Başarı her zaman hem kararlılığa hem de güce sahip insanlara mahsustur
Içerik kaynağı : Bu sayıda, China Europe International Business School Yönetim Doçenti ve İnsan Kaynakları Direktörü (CHO) Kurs Kursu Direktörü Han Jian, sermaye zincirinde bir kırılma yaşayan şirketler için bir makale yazdı ve dikkat edilmesi gereken birkaç kilit yönetim noktasını ortaya koydu. Yazar: Han Jian, China Europe International Business School'da Yönetim Doçenti, Çin-Avrupa Çin İnovasyon Araştırma Merkezi Eş Direktörü, Dijital Ekonomi ve Akıllı İşletme Araştırma Merkezi Eş Direktörü, İnsan Kaynakları Direktörü (CHO) Kurs Kursu Direktörü. Not: Bir ortak olarak Not Defteri, organizatör ve konuşmacı tarafından incelendikten ve yetkilendirildikten sonra piyasaya sürülür.
Kıdemli Not Ustası | Xiaoku
Yeni taç pnömoni salgınının kara kuğu, Çin şirketlerinin personel alımı, hammadde temini, lojistik ve satış gibi ekonomik faaliyetlerine ağır bir darbe indirdi.
China Europe Business Review tarafından yakın zamanda yayınlanan 995 küçük ve orta ölçekli işletmenin araştırma raporuna göre, örneklemdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin üçte birinin 2020'de işletme gelirlerinde% 50'den fazla düşüş yaşadığı tahmin edilmektedir. Üç ay koruyun. Yakın gelecekte ülke çapında on milyonlarca şirketin alacak hesapları ve nakit akışı kriziyle karşı karşıya kalacağı görülmektedir.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin günlük iş gelişimi büyük baskı altındadır ve risklere direnme kabiliyeti zayıftır.Ayrıca salgın döneminde iş kayıplarının ve çalışanların korunmasının neden olduğu çifte baskı, Fonlar destekleyemiyorsa, şirketler nasıl yanıt vermeli? Çalışanları işten çıkarmanız mı gerekiyor? İşten çıkarma yoksa, bununla başa çıkmanın başka yolları var mı? İnsan kaynakları yönetimi açısından, başka hangi kilit noktalara dikkat edilmesi gerekiyor?
1. Hayatta kalma: sol elle maliyet kontrolü, sağ elle optimizasyon
Burada iki konu hakkında konuşmak istiyorum:
Birincisi, organizasyonun nasıl düzene sokulacağı ve işçilik maliyetlerinin nasıl kontrol edileceği;
İkincisi, örgütsel sistemi sistematik olarak ayarlamak için krizin nasıl kullanılacağıdır.
1. Organizasyon nasıl düzene sokulur ve işçilik maliyetleri nasıl kontrol edilir?
Her şeyden önce, insan maliyetinin kontrolünün, yönetimin amacı değil, operasyonun amacına ulaşmanın bir yolu olduğu unutulmamalıdır.Nihai amaç, işletmenin hayatta kalması ve gelişmesidir.Bu, örgütsel modernizasyon sürecindeki genel yön ve ilkedir.
İşçilik maliyetlerini kontrol etmenin birçok yolu vardır ve en yaygın olanı organizasyonu düzene sokmaktır. Kuruluşun düzene sokulmasının getirdiği finansal faydalar kısa vadede doğrudan görülebilir.Ancak araştırmalar, kuruluşun finansal zorunlulukları çözebilmesine rağmen, çalışan devir maliyetleri, iş değiştirme maliyetleri ve eğitim maliyetleri dahil olmak üzere maliyetlerinin de çok yüksek olduğunu göstermiştir.
Organizasyon düzene girdiğinde, uğranılabilecek en büyük kayıp yanlış kişidir. Kriz zamanlarında zaman maliyettir, bu nedenle, şirketin kriz sırasında çalışanları işten çıkarma kararı, klişeler, "tek konuşma", başkalarının baskısı ve genellikle baştan savma olan yakın sapmalar gibi bilişsel "gürültüden" rahatsız olur.
