadar kritik olursa, katkı o kadar belirgindir. Görüş ayrılığı olduğunda, insanlara yön ve amaç duygusu verecektir. Küresel bir bakış açısına sahip olun. Tüm ekip üyelerinin tüm işi kendi başlarına tamamlamaya çalışmak yerine, güçlü yönlerine tam anlamıyla dikkat etmelerini sağlayın.
Kişilik sakin, kendinden emin ve olgundur, nispeten yüksek duygusal zeka ve sorumluluk duygusu ile. Hedefleri ve genel dinamikleri iyi bir şekilde kavrayarak, herkesin birlikte çalışabilmesini sağlıyoruz. Böylelikle "başkan" "koordinatör" oldu.
4
koordinatör
Koordinatör, genel durum hakkında genel bir fikir edinebilir, ekibin hedeflerini netleştirebilir, başka herhangi bir alan gereksinimi ile sınırlı değildir ve kendi gücünü özgürce kullanabilir. Geniş vizyonlarının değerini en iyi şekilde kullanabilir ve rollerini tamamlarken diğer liderlerle çatışmayacaktır. Herhangi bir önemli pozisyon, "koordinatör" davranış modelini gösterebilir.
5
Mahmuz
Meydan okumaları sever, tartışmayı sever ve her fırsatta aynı fikirde olmazlar. İnsanlardan ve nesnelerden etkilenmek istemeyin, ancak ekibin yönünü kendi isteklerine göre yönlendirin. Sabırsızlık, kolayca hüsrana uğrar, duygusal iniş çıkışlara kolay. Daha kavgacı, diğer üyelerin asi psikolojiye sahip olması kolaydır. Rekabetçi. İnsanlarla etkileşime girerken vicdanlı, güçlü iradeli, utangaç veya çekingen değil, spekülasyon yapmayı sever.
Mahmuzlar güçlü ve endişeli dışa dönük bir kişiliktir. Karşılaşılan sorunların karmaşıklığı açısından (biri çözülmesi gereken sorunun karmaşıklığı, diğeri ise kişilerarası ilişkilerin karmaşıklığıdır) tüm organizasyon tembeldir ve içten yıpratılmıştır.İş durgun olduğunda, "spurger" yeteneklerini gösterecektir. "Spurger" tarafından yönetilen takımın iyi aksiyonu var.
"Koordinatör" ve "spurr" arasındaki fark
"Koordinatör", etkili planlama ve koordinasyonda iyidir, kaynakları iyi kullanır ve durumu kontrol eder.
"Spurger" eylem ve inisiyatifle doludur ve ilerlemeyi sağlayabilir. "Spurger" ın doğuştan gelen dürtüsü, dayanıklılığı ve müzakere becerileri rakipleri alt edebilir. Ancak bir kez kaybettiğinizde, genel durumu sakin bir "koordinatör" gibi net bir şekilde kavrayamazsınız, bu nedenle kendinize yeterince yer bırakamazsınız.
Üç tür lider: "koordinatör başkanı", "spurger başkanı" ve "Apollo başkanı" arasındaki fark
(A) Başarılı "Apollo Başkanı" ve başarılı "Koordinatör Başkan", ekip üyelerinden daha akıllıdır.
Temel fark şudur: "Apollo Başkanı" nispeten güçlüdür, ayırt etmede iyidir ve herhangi bir takımda sağlam durabilir, ancak asla güçlü değildir; "Koordinatör Başkan", takım potansiyelini gerçekleştirmede, takım üyelerinin yeteneklerinin tüm yönlerinin gelişimini tanımada ve teşvik etmede iyidir, Yalnızca bu yetenekler takımın hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilir.
Ekibin bireylerinde saklı olan yaratıcılığı ortaya çıkarmada iyidirler ve kendilerini yeteneklerin peşinde koşmaya adamışlardır.
(B) "Başkan Apollo" daha çok "spurger" karakteristiğine sahiptir, ancak gerçek bir "spurger" değildir. Ekibe ön saflarda liderlik edecek bir "spurger" ın aceleci arzusundan yoksundurlar. Şüphe ve şüphecilik açısından puan daha yüksektir, ancak güç derecesi biraz azalmıştır ve endişenin temelleri daha geniştir.
sonuç olarak:
"Koordinatör koltuğu" dengeli bir takım için uygundur.
