Toyota 1997'deki yangını ve 2011'deki depremi nasıl yönetti?
Yeni kraliyet salgınının küresel yayılımı karşısında, 50'den fazla ülke olağanüstü hal başlattı.Çin hariç, dünya çapında 290.000'den fazla teyit edilmiş vaka var. Çinli otomobil şirketleri ve fabrikaları yetişmek için "yeniden başlat düğmesine" bastığında, 100'den fazla denizaşırı fabrika kapanmış veya kapanmayı planlamıştı.
01
Toyota ağır salgın altında onu destekleyemez mi?
Toyota Motor Corporation, Avrupa, Amerika Birleşik Devletleri ve diğer ülkelerdeki en kötü etkilenen bölgelerdeki sanayi zincirinin düğümler tarafından engellendiği gerçeğinin yanı sıra, geçtiğimiz günlerde 3 Nisan'dan itibaren Japonya'daki 5 fabrikada 7 üretim hattının bir süre için askıya alınacağını duyurdu. Siparişlerde düşüş ve azalan talep.
Toyota, salgından etkilendikten sonra ilk kez yerli bir fabrikada üretimi askıya aldı. Japonya Otomobil Üreticileri Derneği'nin sadece bir hafta önce hazırladığı aylık raporunda, Akio Toyoda, Japonya Otomobil Üreticileri Derneği'nin başkanı ve Toyota Motor'un başkanı olarak Japon otomobil endüstrisindeki meslektaşlarını salgın kriz sırasında sakin kalmaya çağırdı. O sırada "Atölye üretimi devam edecek. Bunu yapmazsak müşterilerimize sıkıntı ve rahatsızlık vereceğiz. Üretimi asla durdurmayacağız" dedi.
Bir kişinin kendi işi bir sorunla karşılaştığında, "başkalarına rahatsızlık vermek" neredeyse kaçınılmaz gerçek bir sorun haline geldi. Aslında bir ada ülkesinde doğan Toyota, büyüme tarihinde çeşitli felaketler ve krizler yaşamış, savunduğu esnek ve yalın üretim anlayışı otomobil üretiminin ders kitabı olmuştur. Toyota'nın tedarik zincirinin ritmini dikkatli bir şekilde kontrol ettiği görülüyor.
Otomobil pazarının tedarik zinciri son derece karmaşıktır ve Toyota Üretim Sistemi (TPS), "yalın" düşüncenin temeli olan, dünya çapında yaygın olarak kullanılan bir standart haline gelmiştir. Yalın nasıl elde edilir? Toyota'nın yönetiminin ana fikri, "üretimin pazar değişikliklerini zamanında yansıtmasını ve aynı zamanda kaliteyi sabit tutmasını sağlamak ve kademeli iyileştirme ve iyileştirme temelinde maliyetleri en aza indirmektir" Üretimi askıya almak zorunda kalan birçok fabrika ile karşılaştırıldığında, Toyota'nın küresel operasyonu bir sinyal veren yerel fabrikaları durdurdu: bu yıl küresel otomobil pazarındaki tüketici talebi iyimser değil.
Öyleyse, pazar talebinin normal olduğu ancak üretimi durdurmaya zorlandığı ikilemi için, Toyota deneyimi sektöre nasıl bir aydınlanma getirebilir?
02
Toyota sistemi 1997 yangınından nasıl kurtuldu?
"Toyota Tedarik Zinciri Yönetimi: Toyota'nın Endüstriyel Zincir Başarısının Gizli Silahına Bakış" kitabında, Toyota'nın krize verdiği tepkinin klasik bir örneği ayrıntılı olarak kaydedilmiştir:
Şubat 1997'de, Aisin Seiki'nin fabrikası bir yangınla karşılaştı.P-valf ürünlerinin üretiminde uzmanlaşmış üretim hatlarının çoğu (arka tekerlek basıncını kontrol etmek ve arabanın kaymasını önlemek için kullanılır) yangında yandı. Zamanında teslimat nedeniyle Bu şekilde, fabrikada sadece 2-3 günlük envanter var ve müşterileri arasında Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Suzuki ve diğer şirketler var.O zamanlar Toyota, Aisin Seiki'ye çok bağımlıydı ve üretimin askıya alınması kriziyle karşı karşıyaydı.