MIT Sloan School of Business'tan bir rapor, yöneticilerin organizasyonel düzene girme deneyimleri üzerine düşündüklerinde, yöneticilerin% 25'inin işten çıkarılmaması gereken işten çıkarmalardan pişmanlık duyduğunu, CEO'ların% 70'inin işten çıkarılması gerekenlere yanıt vermediğini söyledi. Başlat.
Maliyetin yüksek olması nedeniyle karar verme sürecinin daha ihtiyatlı olması gerekir. Şirketlerin, düzene sokan personel sayısını, personel kalitesini ve işten çıkarmaların uygunluğunu tam olarak dikkate alması gerekir.
2. Organizasyon sistemini sistematik olarak ayarlamak için kriz nasıl kullanılır?
Personel yapısını ve miktarını ayarlarken, personel ve görevlerin eşleşmesinin optimize edilmesine özel dikkat gösterilmelidir. Bir işletme yeterli fonlara ve yoğun bir işletmeye sahip olduğunda, insanları ve pozisyonları eşleştirme kararı özensiz olacaktır - biri onları önce kullanacaktır ve organizasyonu düzene koymak, insanların ve pozisyonların eşleşmesini optimize etmek için bir fırsattır.
Şirketlerin karar vermeden önce kapsamlı bir insan maliyeti ve değeri analizi yapmaları önerilir. , Hangi departmanların ve hangi çalışan akışlarının zor dönemlerde kuruma daha iyi yardımcı olabileceğini belirlemek ve iş geliştirmenin sürekliliğini sağlamak için.
Kolaylaştırıcı personel, her departmanın büyüklüğü ile orantılı olmamalıdır, çünkü Departman A'daki en iyi çalışanlar, muhtemelen Departman B'deki çalışanların ilk% 50'sinden daha az olacaktır.
Personel kalitesi ve kadro yapısı optimizasyonu açısından, Modernizasyon, çalışan performansına ve gelişim potansiyeline dayanmalı ve yalnızca sayılara değil insanlara odaklanmalıdır. Aerodinamik hale getirirken ihtiyaç duyulan şey bir neşterdir, balta değil.
Ek olarak, şirketlerin organizasyonlarını düzene sokarken salgının işletmeleri üzerindeki kısa vadeli etkisinin farkında olmaları gerekir, ancak ekonomi iyileştiğinde, şirketlerin yine de insanları işe alması gerekir. Pek çok çalışan işten çıkarıldığında, ekonomik ortam iyileştiğinde ve yeni insanları yeniden işe almanın ve eğitmenin maliyeti pahalı olduğunda asla geri dönmeyebilirler.
Bu nedenle, şirketlerin artıları ve eksileri tartması ve organizasyonu düzene koymanın yanı sıra diğer seçenekleri de göz önünde bulundurması gerekir. Ortak yöntemler şunları içerir: Kesinti , Çalışma saatlerini azaltın (Ve maaş), Geçici kapatma (Ancak önceki ücretlerin ve sosyal hakların belirli bir yüzdesini koruyun), Kayıtlı işçileri sözleşmeli işçilere dönüştürün , Uzaktan çalışma yoluyla işe gidip gelme masraflarını ve ödenekleri azaltın , Erken emeklilik ayarlayın , Fazla mesaiyi azaltın , Bazı bölümlerin geçici olarak kaldırılması Bekle. İşletmenin fiili durumuna göre yukarıdaki yöntemler birleştirilebilir.
Çalışanların gönülsüz istifa etmelerinin birçok yasa ve yönetmeliğe tabi olduğu da unutulmamalıdır.İş operasyonlarını ve çalışanların moralini kötüleştirecek basit ve kaba işten çıkarmaların neden olduğu iş anlaşmazlıklarını önlemek için profesyonel tavsiye gereklidir.