"Spurger", işlerini iyi yapabilecek kadar güçlü ancak iç veya dış engellerle karşılaşan takımlar için uygundur. "Apollo Başkanı" düşünce kuruluşu ekipleri için uygundur.
6
İnceleyen
"Zhi Duo Xing" ve "Diplomatlar" tarafından yapılan önerilerin mantıksal olarak titiz, objektif ve adil bir rolle değerlendirilmesi gerekiyor. Bu role "deliberator" diyoruz.
"Hakem" doğuştan iyi bir hakemdir ve genellikle stratejik bir pozisyondadır. Ciddi, dikkatli, coşkudan asla etkilenmez. Kararlar daha yavaştır ve her şeyi dikkatlice düşünmeyi seviyorum. En değerli şey, çeşitli faktörleri kapsamlı bir şekilde ele alacakları ve en keskin yargıları yapacaklarıdır.
"Hakemleri" en çok gururlandıran şey, asla hata yapmamalarıdır. Asla orijinal ruhunu ve hayal gücünü gösterme. Mükemmel "eleştirmenler" inanılmaz zeka ve karar verme yeteneklerine sahiptir.
Karakter açısından ilginç, yorucu ve bazen aşırı seçici, çekicilik ve coşkudan yoksun görünüyor. Girişimcilik eksikliği, bu görünürdeki zayıflık belirli bir gücü ifade eder - bazen girişimci yargılamaya müdahale edebilir ve yalnızca hiçbir profesyonel adanmışlık gerçek adaleti sağlayamaz.
7
Kohezif
Zor personel durumlarıyla başa çıkmak, özellikle biçimsel "bağlılığın" güçlü yanları olan pürüzsüz beceriler gerektirir.
"Kohezif" takımın kayganlaştırıcısıdır. Pek çok takımdaki tehlike, pek çok konuda herkesin başkalarının kendi önerilerini dinlemesini istemesi, ancak başkalarının önerilerine dikkat etmemesi ve kendi önerilerini dikkate almamasıdır.Aynı zamanda, başkalarının bu konuda daha fazla söz hakkı olabilir. Takımın bir role ihtiyacı var - "Uyumlu".
Bağlı kişi başkalarına güvenir, hassas bir kişiliğe sahiptir, geçinmesi zor olan insanlarla başa çıkma yeteneğine sahiptir, insanlar arasındaki işbirliği ve iletişime büyük ilgi duyar ve takım hedeflerini kişisel çıkarların üzerine koyabilir ve takıma manevi bir bakış açısı verebilir. Olumlu bir etki yaratın ve birçok meslektaşınız onların altında çalışmaya isteklidir.
8
Sonlandırıcı
Proje operasyonunun daha sonraki aşamasında, bitirme ve kalite kontrol gereklidir İşin bu kısmı "tamamlayıcı" tarafından yapılabilir.
"Performansçı", mükemmeliyetçi kapı bekçisidir. "Uygulayıcı" büyük miktarda işi etkili bir şekilde tamamlayabilirse, "tamamlayıcı" kusurları kontrol edebilir.Motivasyon, hata olmamasını sağlamak için içsel arzudan gelir.
Paradoksal olarak, bir işi tamamlamayı zor bulabilirler, çünkü iş hiçbir zaman mükemmel görünmeyebilir. Bu nedenle işlerini tamamlama yolları işe baştan sona bakıp hızlı bir şekilde çözmek değil, işi cilalamaktır.
"Tamamlayıcılar" yüksek derecede öz denetim ve öz disipline sahiptirler, stres ve kaygı sindirilir veya içselleştirilir, gayretli, sağlam, pragmatik, verimli, asla zaman kaybetmez ve aynı zamanda şan tarafından getirilen aura ile ilgilenmezler. Kendim için mükemmelliğin peşinde koş, ama takım için çok çalış.
Ayrıntılara dikkat etmek önemsiz bir konu değildir, herhangi bir ekip için, herhangi bir kişi ayrıntıları kesintisiz takip edebiliyorsa, bu gerçek bir varlıktır. "Tamamlayıcı", ürünü piyasaya gerçekten hazırlamak için gerekli tüm denetimlerin ve önlemlerin tamamlanmasını sağlayacaktır.