Aisin Seiki Fabrikası ve Toyota, üretime yardımcı olmak için 60'tan fazla tedarikçiyle (Toyota'nın kendisi dahil) iletişime geçerek hızlı bir şekilde ortak bir plana ulaştı. Bundan önce, bu tedarikçiler hiç P-valf ürünleri üretmemişlerdi ve bunların 100'den fazla çeşidi vardı! Aisin Seiki önce hedeflenen tedarikçileri sınıflandırdı ve ardından Toyota çizimleri bu tedarikçilere faksladı; kalitenin standartları karşıladığından emin olmak için, Aisin Seiki gelen tüm parçalar üzerinde kalite denetimleri gerçekleştirmelidir.
Süreçler farklı olsa da, tüm tedarikçiler işbirliği sırasında Toyota Üretim Sistemi Yönergeleri konusunda eğitim almış ve standartları konusunda oldukça bilgilidir. Bu süreçte Toyota, tedarikçilere üretimlerinde yardımcı olmak için çok sayıda teknisyen ve işleme tesisi de sağlamıştır. -Yangın sonrası üç ila beş gün içinde dört tedarikçi ürün modellerini yolladı.Neredeyse bir gün içinde bu modeller incelemeden geçti ve seri üretime başladı. Bunların arasında en büyük katkıyı Denso yaptı: Mevcut üretimi dış kaynak olarak kullanmayı seçti ve 40 makineyi P-valf ürünlerinin merkezi üretimine dönüştürdü.
Krizde hala pek çok hareketli ve düşündürücü şey var. Aisin Seiki'nin yangını ortaklar için ciddi sorunlara neden oldu, bu yüzden tüm tedarikçilere yapılan masrafları telafi etmeye karar verdi; ancak sonunda Toyota, tüm tedarik tabanını telafi etmek için o yılın Ocak ayından Mart ayına kadar satışların% 1'ini sağladı. Bu fonlar dönüşümlü olarak tahsis edilir ve tüm sistemden geçirilir. Üstelik, kriz sırasında, tüm tedarikçiler, uğraştıkları hiçbir masrafı geri ödemedi.
Bu olay, Toyota sisteminin karşılıklı yardım kültürünü pekiştirdi, ancak sistem içinde karşılıklı yardımlaşma ile çözülemeyen krizler de var.
03
2011 depreminde ağır kayıplar yaşandı ve Toyota bundan öğrendi
Mart 2011'de Japonya'da 9.0 büyüklüğünde bir deprem meydana geldi ve bu deprem üç büyük felakete yol açtı: Tsunami ve Fukushima nükleer sızıntısı.Japon otomobil devleri üretimi durdurdu. Bu yıl Toyota'nın "dünyadaki ilk" pozisyonunun yerini Volkswagen aldı, Avrupalı, Amerikan ve Koreli otomobiller de bu fırsatı değerlendirerek pazar payı elde etti ve Çinli bağımsız markalar da bundan faydalandı.
O sırada Japon sanayi zincirinin eksikliklerini ortaya çıkaran da bu depremdi: nispeten kapalı, ultra büyük hacimli alımlar ve sıfır envanter acil durumlar karşısında direnmek zordu.
O zamandan beri Toyota bundan bir şeyler öğrendi ve kısa vadede afet sonrası yeniden yapılanma ve üretimi desteklemek için sağlam bir yetenek ekibine güvendi. Aşağıdakiler dahil uzun vadeli ayarlamalar yapıldı: Yeni bir tedarik sistemi kurun, tedarikçi derecelendirme sistemini iyileştirin ve bazı parça üretim kapasitesini yurt dışına aktarın; parça standardizasyonunu teşvik edin, standart parçaların ve ortak parçaların oranını artırın; genel amaçlı yetenekleri geliştirin ve parça fabrikası sistemi içinde bir kriz müdahale mekanizması oluşturun; Grup içindeki yan kuruluşları güçlendirin ve hatta krizle başa çıkabilmek için rakiplerle işbirliği mekanizmaları kurun (örneğin, üretim hatlarını paylaşma) vb.
Depremden önce, Toyota 8 yıllık kapasite genişlemesi yaşadı. 2008 ekonomik krizi ona ilk darbe turunu verdi ve kaybı 400 milyar yen'i aştı. 2011 depremi, Toyota'nın uğradığı ikinci ağır kayıp raundu oldu. Bu, Toyota ailesinin dördüncü nesil en büyük oğlu Akio Toyoda'nın tehlikede olduğu ikinci yıl.