2. Zorlukların üstesinden gelmek: Kriz zamanlarında iletişim ve organizasyonel atmosfer
Bir işletme iyi çalışmıyorsa, nakit akışına ek olarak, çalışan bağlılığı da azalacaktır.
American Society for Human Resources Management (SHRM) tarafından hazırlanan bir raporda, 2008 mali krizi sırasında kurumsal çalışanların iş fırsatlarının olmaması nedeniyle işten ayrılma istekliliğinin önemli ölçüde arttığı, ancak işten ayrılma istekliliğinin hemen bırakma davranışına dönüşmeyeceğini, ancak bırakma isteği arttığında belirtildi. , Çalışan bağlılığı da önemli ölçüde azaldı. Çalışanlar kendilerinin ve ailelerinin hayatları hakkında endişelendiklerinde, şirket ile "zorlukları paylaşma" istekleri ilk değildir.
Kurumsal yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimin maliyeti, günlük yönetimin özü ve zorluğudur ve "gri gergedan" dır.
Kriz zamanlarında liderlerin bedenlerini yere bırakmaları, başka bir pozisyondan düşünmeleri, bilgi şeffaflığı ve samimi iletişim sağlamaları gerekir. Şu anda, çalışanların çoğu iş beklentilerini ve şirkete ve liderlere güvenip güvenemeyeceklerini değerlendirmelerine yardımcı olacak gerçek bilgilere ihtiyaç duyuyor.
ABD mali krizi sırasındaki araştırma raporları, çalışanların% 71'inin liderlerinden daha fazla iletişim ve bilgi almayı umduğunu ve çalışanların% 50'sinin de liderlerinin iletişim becerileri ve etkili bilgilerle ilgili derin hayal kırıklığı ifade ettiğini gösterdi. Tarih her zaman tekrarlanır ve gri gergedan asla gitmez.
Kriz, yöneticilerin kalite ve yeteneklerinin mihenk taşıdır. Şu anda yöneticiler çalışanlarla nasıl iletişim kuruyor? Ne haberleşmeli?
1. Yön duygusu
Afetlerle karşılaştırıldığında, bireyler küçüktür ve bireyler, kuruluşlar krizlerle karşılaştıklarında özellikle savunmasızdır. Çalışanların güvenini ve iradesini oluşturmak için, yöneticiler öncelikle şirketin mevcut genel iş durumunu ve aşağıdaki özel hedefleri netleştirmelidir. Gerçeklerden gerçeği arama hedefi, çalışanların bir yön ve hareket duygusu kazanması için kriz zamanlarında hareket etmeleri için çalışanlara ilham vermenin altın anahtarıdır.
2. "Gerekli" ve "Katkıda Bulunanlar"
Çalışanların genel durumu görebilmesi ve bireysel sürekliliğinin ve eylemlerinin "genel duruma" katkıda bulunduğunu ve aşamalı etkilere sahip olduğunu görebilmesi için kuruluşlar her zaman bilgi şeffaflığında ısrar etmeli ve güncellenmelidir.
"İhtiyaç duyulan" ve "katkıda bulunan" çalışanların özgüvenlerini artırabilir, kırılganlıklarını ve çaresizliklerini ortaya koymalarına, kriz zamanlarında meslektaşları ve müşterileriyle birbirlerine destek olabilir ve zorlukları şirket ile paylaşabilir.
Çocukları için çok çalışan ebeveynler, çoğu sağlık personeli, şoförler, kuryeler ve salgın sırasında kendiliğinden kaynak bağışlayan sıradan insanlar, harekete geçme motivasyonları "ihtiyaç duyulmak" ve "katkıda bulunmaktan" geliyor.