özet: Bir takımın yolu dengedir. Ekipteki yararlı kişilerin, başkalarının yetenekleriyle örtüşmeden ihtiyaçları karşılayabilecek kendi uzmanlıkları vardır. Takımların, çok yönlü bireylere değil, birbirlerini dengeleyebilecek insanlara ihtiyacı vardır. İnsan doğasının zayıf yönleri telafi edilebilir ve herkesin gücü en üst düzeye çıkarılabilir.
Beş, ekibin başarısını veya başarısızlığını belirleyen faktörler
1. Zayıf dip ile moral bağlantılı.
Başarısızlık veya kötü şans moral bozukluğuna yol açacaktır, ancak düşük moral mutlaka başarısızlığa ve kötü şansa yol açmaz.
2. Zeka - önemli bir faktör.
İster analizde ister yaratıcılıkta iyi olsun, herhangi bir takımın en az bir akıllı kişiye sahip olması gerekir, aksi takdirde takım kesinlikle bir duvara çarpacaktır. Şirketin yönetim ekibinin genel zeka puanı düşük veya vasatsa, ekibin nihai başarısı büyük ölçüde azalacaktır.
3. Negatif seçim - göz ardı edilemeyecek bir faktör.
Negatif seçim, işe alım sürecinin başlangıcında, belirli bir beklenen etkiye ulaşmak için sonucun beklenmedik bir etkiye sahip olduğu anlamına gelir.
4. Kişilik - anahtar faktör.
Farklı kurumsal kültürler, farklı kurumsal kişilikler üretecektir: Tipik bir dışa dönük kişiliğe sahip şirketler daha iletişimseldir, geniş bir vizyona sahiptir ve yeni sıcak noktaları takip etmekte iyidirler, ancak takipte biraz rahattırlar; içe dönük kişiliğe sahip şirketler nispeten kendi kendine yeterlidir. Dış dünyayla başa çıkmaya ve kendi belirlediği hedefleri nispeten ısrarcı bir tavırla sürdürmeye istekli.
Yöneticiler belirli hedeflere aşırı odaklanmıştır ve "Concord Sendromu" na eğilimlidir (endüstri lideri öneme sahip büyük projelere atıfta bulunur, ancak karşılık gelen çıktı yoktur). "Concord Sendromu" nun nedeni, risklerin dengesizliği ve en önemlisi yönetim ekibinin dengesizliğidir. Şirket, bir mühendisin, pazarlamacının veya profesyonel teknisyenin diğer gerekli becerileri göz ardı ederek tüm projeyi istediği zaman yürütmesine izin verir.
Verimsiz ekiplerin özellikleri:
Verimsiz takımlar iki kategoriye ayrılır: Biri Kurumsal kültürün ürünü. Başarısız takımlar, belirli bir yeteneği veya takım rolünü fazla vurgulama eğilimindedir. iki Üyelerin uygunsuz kombinasyonu. Bir ekip üyesi kendi özelliklerine uygun olmayan bir rol üstlenirse, ekip başarılı olamayacak, özellikle de kilit pozisyonlarda insan eksikliği varsa, ekip başarılı olamayacaktır.
Çoğu insan sıklıkla hata yapar; bir kişi çok fazla şey yapamaz; bir kişi her zaman başkaları tarafından kısıtlanır ve hiçbir şey yapılamaz. Bir işletme böyle bir durumla karşı karşıya kalırsa, beklentileri konusunda fazla kötümser olmasına gerek yoktur. İnsanları yeniden gruplamak çoğu zaman onları parlatır ve etkili ekipler oluşturur.
Başarılı bir takımın özellikleri:
1. Mükemmel takım başkanı.
Güçlü çekicilik, sabır, güvenilir, bilgili ve etkili ve ekibin en çok katkıda bulunan üyeleriyle her zaman işbirliği yapabilen.
2. Mükemmel bir "Zhiduoxing" vardır.
Yaratıcı ve zeki insan.
3. Ekip zekasının dengeli dağılımı.
4. Üye özelliklerinin dengeli dağılımı, ekip rollerini genişletmenin temelidir.
Başarılı takımların daha geniş takım rolleri vardır. Bazen, farklı yetenek türleri takımın gücünü arttırırken, iki veya daha fazla üye aynı takım rolü için yarıştığında yapıcı olmayan sürtüşmeyi minimuma indirir.