O zamandan beri, 2014'te sürekli değişen iş ortamıyla yüz yüze olarak, " Yıllık halka yönetimi "Konsept, Toyota çalışanlarını geliştirme hızı ile yönetim kalitesi arasındaki ilişkiyi" yıllık halkalar "gibi uzun vadeli, sağlam büyümeye dayalı olarak doğru bir şekilde yönetmeye teşvik ediyor ve şirket inişler ve çıkışlar yaşayabilir ve sağlıklı gelişimi sürdürebilir.
Japon girişimci Tsuka Koshihiro, Toyoda Akio tarafından öğretmen olarak kabul edildi ve görüşlerini bir defasında dile getirdi: "Şirketin operasyonları, önceki yıldan daha kötü olmadığı sürece!" O zamandan beri, Toyota Motor istikrarlı ve istikrarlı bir yola girdi.Toyota bir kez daha küresel otomobil endüstrisine liderlik etti, ancak acı hiç durmadı. Tsukagoshihiro ayrıca "İşten çıkarmalar [Yıllık Ring Yönetimi]" adlı bir kitap yazdı.
04
Küresel sanayi zinciri yeni bir alıştırma dönemine girdi, fırsatlarımız nerede?
"Şirketin operasyonu, bir önceki yıldan daha kötü olmadığı sürece!" Bu cümle hakkında ne düşünüyorsunuz?
Hırslı start-up şirketleri bunun saçma olduğunu düşünürken, büyük küresel şirketler için çeşitli risklere verilen yanıt planlanmış olarak kabul edilecek ve herhangi bir karar "en küçük farklılığa" yol açabilir. Sonuç, bırakın korkakça, anı ortaya koydu.
Bilginin giderek gelişmesiyle birlikte, yaşadığımız salgın, farklı bölgelerdeki, ülkelerdeki ve politik ve kültürel sistemlerdeki insanların "üç görüşünün" ne kadar farklı olduğunu keşfetmemizi sağladı ve bu kültürel farklılık ve düşünce farklılığı çok uluslu şirketlere çoktan dahil edildi. Her gün, Kilit nokta, yönetim sisteminin bu farklılıkları nasıl anladığı ve barındırdığı; ve iletişim ve koordinasyon yoluyla, ortak bir hedefe ulaşmak için birbiri ardına belirli bir sorunu çözmek için - işlem seviyesi, fayda ile orantılıdır ve birçok Çinli ortak girişim otomobil şirketinin işletme performansı temelde Teyit edilebilir.
1.Kademe tedarikçideki yangın ve bir ülkedeki deprem, oldukça bulaşıcı bir virüs kadar yaygın ve şiddetli değildir. Ticaretin küreselleşmesiyle birlikte, tedarik zinciri ve pazar birbirine daha derinden gömülmüş durumda ve salgından kimse kurtulamaz. Hatta salgın hastalıkların etkisine her zaman insan uygarlığının gelişmesine eşlik edeceği, kentleşme ve ticaretin gelişmesiyle birlikte yüksek olasılıklı bir olay haline geleceği söyleniyor.
Kim hayatta kalmak daha kolay? Kesin konuşmak gerekirse, bu kimse için kolay değil. Ancak yazar inanıyor: Felaket karşısında, bilge birlik bilge teknoloji ve stratejiden daha uzun yaşayabilir.
Geçtiğimiz 1-2 yıl içinde, birçok Çinli otomobil şirketi yeni bir tavırla yurt dışına çıktı ve küresel bir kalkınma stratejisi açtı. Bu salgın şüphesiz bazı planlarımızı sekteye uğratacak, ancak "uzun süre görme" sabrına da sahip olabiliriz. "Ortak yaşam, karşılıklı yarar ve kazan-kazan" meselesini yeniden düşünün ve uzun bir küreselleşme dönemi için iyi bir psikolojik inşa işi yapın , Bu aynı zamanda yeni düzeni karşılamanın başlangıç noktası olabilir - Toyota'nın zorlukları, sapmaları ve karşı önlemleri daha fazla çalışmaya değer.
Dayanıklı bir tedarik zinciri nasıl oluşturulur? "Yeni Dört Modernizasyon" dalgası altında, daha sonra başlayan Çin otomobil endüstrisi bu konuda daha düşük bir değişim maliyetine sahiptir ve ayarlama için daha fazla alana sahip olabilir.
