Oral araba geçmişi || Hu Hanjie: Daha imkansız meydan okuma | Çin Otomobil Haberleri
FAW'nin özgürleşmesine dönerek, kurumsal yenilik ve reformlara daha fazla enerji harcadı.
FAW Jiefang Company Parti Komitesi Başkanı ve Sekreteri Hu Hanjie.
Hu Han, 1964'te İç Moğolistan'da doğdu ve 1982'de İç Moğolistan Metal Malzemeler ve Isıl İşlem Teknolojileri Enstitüsü'ne kabul edildi. Dört yıl sonra, seçkin bir öğrenci lideri olarak mezun oldu ve istediği gibi FAW'ye katıldı.
FAW'da 32 yıl oynadı. Önce mühendis, geliştirme bölüm başkan yardımcısı, denetim bölümü şefi ve fabrika müdür yardımcısı olarak FAW Interior Parts Factory'de görev yaptı.1999 yılında Changchun Ta'ao genel müdür yardımcısı ve genel müdürlüğe transfer oldu. Temmuz 2002'de, herhangi bir otomobil karoseri fabrikasının müdürü, FAW altındaki en büyük fabrikada reform yapmak üzere transfer edildi. İki yıl sonra, kaporta atölyesi genel kurul fabrikası ile birleşti ve aynı zamanda iki fabrikanın müdürü olarak görev yaptı.
FAW Jiefang'ın kuruluşundan sonra, FAW Jiefang'ın genel müdür yardımcısı, kamyon fabrikası müdürü ve genel müdür yardımcısı olarak görev yaptı.
Hu Hanjie, 2009 yılında Jilin Automobile'in genel müdürüne transfer oldu ve bağımsız bir şirket işletmeye başladı. FAW Jilin'de 5 yıl çalıştıktan sonra en büyük kazanç, stres direncinin ve psikolojik kalitenin iyileştirilmesidir.
Şubat 2014'te Hu Hanjie, No.1 Automobile-Volkswagen İş Genel Müdür Yardımcısı ve No.1 Automobile-Volkswagen Satış Şirketi Genel Müdürü'nü transfer etti. Uzun sürmemesine rağmen büyük bir ortak girişimin nasıl yönetileceğini öğrendim.
Temmuz 2015'te Hu Hanjie, Parti Komitesi Sekreteri ve 1 Nolu Otomobil Kurtuluşu Genel Müdür Yardımcısı'nı transfer etti ve kısa süre sonra Parti Komitesi Sekreteri ve Genel Müdür olarak terfi etti. FAW'nin özgürleşmesine dönerek, girişimin yenilikçiliğine ve reformuna daha fazla enerji harcadı, böylece bu eski işletmeyi 60 yıldan daha uzun bir geçmişe sahip tuttu.
3 Temmuz 2018 sabahı Hu Hanjie, Changchun'daki FAW Kurtuluş Ofisinde röportaj yaptı.
Kaderi değiştirmek için öğrenmek zorundasın
1964 yılında İç Moğolistan'da doğdum. Ailemde çok çocuk var ve yeteri kadar tayınım yok, yeterince yiyecek bulmak çok zor. Babam eğitimle doğdu, çocuklarının eğitimine özel önem verdi ve beklentilerini bizden aldı. Hem sevgi dolu bir baba hem de katı bir baba ve hayatımda büyük etkisi var.
O zamanlar öğrenim ve eğitim koşulları çok kötüydü, okuldayken kalem ve defter almak çok zordu. Okulda hiç masa yok, bu yüzden kerpiç üzerine ahşap bir tahta inşa edildi. Okuldan eve geldiğimde, babam bana ödev verdi ve yazmayı bitirdikten sonra kontrol ederdim. Bu zor durumda bile bizden katı talepleri var. Bize topluma inanmamayı ve topluma gücenmemeyi öğretti, kendisi de topluma karşı her zaman olumlu bir tavır sergiledi. Ayrıca bizden öğrenmemizi, daha az konuşmamızı, sözlerimizde ve eylemlerimizde dikkatli olmamızı istedi. Bize sık sık topluma faydalı bir insan olmak için bilgiye sahip olmamız gerektiğini ve kaderimizi değiştirmek için öğrenmemiz gerektiğini öğretti.
Anne çok harika. Baba uzun yıllar İç Moğolistan'a gönderildi ve sadece anne aileye destek verdi. Daha iyi bir aileyle, başka bir yaşam tarzı seçebilirdi, ama aşağılanmaya katlandı ve bizi yetiştirmek için çok çalıştı, bize okula gitmek için neredeyse her şeyi verdi. İki ağabeyi onun için doğmamış olmasına rağmen, onları kendi olarak görüyordu. En büyük ağabeyi vefat etmiş olmasına rağmen annesine çok saygı duydu. Anne yoksa hayatta kalamayabilirler.
1976'da "Dörtlü Çete" nin ezildiği yıl, babası öldü. Kasım olduğunu hatırlıyorum ve gökyüzü çok kar yağıyordu. Aslında, Temmuz ayında, iyi bir zamanın gelmekte olduğuna dair bir önsezi vardı. Sözde "iyi zamanlar", okula gidebileceğimiz ve hayatın daha özgür olabileceği anlamına gelir. Kolej giriş sınavı sırasında, sınava girmek için Qixian İlçesine gitmemiz gerekiyor Bir sınıf arkadaşının evinde yaşıyorum. Sınavdan sonra herkes içti ve kutladı, hayatımda ilk kez ve ben biraz fazla içtim.Sonunda gönüllüleri doldurmama yardım eden sınıf öğretmeniydi.
Öğretmen, İç Moğolistan Teknoloji Enstitüsü'nün metal malzemeleri ve ısıl işlem bölümünü doldurmama yardımcı oldu. Aslında aktardığım bölümü anlamadım, ailemin beklentilerini üstlendim, o sırada sadece üniversiteye kabul edilmeyi umuyordum. Ebeveynler, öğrenmenin kaderi değiştirmenin yolu olduğuna ve bunun tek yol olabileceğine inanırlar. Daha sonra üç kardeşimiz üniversiteye kabul edildi. Böyle bir ailenin üç üniversite öğrencisini yetiştirmesi kolay olmadığı gibi, üç üniversite öğrencisini desteklemek de kolay değildir. Bu nedenle, tüm bu zor kazanılanlara değer veriyorum. Ebeveynlerimin eğitiminden etkilenerek her zaman iyimser bir ruhu sürdürdüm.
Üniversitede dört yıl boyunca sınıfın gözetmenliğini yaptım. 1986'da seçkin bir öğrenci lideri olarak mezun olduktan sonra, yönetmeliklere göre çalışma biriminizi seçebilirsiniz.