Şirketler önemli kararlar aldıklarında, çalışanların söz sahibi olmasına ve katılmasına izin verin. "Durumu kontrol edebilirim", bir kişinin kriz zamanlarında içgüdüsel ihtiyaçlarıdır. Önemli karar alma sürecinde, şirket çalışanların fikirlerini özümsemeli ve kontrol duygusunu artırmalı ve "büyük resme" katılımlarını artırmalı, bu sadece kendilerine olan güvenlerini arttırmayacak, aynı zamanda çalışanların şirketin çeşitli düzenlemelerini nihayet kabul etmesine yardımcı olacaktır. Kısa vadede bazı düzenlemeler onlar için iyi olmasa bile.
Pek çok şirket salgın döneminin korumasına sahip değil.Hükümet salgını kontrol altına almak için çeşitli politikalar getirdi.Şirketler karaya çıktıklarında pek çok pratik zorluk yaşayacaklar.Çalışanları ile pazarlık yapmalı, yardım ve desteklerini almak için çabalamalılar.
Hafta içi işlerini iyi yapan şirketler için bu dönemde iletişim daha sorunsuz olacak ve çalışanların yaratıcılık, işbirliği ve disiplindeki avantajları yansıtılacaktır. Salgın, organizasyonel yetenekleri zayıf olan şirketlerin ortadan kaldırılmasını hızlandıracak.
3. Karşılıklı yardım ve arkadaşlıktan oluşan bir örgütsel atmosfer yaratın
Krizler, özellikle salgın gibi ani darbeler, liderlerin bir güven ve fedakarlık atmosferi inşa etmeleri için iyi bir zamandır.
Liderin kişisel veya küçük grup çıkarlarından çok çalışanlara odaklandığını ne kadar çok çalışan hissederse, lider çalışanların genel güvenini ve desteğini o kadar fazla kazanabilir.
Dürüstlük, doğruluk ve kriz zamanlarında gösterilen liderlerin önüne önce başkalarını sonra kendini koyma ruhu, gelecekte yönetim ve çalışanlar arasında güven inşa etmek için sağlam bir temel oluşturur. Kritik anlarda, pek çok şirket çalışan korumasına sahip değildir.Yönetimin vurgunculuğu, ilgisizliği, kaçamakçılığı, bekle ve gör ve durgunluğu organizasyon atmosferini donma noktasına getirecektir. Liderlik ayrıcalıklarını kullanır ve kendi çıkarlarını tatmin eder ve şu anda sonsuz zarar vardır.
4. "Negatif enerjiyi" bastırmak yerine kanalize etmek
İletişim bilimi perspektifinden insanlar, kriz zamanlarında paniğe kapılır, şikayet eder ve gevşer ve insan doğasının normal tezahürleri olan olumsuz duyguları ifade etmek için sosyal medyayı kullanır.
Salgın öncesinde şirketler, tutarsız hedefler veya şirket ile çalışanlar arasında mantıksız dağılım gibi sorunlar yaşayabilir. Salgın anında, şirket ve çalışanları makul korumaya sahip olmadığında ve hayatta kalma güçlükleriyle karşı karşıya kaldığında, salgınla birlikte şirketin orijinal çelişkileri ve salgın döneminin yönetimi ve kontrolünden kaynaklanan yaşamdaki çeşitli rahatsızlıklar ortaya çıkacaktır. "Negatif enerji" aynı anda hem seviyede hem de çalışan seviyesinde patlar ki bu normaldir.
Şu anda, etkili çözüm "negatif enerjiyi" acımasızca bastırmak veya "pozitif enerji" sloganını güçlendirmek değil, müdahaleyi adım adım yönetmektir. Farklı seviyelerdeki yöneticiler, genel düşünme anlayışlarını ve düşünce alanlarını geliştirmek için çeşitli samimi, kabul edilebilir ve esprili yollarla onlara rehberlik edebilir.