5. Kişi-sonrası eşleştirme derecesi.
Üyelerin özelliklerine ve yeteneklerine uygun pozisyonları ve rolleri belirli bir form aracılığıyla bilmelerini sağlamak, başarılı bir ekibin işaretlerinden biridir. Bir iş aradığınızda, esas olarak geçmiş deneyiminizle eşleşip eşleşmediğini ararsınız, ancak geçmişteki performansınızı önemsemezsiniz. Daha az başarılı bir ekipte, iş atamanın temel temeli, birinin benzer bir işi yaptığını iddia edip etmediğini görmektir. .
Başarılı takımlar, bu kişi üstün performans belirtileri göstermedikçe, belirli bir kilit pozisyondaki kişilere olan bağımlılıklarını azaltacaktır. Yanlış kişiyi kullanma riskini en aza indirmek için eşleştirme gibi daha esnek düzenlemeler yapın.
6. Ekip üyelerinin dengesizliğini ayarlayın.
özet:
Başarılı bir takımın en önemli özellikleri:
(A) Ekibin kilit rollerinin kişisel nitelikleri ve yetenekleri olağanüstüdür ve ekip üyelerinin geri kalanının çeşitli yetenekleri ve kişilikleri vardır. Böylelikle hangi göreve sahip olursanız olun, her zaman uygun bir aday bulabilirsiniz.
(B) Ekip, kendi zayıf yönlerini fark edecek ve ekibin eksikliklerini telafi edecek çözümler bulacaktır.
(C) Ekip rolü farkındalığı ekip performansının iyileştirilmesine yardımcı olur. Çeşitlilik içeren bir ekipte, herkes herhangi bir zayıflığı telafi edebilir ve telafi edecek kişi yine de bundan memnun kalır.
Böyle bir rol: iyi bir ekip çalışması ruhu + alçakgönüllülük + başarı gerektirir.
altı , İdeal takım boyutu
1. Ekip büyüdükçe, bireylerin kollektife itaat etmesini gerektiren görünmez baskı da artar. (Örneğin, kitlesel toplantılar ve dini toplantılar, tüm katılımcılar arasında mutlak bir anlaşma yanılsaması yaratır.)
2. Ekip üyelerinin davranışları sistemden etkilenir ve daha karmaşık hale gelir. Sistem ne kadar sıkı olursa, farklı görüşleri ifade eden daha az tahammül edilebilir üyeler ve muhalefet toleransı o kadar düşük olur.
Ekibin bir sistemi yoksa (zorunlu kısıtlamalar), üyeler daha olgun ve rasyonel olmayacak, aksine ekip çok büyük ve halktan sorumlu olmama zihniyeti üyelerin davranışlarını pervasız hale getirecektir. Sosyal kısıtlaması olmayan bir grup insan bir kalabalık olacak.
3. Büyük ekiplerdeki bireyler neden mantıksız hale gelir?
Ekibin boyutu çok büyük olduğu için, bireysel üyeler kendi rollerini bulamıyor, en azından geçici olarak gerçek kişiliği zayıflatıyor.
4. Bir doku sisteminin güçlü olup olmaması, sistemi oluşturan hücrelerin doğasına ve bu hücrelerin düzenlenme şekline bağlıdır.
10-11 kişilik ekip
Bu büyüklükteki bir toplantı için konuşma fırsatı eşittir ve konuşma sırayla verilecektir. Bu düzenlemenin uygulanması kulağa kolay geliyor, ancak çoğu zaman herkes hala pasif. % 10 oranında konuşun ve% 90 oranında dinleyin. Her insanın coşkusu çok farklıdır, bu nedenle sonucu tatmin etmek zordur.
10-11 kişilik bir takım Roma ordusu veya avcılık, kriket veya futbol için uygundur ancak ticari uygulama için uygun değildir.
6 kişilik takım
Karmaşık sorunları çözmesi gereken bir yönetim ekibi için 6 kişilik ekibin boyutu en doğrulanabilir olanıdır. 6 kişiden biri başkan, biri finans sorumlusu, biri pazarlamadan, biri üretimden, biri yönetim hizmetlerinden, diğeri satın alma ve sekreterden sorumlu.
Bu sorumluluk dağılımı, her üyenin kendi çalışma alanına sahip olmasını ve üst üste binen sorumlulukların neden olduğu çatışmalardan kaçınmasını sağlar. 6 kişilik ekip, kapsamlı teknik becerilere ve çoklu ekip rollerine sahiptir.
4 kişilik ekip
Ekip sıkı sıkıya bağlıdır ve katılım ve heyecan duygusu 6 kişilik bir ekip tarafından emsalsizdir. İyi anlaşırsanız, tüm sorunlu ekipler koordine ve pozitif olabilir.İyi anlaşamazsanız, sonuç karmakarışık olur.
3 kişilik ekip
Özellikler: Her üyenin genel sorumluluğu vardır ve daha ihtiyatlı bir karar verebilir, ancak bu nispeten kırılgandır ve en küçük değişiklikler de ekibin bütünlüğünü bozabilir. Ekip büyüklüğünün azalmasının sonucu şudur: ekip üyelerinin kişilik özelliklerinin belirsiz faktörleri büyütülür. 3 kişilik ekip hatalara yer bırakmadı.
3 kişilik ekip, ekip büyüklüğünün dönüm noktasıdır ve ekip, gelecekteki zorluklara dayanamayacak kadar küçük hale gelir.
özet:
1. Ekibin ideal boyutu, çeşitli çatışan güçlerin uzlaşmasına bağlıdır.Bir yandan, ekibin ölçeğini genişletmesi ve her yönüyle bilgi, deneyim ve yetenekleri sunması gerekirken, diğer yandan müdahaleyi ortadan kaldırmak ve katılımı ve bireyselliği en üst düzeye çıkarmak istiyor. Yüksek iş verimliliği elde etmek için takım boyutunu küçültmek gerekir.
2. Çevresel faktörler ekip büyüklüğünü etkiler:
(A) Masanın şekli, takımın çalışma şeklini etkiler. Kare bir masadaki veya yakınındaki insanlar daha çok ekibin eşit üyeleri gibi çalışırlar.
(B) Toplantı odasının büyüklüğü ile ekibin büyüklüğü arasındaki ilişkiyi düşünün. Sonuncusu, yönetim ekibinin kompozisyonunu toplantı odasına uyacak şekilde ayarlamaktan ziyade, ideal yönetim ekibine uyacak bir toplantı odası oluşturmaktır.
Yedi, Etkili ekip üyelerinin özellikleri
Tanım: Takımın statükosuna göre rolüne uygun ve aktif rol oynayan kişileri bulmak kolaydır. Bu, ekip rolünün sınırlamalarının ötesine geçebilir.
(A) Fırsatı kaçırmayın: Ne zaman ateş edeceğinizi bilin.
(B) Esneklik.
Seçkin bir sanayici, "birlikçi", "diplomat" ve "spurger" rolleri arasında geçiş yapabilir. Ancak rol dönüşümü ikna edici olmak kolay değildir. Hızlı bir şekilde değişme yeteneğine sahip olanların, meslektaşlarına şu anda oynadıkları rolü işaret etmesi gerekir.
Örneğin, meslektaşlarınızla sorunları tartışırken, rütbe ve otoritenin neden olduğu baskı ve kısıtlamayı serbest bırakmak için ceketinizi çıkarın.
Aynı zamanda, gerekirse, rolünü geri almak için resmi kıyafetler giyebilir. Örneğin, birbirlerine daha yakından bakarak insanlar arasındaki iletişimi teşvik etmek için gözlükleri çıkarın; ya da bir karar vermek üzere olduğu kritik anda, okumaya gerek olmasa bile, ekibin dikkatini çekmek için gözlükleri silin.
Etkili bir ekip oluşturmak için ipuçları:
1. Öz disiplin
Hangi rolleri oynayamayacağınızı bilin ve başkalarına kendi farklılaşma yeteneklerini geliştirebilmeleri için fırsatlar sunun. Yalnızca ekip üyeleri birbirlerine yardım ettiğinde ekip bilinci güçlenir ve ekibin ortak hedefi garanti altına alınır. Ekibin gizli kaynaklarının geliştirilebilmesi için başkalarına yer bırakın.
2. Kasıtlı olarak boş pozisyonlar oluşturmak
Bir rol boşluğu oluşturun ve başkalarının onu doldurmasına izin verin. Bir kişi yetenek eksikliği hakkında ne kadar çok şey söylerse, başkalarının ayağa kalkıp görevi üstlenme olasılığı o kadar artar. Deneyimli ekip üyeleri, diğer üyelerin temelini atacak ve ilgili uygun rollerine göre karşılık gelen boş pozisyonlar oluşturacaktır.
3. Takım hedeflerine bağlı kalın
Bir takımın başarısı büyük ölçüde herkesin takım hedeflerini kişisel ilgi alanlarının üstüne koyup koyamayacağına bağlıdır. Yöneticiler, ekibin her bir üyesinin yeteneklerinin tamamlanması gereken görevlerle nasıl eşleştiğine karar vermeyi öğrenmeli ve kendilerine ve diğerlerine eşit davranmalıdır.
Sekiz, Ekip tasarımının beş ilkesi ve adımı
Takım tasarımının 5 ilkesi:
1. Ekip üyeleri ekip hedeflerine iki şekilde ulaşabilir.
Biri, profesyonel ve teknik uzmanlıklarını rollerine ve işlevlerine göre oynamaktır; diğeri potansiyel olarak önemli rol niteliklerine sahip olmaktır.
2. Ekibin, işlevsel roller ve ekip rolleri arasındaki dengeyi optimize etmek için elinden geleni yapması gerekir.
3. Ekip üyeleri, ekipteki belirli roller için gerekli yetenek ve uzmanlıklara sahip olduklarını anlamalı ve buna göre ayarlamalıdır. Ne kadar tam anlaşılır ve uyarlanırsa, ekibin verimliliği o kadar yüksek olur.
4. Kişisel özellikler, ekip üyelerinin belirli ekip rolleri için uygun olduğunu belirler, ancak diğer rollerdeki performanslarını da sınırlar.
5. Ekip, teknik kaynaklarını en geniş kapsamda ancak kapsamlı ekip rolleri yelpazesine sahipse ve etkili ekip çalışması gerçekleştirebilirse gösterecektir.
İpuçları:
Çoğu takım öncekilerden devralınır, bu nedenle ideal bir takım oluşturmak zor bir iştir.
Mevcut ekipte hangi ekip rollerinin eksik olduğunu netleştirin, bu da işe alımın desteklenmesine yardımcı olur. Karşılaşmadan asimile edilenler, takımın karşılaştığı sorunları çözmek için mutlaka en iyi adaylar değildir.
Başarılı ortakları ayırırken dikkatli olun, çünkü yetenekleri birbirini tamamlayıcı niteliktedir.
Ekip rollerinin dengesi iş hedefleriyle eşleşmelidir.
Takım rolleri hakkında dokuz, yaygın yanlış anlama
Ortak ekip rolleri
Yanlış anlama Gerçek durum Ekip rolü kişiliği dikkate almaktır Ekip rolü, ekibi daha verimli hale getirmek için farklı ekip üyelerine farklı gereksinimler koymak anlamına gelir. Farklı insanlar bu gereksinimlere farklı yanıt verir. İnsanlar takım rollerini değiştiremezler İnsanların belirli takım rolleri için kendi tercihleri olmasına rağmen, herhangi bir durumda belirli bir rolü üstlenmeyi öğrenmek önemlidir. Bu nedenle, belirli bir dereceye kadar kendini ayarlama imkansız değildir. Farklı kültürel geçmişlerle ekip rolleri buna göre değişir.Temel ekip rolü türleri tüm kültürlerde aynıdır. Ancak rollerin gerçekleştirilmesi sosyal geleneklere bağlıdır. Belirli bir toplum türünde takım rolü teorisi, güç yapısıyla uyumsuz olabilir ve bazen belirli takım rollerinin oynamamasına yol açabilir. Ancak diktatörlük ortadan kalktığında kişisel gelişim fırsatları gelecektir. İnsanlar, kendi zayıflıklarının üstesinden gelmek için çok çalışmaya, tüm takım rollerinde iyi performans göstermeye ve bir takım rolünde iyi performans elde etmeye teşvik edilmelidir ki bu başka bir rolde kötü performans anlamına gelebilir. Belirli takım rollerini iyi oynamak, tüm rolleri iyi oynamaktan daha önemlidir, çünkü ikincisi, başkalarına oynama fırsatı vermemek anlamına gelir.