FAW İç Parça Fabrikasının Büyümesi
O zamanlar çoğu öğrenci Guangzhou ve Şangay gibi yerlere gitmek yerine memleketlerine geri dönmeye istekliydi. Reformun başlangıcında ve açılımda, insanlar düşüncelerinde hâlâ muhafazakârdı. Çoğu insan, memleketinde bir iş yeri ve okul olduğu sürece, iyi ya da kötü olsa da, yine de eve gidebileceğini düşünüyor. O zaman kendim seçebilirim. Pekin'in 5 tahsis göstergesi var Okula gittiğimde her zaman Pekin'den geçiyorum Pekin'in çok büyük ve hayatın elverişsiz olduğunu hissediyorum, bu yüzden gitmek istemiyorum.
FAW tercih neden? Bunun iki sebebi var. İlk olarak, bilim ve mühendislik okudum ve bir keresinde Jiefang CA141'in yeniden modellemesi ve dönüşümü hakkında bir dergide otomobilin büyük bir endüstri olduğunu düşünerek öğrendiğim bölümle tutarlı bir rapor gördüm. İkincisi, Changchun Tongliao, İç Moğolistan'a çok yakın ve Changchun adı da çok güzel. Bu faktörler beni geri dönmeden FAW'yi seçmeye itti. Benimle FAW'a giden başka bir sınıf arkadaşım daha sonra karım oldu.
FAW'ye rapor verdiğimde ve Changchun'da bir tren trenine bindiğimde, gerçeğin ideal olmaktan uzak olduğunu hemen hissettim. 1986'da Changchun istasyonun her yerinde çamurla doluydu Kendi kendime, Changchun neden böyle? Diye düşündüm. O zamanlar, çok basitti, az gelişmiş bilgiyle birleştiğinde ve yalnızca kişinin kendi hayal gücüne ve anlayışına dayanıyordu, idealizm galip geldi. Şu andan farklı olarak, her türlü bilgi geliyor.
Kuanping Köprüsü'nde bulunan inşaat malzemeleri konukevine bildirdikten sonra, FAW İç Parça Fabrikasına atandım ve eşim de FAW Özel Takım Tezgahı Fabrikasına atandı. Her iki fabrika da tren istasyonunun yakınındaki Changchun Şehrindedir. Özel takım tezgahı fabrikasının koşulları fena değil ve FAW'nin birçok önde gelen kadrosu burada çalıştı. İç parça fabrikasının koşulları nispeten zayıf.
Her şeyin iki yönü vardır ve kötü şeyler iyi şeylere dönüşebilir. Örneğin, kötü koşullara sahip fabrikalara gitmek çok önemli olabilir. Bu gerçekten de böyledir. FAW İç Parça Fabrikasına geldikten sonra, üniversite öğrencileri oldukça değerlidir. Bir süre bunu öğrendikten sonra, fabrika parti komitesi sekreteri bir düzineden fazla üniversite öğrencimiz için bir karşılama yemeği düzenledi. Bana bu dönemdeki gözlemleriyle parti komitesi sekreteri olmanızı umduğunu söyledi.
Üniversiteden mezun olduğumda, okulun parti komitesinin sekreteri bana tavsiyelerde bulundu: Bilim ve mühendislik okurken, önce siyaset değil, tabandan başlamanız gerektiğini söyledi. Talimatlarını her zaman hatırladım, bu yüzden nazikçe reddettim. Ben öğrenciyim dedim ve atölye ve tabandan başlamak istiyorum. Bu yüzden atölyede şantiye mühendisi olarak görevlendirildim.
Yerinde çalışma kişinin büyümesi için çok önemlidir. Şimdilerde üniversite öğrencileri eğitim için tabana gitmeye istekli değiller.Her yıl FAW Liberation'a gelen yeni üniversite öğrencileriyle konuşacağım. Herkesin tabandan başlaması gerektiğini söyledim. Bu benim kendi büyüme deneyimim. Özellikle mühendislik okuyanlar için, bundan bahsedildikten sonra konfor bölgesinden tabandan tabana gitmek çok zor.
Tabandan gelen birikim, karakter ve irade eğitimini, yerinde teknolojiyi öğrenmeyi, tabandan çalışanlarla iletişim kurmayı ve fikirlerin büyümesini içerir.
FAW, güçlü bir öğrenme atmosferine ve çeşitli eğitim kurslarına sahiptir. Gençliğimden beri zorluklara katlanma ve sıkı çalışma, pratik ve gayretli olma ve işleri ciddiye alma alışkanlığı geliştirdim. Taban seviyesine geldikten sonra, işçilerden ve kitaplardan öğrenmeye devam etti. O zamanlar, FAW İç Parça Fabrikası da bazı özel kurslar sundu, ancak ben geride kalmadım. Bu çabalar beni büyümeye devam etmem için motive etti.
Japoncam iyidir. Üniversiteye giriş sınavının yeniden başlamasından sonra, yabancı dil sonuçların% 30'unu oluşturmalıdır. Kırsal kesimde yabancı dil öğretmeni sıkıntısı var Bir zamanlar bize öğreten öğretmen, Japonya Çin'i işgal ettiğinde Japonca için çeviri yaptı, babam gibi o da çalışmaya gönderildi. Üniversiteye gittikten sonra Japonca da okudum.
FAW'a geldikten sonra Çin Bilim ve Teknoloji Derneği ve FAW, bir Japon öğrenci değişim etkinliği düzenledi ve ileri düzeyde Japonca dersleri verdi. FAW'nin birçok üst düzey yöneticisi katıldı ve bu yolla bir yıllık eğitim için Japonya'ya gönderildiler.
O zamanlar çok az yurtdışı gezisi vardı. Batı ülkelerinin abluka nedeniyle 1989 yılında durdurulan ve 1990 yılında yeniden başlayan eğitim kursuna 1988 yılında katıldım. Japonya'ya vize başvurusunda bulundum ve başka bir fırsatım var. FAW İşçi Üniversitesi, bileşik kadroları yetiştirmek için, bir buçuk yıl boyunca bir ekonomi yönetimi çalışma sınıfı düzenledi ve seçildiğim için şanslıydım.
FAWın kadro bölüm başkanı değerlendirmeye geldi, iki fırsatın aynı anda değerlendirilip değerlendirilemeyeceğini sordum. Bölüm başkanı, ben döndükten sonra benim için savaşacağını söyledi, ancak garantisi yoktu. Daha sonra ikisinden sadece birini seçebileceğini söyledi. Dikkatli bir değerlendirmeden sonra, Japonya'da okuma fırsatından vazgeçtim ve bir ekonomi yönetimi sınıfına katıldım.
FAW İç Parça Fabrikası'nın liderleri de beni böyle yapmaya teşvik etti. Ekim 1990'dan Nisan 1992'ye kadar, bir buçuk yıl boyunca tam zamanlı çalışıyordum, her gün erken kalktım ve karanlık için açgözlüydüm. O andan itibaren ABC ile başlayarak İngilizce öğrenmeye başladım. İngilizce ilkokul ve orta sınıf olmak üzere ikiye ayrıldı, ilk sınıfa gittim. Ekonomi yönetimi sınıfı, FAW'dan öğretmenlerin yanı sıra, Jilin Üniversitesi ve Finans ve Ticaret Okulu gibi ülkenin her yerinden öğretmenler tuttu. Endüstriyel muhasebe, ekonomi hukuku, istatistik vb. Gibi 20'den fazla ekonomik yönetim kursunu kapsamlı bir şekilde inceleyin.
1992'de mezun olduktan ve FAW'ye döndükten sonra, sınıf arkadaşlarından bazıları bölüm şefliğine terfi etti. Planlayıcıdan asistanlığa, bölüm şefliğine ve daha sonra geliştirme bölümünün bölüm şef yardımcılığına terfi ettim. Şu anda FAW, Audi 100'ü yerelleştirmeye başladı ve yerelleştirme oranı, tarifeler düşürülmeden belli bir seviyeye ulaştı, bu nedenle yerelleştirme görevi çok ağır. Benim için harika bir egzersiz olan proje uygulamasından sorumluyum. Malzemeler, süreçler ve ürünler yeni tanıtımlardır. Temellerden başlar ve yaparken öğreniriz. O zamanlar Çin'de referans hedef yoktu ve benzer ürünleri üreten ilk şirket FAW idi.
FAW 1994 yılında "801" projesini hayata geçirdi ve FAW İç Parça Fabrikası'nın müdür yardımcılığına terfi ettiğim için şanslıydım. Terfi çok ani oldu ve daha önce teftiş departmanının şefiydim. Bir gün yönetmen Jiang Guangde beni aradı ve Xiao Hu, gitme, önemli şeyler için sana geleceğini söyledi. Öğleden sonra China FAW liderleri benimle konuşmaya geldi ve beni fabrika müdür yardımcısı olarak terfi ettireceklerini söylediler. FAW İç Parça Fabrikasında 3.000'den fazla kişi var, sadece 30 yaşındayım ve zihinsel bir hazırlık yapmıyorum. Sorumluluk almak için sadece çok fazla baskı hissediyorum ama fazla heyecan duymuyorum. O sırada fabrika müdürü çok yaşlıydı, benden yaklaşık 20 yaş büyüktü. Baskı ne ölçüde? Bir haftadır iyi uyumadım. Kendi kendime sordum, yapabilir misin, iyi yapabilir misin; organizasyonun beklentilerini karşılayacak mısın, nasıl iyi yapabilirsin?
Müdür yardımcısı teknoloji ve üretimden sorumluyken bu pozisyon benim için de harika bir eğitim. Bana göre yönetim hala görece yabancı ... Bu kadar çok insanı yönetmek ve işleri halletmek gerekiyor.Sorunlara fabrika perspektifinden, fabrika liderliği perspektifinden bakmak ve karar vermek gerekiyor.Bu yükseklik ve bakış açısı orijinalinden tamamen farklı. Seviye nasıl iyileştirilir ve ufuk nasıl iyileştirilir? Kendiniz olmanız gerektiğine göre, birçok sorunla kendi başınıza uğraşmanız ve kararlar vermeniz gerekiyor, işinizde eski liderlerden öğrenmeli, pratikte birikip keşfetmeli ve problemlerle hızla büyümelisiniz.
Müdür yardımcılığına terfi ettikten sonra arkamda biri olduğuna dair söylentiler vardı ama böyle bir şey yoktu. O sırada fabrika müdürü Geng Zhaojie, genç kadroların terfi ettirilmesi gerektiğini önerdi. 1980'lerde mezun olan çok sayıda üniversite öğrencisi, yönetici düzeyinde liderlik pozisyonlarına geçmek zorunda kaldı. Zhangie ve Wang Lizhi de dahil olmak üzere birçok yönetici kadrosu bu sırada terfi etti.
Yerelden ortak girişime
FAW İç Parça Fabrikasındayken yaptığım en önemli iş 1995 ve 1996 gibi ISO9000 kalite sistemini uygulamaktı. O zamanlar FAW, sistem yeteneklerinden yoksundu ve yönetime dikkat etti.Kalite sorunlarının önemli nedeni, kalite sisteminin sağlam olmaması ve etkin bir şekilde çalışamamasıydı. Yabancı şirketler güçlü sistem yeteneklerine sahiptir ve yönetim modelleri kopyalanabilir. Ve biz sık sık insanın kuralına güveniyoruz, "kahramanlar" dan bahsediyoruz, çekirdek sistem yeteneklerinden yoksun, bu tür işletmeler fazla ileri gidemez.
Bugün, FAW gerçekten bir grup kahraman üretti, ama geriye hiçbir şey kalmadı: yönetim sisteminiz, fikri mülkiyet haklarınız ve ürünleriniz Bu geride bırakılmalı ve diğer her şey tavada bir parıltı.
Bir işletme yöneticisi olarak işletmeye ne bırakılmalıdır? Sistem yeteneği olduğunu düşünüyorum. Sistem kapasitesi oluşturmaya daha çok dikkat ediyorum.
China FAW, ISO9000 kalite sisteminin birleşik sertifikasyonu ile uğraşmaktadır ve Ye Shengji (Çin Otomobil Üreticileri Birliği Genel Sekreter Yardımcısı) ekip lideridir ve Tianjin Huacheng Sertifikasyon Merkezini temsil etmektedir. O zaman, FAW'nin iç parça fabrikasının bağımsız olarak sertifikalandırılmasını ve Çin FAW ile birleşik sertifika yerine sistematik olarak sertifikasyonun yapılmasını önerdim. neden? Sistem standartlarıyla temas halindeyim ve bu Dongfeng'i iç parça fabrikasında gerçekten sistematik ve etkili bir ISO9000 kalite sistemi kurmak için kullanmayı umuyorum, böylece kalite istikrarlı ve yönetim standartlaştırılmış. Sonunda, FAW Interior Parts Factory bunu yaptı.
FAW İç Parça Fabrikasında, Ford ve diğer şirketlerle ortak girişim görüşmelerine de katıldım, ancak hiçbiri başarılı olamadı. Ortak girişim yaklaşık iki yıldır tartışılıyor ve görüşmeler çok zor. İlk başta planlamadan sorumlu bir genel müdür yardımcısından sorumluydu, Şangay'lıydı, Zanaat Departmanında çalışıyordu ve bilim adamı tipi bir liderdi. Emekli olduktan sonra diğer müdür yardımcısı planlamadan sorumluydu ve ben de üretim kalitesinden sorumluydum. Tartışılmayan nedenler karmaşıktır, koşulları ve teknolojiyi içerir.
Bu süre zarfında yine China FAW tarafından organize edilen Jilin University of Technology'de tam zamanlı olmayan yüksek lisans öğrencisiydim. O zamanlar, Hongqi arabalarının satışı zordu. Planlı bir ekonomiden pazar ekonomisine geçmek için Müdür Geng, genç kadroların pazara gitmesini ve kadroların birbirleriyle sırayla hareket etmesini istedi ve her bir kişi Hongqi arabalarının tek bir yerde tanıtılmasından ve ülke genelinde "Jiefang İlçesinde Hongqi ekibinin" kurulmasından sorumluydu.
1997'de Hubei Eyaletinin başına getirildim. 1998'de yöntemi değiştirdim ve 7 gruba ayırdım. Grup lideri Sekreter Zhao Fangkuan'dı (daha sonra FAW Parti Komitesi'nin sekreteri) ve Hunan, Hubei ve Jiangxi eyaletleri de dahil olmak üzere Hongqi Arabasının Orta Güney Bölgesinden sorumluydum. Bu deneyim bana piyasayı daha derin bir şekilde anlamamı ve kullanıcıların ürün hakkında ne düşündüğüne dair gerçek bir deneyim sağladı.
Mayıs 1999'da Changchun Ta'ao'ya (Changchun Ta'ao Jinhuan Automobile Products Co., Ltd.) transfer edildim ve önce genel müdür yardımcısı sonra genel müdür oldum.
Changchun Ta'ao, FAW ve Amerika Birleşik Devletleri arasında bir ortak girişimdir.Amerika Birleşik Devletleri% 60 hisseye ve Çin% 40'a sahiptir. Çin'in% 40 hissesi arasında Fawer% 20, Fuwei% 10 ve Fusheng% 10'dur. Ağırlıklı olarak Jetta, Bora ve Audi için alt şasiler, arka akslar ve kontrol kolları gibi şasi parçaları üretmektedir.
Changchun Ta'ao ortak girişiminin deneyimi benim üzerimde büyük bir etkiye sahip. Yabancı şirketler nasıl yönetilir? O nasıl çalışır? Nasıl işbirliği yapılır? Ortak girişimlerin yönetimi yerel işletmelerinkinden farklıdır.O zamanlar FAW'da çok sayıda ortak girişim yoktu ve bunlar standartlaştırılmamıştı.Hissedarların onları nasıl yönettiği dahil, bunları nasıl yöneteceğinizi öğrenmeniz gerekiyor.
Örneğin, tamamına sahip olunan bir işletme doğrudan bir emir verebilir, ancak ortak girişim, yönetim kurulunun bir kararıdır. Sorumlu Çinli kişi aslında çok zor, yabancı şirket uluslararası bir şirket, FAW'ın sadece bir hissedar ve yönetim kurulu üyesi olduğunu düşünüyorlar Ortak girişimi nasıl doğrudan sipariş edebilirsiniz? Şu anda ne yaparsınız? Her iki tarafın da iletişim kurması ve genel olarak işletmenin yararına olması, işletmeye fayda sağlaması ve diğer tarafın anlamasına izin vermesi gerekir.
Bence bir ortak girişimle ilgili daha önemli olan, kendisini işbirliğine dayandırmak ve yabancı tarafın yönetim deneyimini ve teknolojisini öğrenmek ... Böyle bir ortak girişim anlamlıdır. Bazen mücadeleler olabilir ama mücadelenin amacı daha iyi işbirliği yapmaktır. Temelde her iki tarafın da güveni vardır, ancak güven ile işbirliği iyi olabilir.
Çin'in saygısından ve tanınmasından memnun olan yabancı partiler de var. Üç menfaati korumayı öneriyorum: biri hissedarların menfaatleri, ikincisi ortak girişimlerin menfaatleri ve üçüncüsü çalışanların menfaatleri. Bu tatminlerle iyi başa çıkılabilirse, bir uyum noktası bulunabilir.
Gerçek de doğrudur. Changchun Ta'ao'daki çalışmam sırasında Çinli ve Amerikalı hissedarlar tarafından tanındım. 1999'dan Mayıs 2000'e kadar, bir Singapur eğitim kurumu olan Anglo-American Education Group benim için bire bir İngilizce eğitimi düzenledi.Yoğun eğitim 3 aydı ve her seferinde bir ay olacak şekilde 3 üniteye bölündü. Pazar hariç, günde 9 saat: Sabah, öğleden sonra ve akşam 3 saat.
2000 yılının 1 Mayıs'ından sonra, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Ta'ao Şirketine, ABD ile yarım yıl çalışmam ve onların üst düzey toplantılarına katılmam için gönderildim. Bu dönemde ayrıca bir İngilizce okuluna gittim, günde bir saat bire bir ders çalıştım. Ve çalışırken eğitim için para ödeyen ABD idi ve daha önce öğrendiğim tüm İngilizce işe yaradı.
Çok uluslu bir şirket olarak Ta'ao'nun genel merkezi ve ürün Ar-Ge departmanı, Detroit'te, Japonya ve Şangay, Çin'de ofisleri, Wisconsin ve Mississippi'de fabrikaları ve Amerika Birleşik Devletleri'nin dört bir yanındaki proje ekibi üyeleri ile bulunuyor.
Esas olarak bir proje lideriyle NISSAN çerçevesini geliştirdim ve ilk aşamadan planlama, geliştirme ve üretim hazırlığına kadar tüm sürece katıldım. Proje lideri, proje ekibindeki tek kişinin kendisi olduğu Kentucky'de yaşıyor ve konferans görüşmeleri aracılığıyla işleri organize ediyor. O zamanlar çok sayıda iş gezisi vardı, bu yüzden iş gezilerinde onu takip ettim ve işteyken fabrika yönetimi ve proje yönetimi toplantılarına katıldım. Bu deneyim bana Amerikan şirketlerinin operasyon süreci ve proje yönetimi hakkında bir ön bilgi verdi.
Changchun Ta'ao döneminde, ERP sistemini (Kurumsal Kaynak Planlaması, kurumsal kaynak planlaması) kullanmayı önerdik. ERP şimdi basit görünüyor, ancak o zamanlar uygulanması zordu.
O sırada, Fawer Co., Ltd. Parti Komitesi Sekreteri Yang Yiping, grup şirketinin yöntem departmanında çalışıyordu. Biz ekonomik yönetim sınıfında sınıf arkadaşıydık. ERP'nin çok başarılı olabileceğini söyledi. Yapmalıyız dedim.
Daha sonra başardık.
Kaportacılarda büyük değişiklikler
Temmuz 2002'de fabrika müdürü olarak (FAW) üstyapı fabrikasına transfer edildim. Ben de çok ani oldum. Neden ayarlanmalı? Hâlâ bilmiyorum.
Gövde fabrikası, 5.000'den fazla çalışanıyla FAW'nin en büyük fabrikasıdır. Görüştüğünüz emektar yoldaşların çoğu burada çalışıyordu, bu yüzden hepsi kaportacıda kadrolar olduğunu söylüyorlar. Ben bir kaportacıda doğmamış ilk fabrika müdürüyüm ve aynı zamanda bir kaporta atölyesinin en genç fabrika müdürüyüm.
Bu geçiş baskı altında olmasına rağmen, 1994'teki kadar baskı altında değil. O zamanlar FAW Jiefang Şirketi kurulmamıştı, peki bunu nasıl iyi yapabiliriz ve böylesine önemli bir işletmeyi bana teslim ettiğimizde bunu iyi yapabilir miyiz? Baskı var.
Açıkçası, FAW liderleri o zamanlar vücut fabrikası hakkında ideolojinin modasının geçtiğini ve etkisinin yeterli olmadığını düşünerek birçok görüşe sahipti. Bu durumda Zhu (Yanfeng) her zaman vücut fabrikasının değişeceğini ve bazı yeni fikirler, yeni yöntemler ve yeni konseptler enjekte edeceğini umuyor. Bununla birlikte, kaporta atölyesinin ne yaptığı veya nasıl yapılacağı konusunda net bir gereklilik yoktur.
Karoser fabrikası her zaman FAW'nin model fabrikası olmuştur ve gruba her açıdan liderlik etmiştir. Oraya vardıktan sonra, değiştirilmesi gereken birçok şey olduğunu öğrendim. Örneğin, organizasyon şişti ve bir düzineden fazla atölye çalışması yapıldı. Diğer bir örnek, kaynakların dağınık olması ve insanların kavramlarının görece modası geçmiş olmasıdır, çünkü esas olarak yabancı ülkelerle iletişim kuracak kadar açık değildirler.
Nasıl değiştirilir? Yarım yıllık bir anlayıştan sonra, orta düzey kadroları her biri 20'den fazla kişiden oluşan iki gruba ayırdım ve standartları değiştirmek için Dongfeng, SAIC ve Nanqi'ye gittim. Esas olarak patron olma zihniyetini değiştirmek, bakmak için pencereyi açmak ve dışarıdaki boşluğu bulmak istiyor.
Bir gruba parti sekreteri başkanlık ediyordu ve diğer gruba fabrika müdür yardımcısı başkanlık ediyordu, ciddi bir karşılaştırma yapmak, ne olduklarını ve diğerlerinin ne olduğunu anlamak ve iç ve dış işleri net bir şekilde anlamak için şirkete gittiler ve sonra tekrar görüşmek üzere geri döndüler.
Aynı zamanda, bazı gençleri asistan pozisyonlarına terfi ettirin. Genç kadrolar açık fikirli ve öğrenmeye istekli ama sorunları ortak bir dilleri olmaması ve birlikte konuşamaması, örneğin teknolojiden sorumlular ve kaliteden sorumlu olanlar kendi sözlerine sahipler.
Umarım bu tür bir alışveriş ve tartışma yoluyla, hem yaşlılar hem de gençler işletmenin gelişimi için değişiklikler yapacaklardır. Kişisel çıkarlar üzerinde durmayı bırakın, ancak sorunlara kurumsal gelişim perspektifinden bakın.
Tartışmaya geri döndükten sonra, herkes vücut fabrikasının geride kaldığını ve artık patron olduğunu iddia edemeyeceğini düşünüyordu. Nasıl değiştirilir? Genel bir sinerji oluşturmak için kaynakları entegre etmeyi önerdim.
O zamanlar, Çin'in FAW'nin oto kaporta fabrikaları hakkındaki görüşlerinden biri, kendi kendine üretim oranının çok düşük olduğu ve tüm ürünlerin dış kaynak kullanılması gerektiğiydi. Dış kaynak kullanımı aslında çeşitli nedenlerden kaynaklanıyor, sadece kaportacıların harekete geçmediği söylenemez. Çok fazla çeşit olduğu için gövde fabrikası kendi başına üretmek için kalıp ve fikstür gibi aletlere yatırım yapmak zorundadır aksi takdirde o dönemdeki gövde fabrikası üretim yapamayacak ve zamanla daha fazla parça yapılacaktır. Benim izlenimime göre, çerçeve için 4 atölye ve kaynak için 3 atölye vardı. Bu kadar çok insan ve pek çok atölye çalışması varken, bunu kendim yapamıyorum, neden? Bunun ana nedeni, kurumsal mekanizmalarla ilgili sorunların olmasıdır.
Bir sinerji nasıl oluşturulur? Birincisi, atölyeyi entegre etmektir.
Yabancı komisyonları ortadan kaldırmak için, ilk aracın ihtiyaçlarını karşılamak için küçük partilerin ilk önce elle deneme üretiminin yapıldığı bir deneme üretim atölyesi kurduk. Pek çok kamyon çeşidi vardır, bu ticari araç pazarının ve ürünlerinin özelliğidir.Bu özellik üstyapı fabrikası tarafından değiştirilemez, bu yüzden önce deneme üretim yöntemini uyarlamalı ve benimsemeliyiz. Belirli bir ölçek oluşturulduğunda, seri üretimin ihtiyaçlarını karşılamak için resmi kalıplar ve aletler resmi olarak yatırılır. Bu şekilde, kör yatırımdan kaçınılır ve çok sayıda dış kaynak kullanımı ortadan kaldırılır.
İkincisi, kadroları düzene koyun, personeli düzene koyun ve maaş dağıtımını temel yeteneklere doğru eğin.
Bu olay, çalışanların hayati menfaatlerine dokunacak ve çalışanlardan farklı tepkilere neden olacaktır. Liderlere nadiren rapor veririm, ancak bu reformu yapmadan önce, FAW Liberation Company'nin genel müdürü Li Changjiang'a ve parti komitesi sekreteri Zhao Zhongxin'e rapor verme girişiminde bulundum. Aslında benden bunu yapmamı istemediler ve hepsi benim için terledi. Neden rapor etmelisiniz? Ben böyle reform yapıyorum ve bazı çıkarları çiğneyebilir ve olumsuz tepkiler alabilir, liderleri önceden aşılamalıyım. Önceki sisteme göre çalışmaya devam edebilsem de kaporta atölyesinin sorumlusu olduğum için değişiklikler yapmam gerekiyor.
Daha sonra grubun kadro başkanı ve personel departmanı ile iletişime geçtim ve bana bazı reform önerileri verdi. Bu arka plan altında, liderliği aldım ve vücut fabrikasında büyük değişiklikler yapmaya başladım. Çerçeve ilkesini önerdim ve o sırada birkaç asistan vardı. Belirli konular onlara bırakılır ve bazı ekiplerin çalıştayı nasıl entegre edeceği, entegrasyondan sonra üretim hattı ve geliştirme yönü de dahil olmak üzere iyileştirmelerine yol açar.
Reformdan önce, kaportacıda her biri üç veya dört yönetici, tümü yaşlı vücut insanları ve kaportacıya büyük katkılarda bulunan kıdemli kadroların bulunduğu 18 atölye vardı. Reformdan sonra birçok orta düzey kadro liderlik pozisyonlarından ayrıldı ve düzinelerce eski lider ve atölye yöneticisi aşağı indi.
İyileştirilmiş bu eski liderler için, tarihsel katkılarını tam olarak kabul etmeleri gerekir, görevlerinde onurludurlar ve aşağı indiklerinde daha da onurludurlar, çünkü kötü performansları için değil, şirketin daha iyi gelişimi için aşağıya inerler. İdeolojik olarak, bu eski liderlere tamamen saygı göstermeliyiz.
Onlarla görevden ayrılanlarla tek tek konuşuyorum. Eski liderlerin genel bir görüşü var ve reformları çok destekliyorlar. Daha sonra özelliklerine göre uygun işler düzenleyin ve kimse eve gitmesin. Diğerleri bunun genel eğilim olduğunun farkındadır ve büyük bir tartışma yaptıklarında, bir sel gibi hissettiren düşünce birliğine sahip olurlar ve bunu yapmak zorundadırlar. Bu aynı zamanda herkesin duygularını da hafifletti.
Ancak kişisel çıkar söz konusu olduğunda, özellikle belirli işler söz konusu olduğunda, yeni düzenlenmiş pozisyon gelirle bağlantılı olmadığında sorunlar ortaya çıkar. Pozisyonlarından memnun olsalar da, her halükarda, reform ile iş başında gelir arasında hala önemli bir boşluk var.
Sonuçta, temel yeteneklere yönelmemiz gerekiyor ve orta düzey kadrolar çekirdek olmalı. Örneğin, reformdan sonra, fabrika asistanlarının ve bölüm şeflerinin maaşı fabrika müdürümün maaşından daha yüksek ve maaşım Çin FAW tarafından belirleniyor. Bu pasta nasıl bölünür? Bence, temel yeteneklerin coşkusunu uyandırmak ve onlara bir kazanç duygusu kazandırmak, böylece yenilik yapıp iş kurabilmeleri için gerekli. Sonuçta, kurumsal gelişim yeteneklere bağlıdır ve daha da önemlisi, temel yeteneklere bağlıdır.
Çalışan, işletmenin sahibidir ve çalışanın maaşı referans olarak piyasa fiyatına dayanmaktadır, bu temelde uygun şekilde artırılmalıdır çünkü maaş maliyeti oradadır ve toplam maaş plakası çok fazladır. Aynı zamanda herkesi motive etmeliyiz. Çekirdek olmayan pozisyonlardaki çalışanların maaşları açıkça yüksektir, ancak bunlar kademeli olarak ince ayarlarla azaltılmalı ve yönetim kurulu genelinde değil, temel yeteneklere yönelmelidir. Reformlar nazik ve çiseleyen olmalı ve yavaşça nüfuz etmelidir.
Genel olarak, reform bu çerçeve altında gerçekleştirilir ve ardından kademeli olarak optimize edilir ve mükemmelleştirilir.
Daha yüksek hedeflere meydan okuyun
Kaporta fabrikasındayken Ticaret Bakanlığı'nı da kurduk. O zamanlar, fabrikanın birçok departmanı genellikle tedarikçilerle uğraşıyordu, ancak gerçek gerçekten satın alma değil. Çin FAW, Çin FAW tarafından onaylanan tedarikten doğrudan sorumludur, ancak üstyapı fabrikasının tüm departmanları harici tedarikçilerle ilgilenmek zorundadır. Ticari faaliyetleri entegre etmek için Ticaret Bakanlığı'nın kurulması, yalnızca bu departman, Çin FAW ile kenetlenme dahil olmak üzere harici, birleşik iş görüşmelerini birleştirdi. Diğer departmanlar arasında ayrı yazışmalardan kaçının, aksi takdirde profesyonellik yetersiz kalır ve daha büyük bir dürüstlük riski oluşur.
Ticaret Bakanlığı kurulduğunda, katılmaları için mühendislik alanındaki en iyi lisans mezunlarını seçti. Herkes bu pozisyona daha fazla önem veriyor ve pek çok kişi ilgileniyor ... Pozisyon ve randevu koşulları gece belirlenecek ve ertesi sabah işe alınacak.
O zamanlar, reform için genel bir ortam yoktu ve bunu zorlamak çok zordu. Örneğin, o zaman, takım departmanının iki departmanı ve mobil departmanın toplamı yaklaşık 2.000 kişiydi.Çok fazla yardımcı personel vardı. Birleşmeden sonra, 1.000'den az kişiyle ekipman departmanı kuruldu. Bir araya getirildikten sonra, çok sayıda mükerrer personel işten çıkarıldı ve sonra yeni görevler aldılar.
Bu değişiklik olmasaydı kaporta atölyesi çok zor olurdu. Genel Müdür Li Changjiang, bu reformdan dolayı beni çok tanıdı ve beni bir subay olarak gördü. Jiefang Company'de Zhu (Yanfeng) tarafından uygulanan daire yönetiminin temelini attı.
Düzleştirmenin gerekli olduğunu düşünüyorum ama o zamanlar FAW-Volkswagen'i tam olarak öğrenmeyi onaylamadım, FAW-Volkswagen'den farklıyız. FAW-Volkswagen'in ürünleri Alman Volkswagen'in kopyalarıdır ve etiktir. Bununla birlikte, Jiefang ürünlerinin planlama, tasarım, geliştirme, üretim hazırlığı vb. Tüm süreçlerden geçmesi gerekir ve birçok çeşidi vardır. Sadece kopyalamak değil, ondan öğrenmek zorundayız.
Bir vücut fabrikasının başındayken, ben de harika bir iş çıkardım. Toyota uzmanlarını işe almak için 10 milyon yuan'dan fazla harcadık. Toyota Üretim Sistemini (TPS) öğrenmek yaklaşık bir yıl sürdü. Toyota bize yerinde rehberlik sağlamak için birçok uzman gönderdi.
Bence FAW'nin Volkswagen ve Toyota olmak üzere iki iyi öğretmeni var, her ikisinin de kendine has özellikleri var, bu iki iyi öğretmenden öğrenmeleri gerekiyor, bu yönetim modu meselesini içeriyor. Toyota yalın hakkında konuşuyor ve Volkswagen yüksek girdi ve yüksek çıktıya sahip.
Toyota üretim sistemini öğrenmek için çok acı çektik. Toyota'nın yaklaşımından çok farklıyız, birçok konsept ve ürün özelliği farklı. Toyota ağırlıklı olarak binek otomobil üretiyor ve binek otomobil yöntemini kopyalamak için pek çok uygunsuzluk var.
Örneğin, TPS'nin temel ilkesi bir akıştır ve bunu sağlamak için ürüne güvenmemiz gerekir. Ürün kalitesi istikrarlı olmalı, teslimat zamanında yapılmalı, üretim hattındaki her cihaz arızalanmamalı, rezerv yoksa üretim durdurulmalıdır. Bir akış, genel yönetim seviyesinin iyileştirilmesini teşvik etti. Ancak bir akış sağlamak için tüm yönler iyi yapılmalıdır. İyi lojistik, iyi kalite, iyi ekipman bakımı, hata yok, kesinti yok, aksi takdirde üretim hattı açılamaz ve bu da büyük bir etkiye neden olur.
O zamanlar FAW'nin "Her dakika aralıksız montaj" adlı bir üretim sloganı vardı, bu bir sonuçtu, nasıl başarılır? Toyota otomasyonu benimsiyor, bir sorun olduğu sürece her an hattı durdurabiliyor ve yönetimin tüm yönlerini çekerek her dakika durmaksızın gerçekleştiriyor.
Ve biz? Her dakika ve saniyede durmaksızın sağlamak için devasa kaynak rezervleri veya büyük israf yoluyla. Toyota bizim için bir akış önerdi, o zamanlar bunu başarmanın zor olduğunu düşünmüştüm, ancak ilerlemede ısrar ettikten sonra, daha sonra gerçekleşti.
Bu olay, bir hedefiniz olduğu ve bunu şaşmadan yaptığınız sürece, ona ulaşabileceğinizi ve daha yüksek hedeflere meydan okuyabileceğinizi fark etmemi sağladı. O zamanlar fabrikanın müdürüydüm, diğerleri de söyleyebilir, ısrar etmezsem proje devam etmeyecek. Bilinçaltıma da soru işareti çektim ama dişlerimi gıcırdatmak zorunda kaldım.
Atölye direktörümüz ve personelimiz çok tatlı ve bunu defalarca yaptılar ve sonunda gerçek oldu. Örneğin, atölyenin yöneticisi Zhang Tiehua, başlangıçta damgalama atölyesinin müdürüydü ve daha sonra çok güçlü bir yürütme gücüne sahip olan Jiefang J5 kaynak atölyesinin müdürü oldu. Yedi gün yedi gece eve gitmedi, yiyecek ve barınakla olay yerindeydi, hedefine ulaşmak için Toyota uzmanları bile ona hayran kaldı.
Toyota uzmanları bize genellikle sadece konsepti veriyor ve sonra bunu kendi başımıza uygulamanın bir yolunu bulmalıyız. Yabancı rahipler kutsal yazıları okumakta iyidir. Bunu yapmazsanız, yapamazsınız. Toyota sizden bunu yapmanızı istiyor, ne yapacağını bilmiyor, bir yol buluyorsunuz ve o bunu kabul edecek. Bu kapıyı ölümüne kapattı ve bir çözüm bulduk.
Bu Toyota deneyimi, aşırı bir meydan okuma gibidir. Beni getiren dokunuş, pek çok şey yapabilmemiz, ancak mevcut durumdan çok memnunuz veya bu sonuca sahip olamayacak kadar kendimizden çok memnunuz.
Örneğin. Uzun kafalı bir araba iç hattımız var.Üretimden bu yana, son montaj üretimini sağlamak için rezervlere güveniyoruz. Toyota, bir akışın gerçekleştirilmesi gerektiğini söyledi.
Yapımcı bana geldi ve bir akışın imkansız olduğunu söyledi.
Yapacağına eminsin dedim, sadece başkalarının dediğini yap.
Üretim durdurulursa ne yapmalı diye sordu.
Ben sorumluyum dedim.
Çok fazla baskı. Ben sadece bir vücut fabrikasının müdürüyüm ve üretimden sorumlu liderler var.Liderler, montajı bir dakika veya bir saniye durdurmamaya çağırıyor, aksi takdirde sorumlu tutulacağım. Bir şeyden ben sorumluyum dedim, bunu yapmanın yollarını düşünüyorsun.
Sonunda gerçekten bir akış gerçekleştirdik.
Riskli, daha ödüllendirici. Toyota'nın sınırlara meydan okuması ve zorlukların meydan okuması beni çok etkiledi. Hala iyileştirmek için çok yerimiz var Maalesef, daha sonra sağlamlaştırmadık ve çok para harcadık ve çok iyi sonuçlar elde ettik ve sonunda orijinal noktaya geri döndük.
Yeni araba gövde fabrikası projesi
2002 yılında en önemli görev, 2005 yılında üretime başlayan yeni bir karoser fabrikasının inşasıydı. O zamanlar, grubun eski lideri Cui Mingwei gövde çerçevesi projesinden sorumluydu ve grubun eski lideri Li Qixiang son montaj projesinden sorumluydu. O zamanlar proje ekibi yeni fabrikanın inşasından bağımsız olarak sorumluydu. Kaporta atölyesi projeye katılmak için bazı personeli transfer etti. Proje ekibi ve kaporta atölyesi nispeten bağımsız olarak çalıştı. Bu yönetim modunun yeni fabrika projesinin tamamlanmasına elverişli olmadığını düşünüyorum.
Ben ve Cui (Ming Wei) birbirimize pek aşina değiliz, kendimi göstermek için inisiyatif almayı seven biri değilim. Karoser fabrikasının yeni fabrika projesinin nasıl uygulanacağı hakkında konuşmak için Bay Cui ile iki kez iletişime geçme girişiminde bulunduğumu hatırlıyorum. Kaporta dükkanının sahibinin rolüne tam anlamıyla bakmamızı, insanlar ve eşyalar istememizi, projeyi iyi yapmamızı ve kaporta atölyesinin her yönden işbirliği yapmasını öneriyorum. O zamandan beri, Bay Cui benim hakkımda yeni bir anlayış kazandı, vücut fabrikasının fabrika müdürü oldum ve projede gerekli bir rol oynadım.
O zamanlar Zhu (Yanfeng) her zaman yeni fabrika projesinin kurtuluşunun 20 yıl geride kalmamasını önerdi ve o zamanın temeli atılmadan bugün kurtuluş olmazdı.
Jiefang'ın yeni projesi için China FAW birkaç milyar yuan yatırım yaptı ve şu anda bile bu yaklaşım ileriye dönük. 2005 yılında üretime girmesinden bu yana 10 yıldan fazla zaman geçti ve yeni üs hala yeri doldurulamaz bir rol oynuyor.
Eski liderler ciddidir ve mükemmellik için çabalıyorlar ve proje ekipleri arasındaki karşılıklı iletişimde gerekli bir rol oynadım. Örneğin, kabin grubu nihai montaja nasıl teslim edilir? Süreç nasıl bağlanır? İş açısından bakıldığında, karmaşık sorunları basitleştiriyorum. Yeni fabrikanın inşası için çok çaba sarf ettim.
O sırada beyaz beden iki milimetrelik bir proje önerdi, iki milimetrelik proje nasıl gerçekleştirilecek? Damgalama parçaları iyi kontrol edilmezse, bu imkansızdır. Ama nasıl kontrol edilir? Damgalama geçmişim yoktu, ancak teorik açıdan, her bir damgalama parçasına kendi toleransı atanmalı ve iyi kontrol edilmeli, tolerans kontrol yönü olmadan her damgalama parçasının ulusal standardı karşılaması gibi değil.
O zamanlar kalıp firmaları parçaların damgalanması için makul tolerans tahsisi konseptine sahip değildi, bu pozitif kontrole kesinlikle ihtiyaç olduğunu düşünüyorum, ancak henüz olmayacak. Bu teklif ile Japan Ogihara Mold Co., Ltd. ve Japan Fuji Mold Co., Ltd. ile iletişime geçtim. Sözleşme yapmak için kaynaklarımız var ve bu fırsatı onlarla daha iyi iletişim kurmak ve yeteneklerini sergilemelerini sağlamak için kullanabiliriz.
Tanıştığımda, beyaz gövdenin boyutu ve toleransı sistematik olarak garanti altına alınabilmesi için kalıbı tasarlarken damgalama parçalarının toleranslarını aktif olarak tahsis ediyor musunuz? Japon Ogihara, bize bunun temel teknolojisi olduğunu söylemiyor. Japon Ogihara'nın sadece kalıpları var ve Japon Fuji'nin kalıplara ek olarak kaynak da var. Entegre üretimden sorumlu olacaklarını umuyor.
Fuji Mould Co., Ltd.'nin başkanı 80 yaşına yakın bu projeye büyük önem veriyor ve bizzat Çin'e geliyor. Damgalama parçalarının makul şekilde toleranslar tahsis edilmesi gerektiğini, ancak sadece sözleşmeyi imzaladıktan sonra bize gösterilebileceğini söyledi.
Bana göstermezsen nasıl inanabilirim dedim. Önce bize birkaç ürün yapabilir misin?
Önce birkaç örnek yapacaklar. Her bir damgalama parçası nasıl kontrol edilir? Çizime göre basit bir kopya değildir, aksi takdirde zıpladığında deforme olabilir. Prensip nasıl kontrol edilir, gerçekten bu teknoloji var. Yıllarca süren uygulama ve birikimden sonra, Fuji böyle bir teknoloji ve veri tabanına sahiptir. Damgalama parçalarının proje uygulamasında, beyaz gövdenin boyutunu ve doğruluğunu sağlamak için bu teknolojiyi ilk kez kullandık.
Beyaz gövde kaynak hattı da nispeten karmaşık bir sistematik projedir. Otomasyon derecesi yüksektir ve FAW'mız bu alanda deneyimden yoksundur.
Öncelikle, bu proje aracılığıyla FAW Alet Fabrikasının yeteneklerini geliştirmeyi umuyorum, bu nedenle proje planlamasının başında, takım fabrikasının liderlerini ve mühendislerini tüm sürece dahil edeceğim.
İkinci olarak, çok taraflı iletişim yoluyla, tüm kaynak hattını 16 alt sisteme böldük.Resmi tekliften önce, bu standart ekipman için robotlar, kaynak maşası, kablolar gibi 16 alt sistemin standart ekipmanlarını önceden teklif ediyoruz. Üreticiler ve fiyatlar önceden iyi biliniyor ve ardından tüm kaynak hattı için teklif veriyor. Teklif verenin fiyatını değiştirmek için teklif öncesi standartlarımızı kullanarak, tüm kaynak hattının fiyatı büyük ölçüde azaltılır.
Aynı zamanda, takım fabrikasının, kazanan teklif verenin birleşik teklifinin öncülüğünde gövde hattının alt kısmını taşerona vermesini istiyoruz. Daha sonra bu yaklaşımın, takım fabrikasının (şimdi FAW Mold Company) kaynak hattının tasarım ve üretim yeteneklerini büyük ölçüde geliştirdiği kanıtlandı.
Bence bir lider olarak, iş birliği yapmakta iyi olmalıyız ve işleri iyi yaptığımız sürece kişisel kredimiz ne olursa olsun tüm kaynakları tam anlamıyla seferber edebiliriz. Mesela o dönem teknoloji merkeziyle çok iyi işbirliği yaptım, bu kadar büyük bir kaynakla neden onu iyi kullanmayalım? Kendi problemleriniz dışında her şey iyi yapılır, karşı tarafla iyi bir işbirliği yaptınız mı? Bir iş lideri olarak empati içinde düşünmeli ve genel durumu düşünmelisiniz.
Yeni proje için çok çaba sarf edilmesine rağmen çok şey kazandı. Kamyonun anlayışı ve proje anlayışı yüceltildi. Yeni proje aynı zamanda bugünkü yeni projeyle yakından ilgili olan FAW Jiefang'ın temelini attı.
Bağımsız faaliyet gösteren şirket
2004
2000
3
20095
2007
19995
TPS10
5
20142--
2015
6060
Nasıl yapılır?
201810
neden?
IBM7.5
2030
Flaş haber hattı:
010-56002742; qcb010@163.com