Örneğin, bir çalışan ani bir darbe ile karşılaştığında ve "Neden ben? Bu haksızlık" konusunda şikayet ettiğinde, yönetici çalışanları derhal yatıştırmalı ve cesaretlendirmeli ve aynı zamanda çalışanların kıyaslama noktasını değiştirmesine, ufuklarını genişletmesine ve ileriye bakmasına yardımcı olmalıdır. Liderler, çalışanların karşılaştığı zorluklara aktif olarak dikkat etmeli, kapasiteleri dahilinde yardım sağlamalı ve meslektaşlarını birbirlerine yardım etmeye teşvik etmelidir.
Nitelikli şirketler, yönetim iletişimi ve duygusal yönetim uzmanlarına da danışabilir. Kriz zamanlarında negatif enerjiyle yüzleşmek ve negatif enerjiyi ortadan kaldırmak, gelecekte yönetim ve çalışanlar arasında daha güçlü duygusal bağlar kurulmasına yardımcı olabilir.
Siyah kuğu ve gri gergedan karşısında, bir işletmenin amaç duygusu, katılımı, bilginin şeffaflığı ve fedakar organizasyonel atmosferi, kuruluşun dayanıklılığı ve işletmenin işine devam etme konusundaki güvenidir. Kriz önceden tahmin edilemez ... Şimdi gerçekleştiğine göre, bu fırsatı liderliği ve örgütsel uyumu geliştirmek için kullanmaya çalışın.
3. Grafik geliştirme: Organizasyonel ivmeyi artırma fırsatını değerlendirin
Salgın, iş odaklanma zamanıdır. Pazar talebi düştüğünde, şirketler üretim kapasitesini azaltabilir, envanteri temizleyebilir ve verimsiz veya düşük kârlı ürün hatlarını kapatabilir.
İç yönetim açısından, organizasyon yapısı, personel ve raporlama hatları iş çevresinde ayarlanmalıdır. Bir kriz sırasında yöneticiler, tüm çalışanları pazara ve çekirdek kullanıcılara odaklanmak, iş fırsatlarını gözlemlemek ve piyasayı iyileştirmeye hazırlanmaları için seferber etmelidir. Şu anda, çalışanların iç motivasyonunu teşvik etmek özellikle gereklidir.
Salgın, çalışanların iç motivasyonunu güçlendirmek için bir fırsattır. Birçok işletme yöneticisi, çalışanlar için dış teşviklerin görünür, somut ve gerçek olduğuna inanır, bu nedenle çalışanların iç motivasyonunu yönetmeyi ihmal ederler. Yıllarca süren yönetim çalışmaları, çalışanların iç motivasyonunu teşvik etmenin organizasyonel yetenekleri geliştirmek için daha elverişli olduğunu göstermiştir. Çalışanların iç motivasyonu teşvik edildiğinde, tüm organizasyon yeni müşterileri ve pazar segmentlerini keşfetme konusunda güçlü olacak ve böylelikle liderlik edecektir.
İç motivasyonu teşvik etmek, şirketlerin yukarıdan aşağıya otoriter yönetimi gevşeterek çalışanların daha fazla inisiyatif kullanmasını sağlar. Belirli yöntemler şunları içerir:
1. Üst yönetim, duruma göre gerçekçi iş hedefleri belirler ve çalışanlarla iş yönlerini ve yöntemlerini açık bir şekilde tartışır. Gerçekçi olmayan hedefler nedeniyle iç motivasyonu teşvik etmek zordur.
2. Çalışanların çalışmalarının müşteriler ve şirket için önemini vurgulayın.
3. Çalışanları, görevleri tamamlayarak ve büyüme alanlarını geliştirerek yeni beceriler öğrenmeye teşvik edin.
4. Çalışanlara "söylenildiğini" hissettirmek yerine, çalışanları şirketin önemli kararlarına katılmaya teşvik edin.
5. Çalışanlara, belirli bir işten mümkün olduğunca sorumlu olma fırsatı verin, bu da çalışanın başarı hissini geliştirmeye yardımcı olacaktır.
6. Çalışanlar çok çalıştıktan sonra, süpervizör zamanında geri bildirim vermelidir.
Organizasyon sisteminin ayarlanması, organizasyonel sınırların açılmasını ve ekosistemdeki ortaklarla ilişkilerin ayarlanmasını da içerir. Salgın, şirketlerin anti-risk ve yabancı ittifaklar içinde büyümesi için bir fırsattır.
Küçük ve orta ölçekli işletmeler, işletme ekolojisinin önemli bir parçası ve büyük işletmelerin vazgeçilmez ortağıdır. Zor zamanlarda, işletmenin yukarı ve aşağı taraftaki ortakları, çalışanları kiralayarak ve yetenekleri geliştirmek için işbirliği yaparak zorlukların üstesinden gelebilirler.
Örneğin, salgın nedeniyle Yunhai Delicacy ve Youth Restaurant gibi catering şirketleri faaliyetlerini askıya aldı, ancak Hema Fresh Food gibi perakende şirketlerinde personel yok. Hema Fresh Food'un uygulaması Yunhai Delicacy ve Youth Restaurant'ın bazı çalışanlarını kiralamaktır.Mülakatlar, eğitimler, fiziksel muayeneler ve iş sözleşmelerinin onaylanmasından sonra, bu catering çalışanlarının paketleme, ayırma, raflar ve yemek hizmetlerine katılmak için Hema mağazalarına yerleşmelerine izin verilir. İşi bekleyen Hema, bu çalışanlara işçilik hizmetleri için ödeme yapar. Bu uygulama, catering ve hizmet endüstrilerinin esnek istihdam fikirlerini genişletmiştir.
Kriz aynı zamanda şirketlerin profesyonel standartlarını iyileştirmek için birden fazla kaynağı kullanmaları için bir fırsattır. Salgın salgını sırasında, halk sağlığı yönetimi, insan kaynakları yönetimi ve hukuk işlerinde çalışan birçok profesyonel danışmanlık kuruluşu politika özetleri ve pratik kılavuzlar yayınladı.
Kriz yönetimi konusunda tecrübeli yöneticiler ve İK sorumluları Bahar Şenliği'nde uykusuz kaldı ve hızlı bir şekilde müdahale planları yaptı. Bunların arasında, büyük ölçekli işletmeler daha zengin yanıt deneyimine ve kaynaklara sahiptir, bu nedenle kayıplar kontrol altındadır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin günlük çalışmaları, pazar geliştirme ve üretime odaklanır ve iç yönetim yetenekleri zayıftır.Acil durumlara müdahale ve önleme ve kontrol politikalarında eksiklikleri ortaya çıkarmıştır.
Son olarak, salgının ekonomi üzerindeki etkisi tüm toplumun dikkatinin odak noktasıdır.Şu anda hükümet, düşünce kuruluşları, uzmanlar ve endüstri lideri şirketler çok sayıda politika, endüstri analizi, mesleki bilgi ve hatta eğitim fırsatları yayınlayacaktır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin, gelecekte sürdürülebilir büyüme ve gelişmelerini kolaylaştırmak için, krizlere karşı bağışıklıklarını artırmak için sosyal kaynaklarla bağlantı kurma, daha fazla bilgi edinme ve bunlara bakma, politikalardan ve dış profesyonel kaynaklardan tam olarak yararlanma girişiminde bulunmaları önerilir.
Kısacası, bir krizle karşılaştıklarında, küçük ve orta ölçekli işletmeler paniğe kapılmamalı, kalkınma arayışında iken hayatta kalmak için çabalamalıdır, ancak bu şekilde krizler fırsata dönüşebilir ve işletmeler için daha geniş yaşam alanları yaratabilir. Başarı her zaman hem kararlılığı hem gücü olan şirketlere bırakılır.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez
