Bilmeniz gereken üç marka eseri ve marka katili
Son yıllarda, ürün yaşam döngüleri kısalıyor, yeni teknolojiler ürün kişiselleştirmesini beraberinde getirdi ve sosyal medya platformları tüketicilerin markalarla etkileşim şeklini sürekli değiştiriyor. Bu ortamda marka yöneticileri fark eder ki Tüketicilerle daha derin ve daha anlamlı bağlantılar kurmalısınız. Edelman Uluslararası Halkla İlişkiler Şirketi (Edelman) tarafından yayınlanan son rapor, şirketlerin şu anda sundukları hizmetler ile tüketicilerin en sevdikleri markalardan beklentileri arasındaki boşluğu daraltmak için artık büyük ihtiyaç ve fırsatlara sahip olduğunu doğruluyor.
Marka değerinin şirket performansına önemli katkısı göz önüne alındığında, yönetimde karşılaşılan marka eserlerini ve marka katillerini anlamak için "Columbia Business School İşletme Stratejisi Kursu" nu takip ediyoruz.
Marka yapısı
Şekil 8.1'de gösterildiği gibi, tüketicilerin% 87'si favori markalarıyla daha derin bir ilişki kurmak istese de, tüketicilerin yalnızca% 17'si favori markalarının artık ihtiyaçlarını karşıladığına inanıyor. Marka gücünü ve kurumsal performansı iyileştirmek için daha fazla araştırmaya değer üç fırsat vardır: Bunlar: kişiselleştirme, topluluk temelli pazarlama ve tüketicilerle diyalog.
Bir: Kişiselleştirme
Sanayi çağından bilgi çağına kadar geliştik.Birçok ürün kategorisinde rekabet üstünlüğünün temeli uzun zamandır standart seri üretimden dijital özelleştirme yoluyla kişiselleştirilmiş ürün tasarımına dönüştürülmüştür. Yeni üretim teknolojisi, ürünleri bireysel tüketiciler için benzersiz şekilde yapılandırabilen "bire bir" ürün stratejisi sağlayabilir.
Kişiselleştirilmiş ürünler, markayı aşağıdaki üç yönden güçlendirebilir:
Kişiselleştirilmiş üretim hatlarının genişletilmesi, pazar kapsamını genişletebilir ve karı artırabilir.
Kişiselleştirilmiş hizmetler, tüketici değerini pekiştirebilir ve markaya ait olma duygusunu artırabilir.
Kişiselleştirilmiş ürün yapılandırması, markanın değer önerisini genişletebilir.
1: Kişiselleştirilmiş üretim hattının genişletilmesi
Kişiselleştirilmiş üretim hattının genişletilmesi, şirketin çoktan çoğa stratejisinin ötesine geçmesine ve yeni tüketicileri çekmesine olanak tanıyor.
Örneğin, dünyanın en çok satan MM şekerli çikolatalı çekirdekleri. Geleneksel olarak Mars, farklı tatlarda (süt ve bitter çikolata, fıstık, badem, fıstık ezmesi vb.) Ve farklı ambalaj boyutlarında (2 ons kadar küçük, büyük 52 onsa kadar), farklı türler (şekerleme, unlu mamuller, dondurma).
Mars'ın çoktan çoğa üretim stratejisi, farklı tüketici türlerinin tercihlerini, kullanımlarını ve ihtiyaçlarını karşılayabilir.Bu stratejiye dayanarak, ürünlerinin 3 milyar ABD dolarının üzerinde küresel satışları vardır.
Benzer şekilde Nike, tüketicilere kendi spor ayakkabılarını kendileri tasarlama fırsatları da sunuyor. Nike'ın resmi web sitesini ziyaret edenler, 2 milyardan fazla kombinasyon arasından en sevdikleri rengi seçebilir ve kendi kişiselleştirilmiş tasarımlarını oluşturmak için adlarının baş harflerini ayakkabılara eklemek için kabartma efektini kullanabilir. Kişiye özel spor ayakkabıların fiyatı temel modelden 45 dolar daha fazla.
2: Kişiselleştirilmiş hizmet
Müşteri bilgileri, müşteri değerini, satın alma sıklığını ve marka sadakatini artırmak için ürün ve hizmetleri onlara uyarlamak için kullanılabilir.
Örneğin Amazon, tüketicilerin geçmiş satın alma geçmişine, demografik bilgilerine ve depolanan ödeme bilgilerine dayalı olarak kişiselleştirilmiş ürün önerileri ve basitleştirilmiş tek tıklamayla ödeme süreçleri oluşturur ve böylece tüketicilerin değerini artırır. Bu kişiselleştirilmiş gelişmiş hizmetler, Amazon'a benzer ürünleri çevrimiçi olarak aynı veya daha düşük fiyatlarla satan diğer perakendecilerle rekabet etme konusunda büyük bir avantaj sağlar.
Benzer şekilde, 29 ülkede yaklaşık 2.000 mağazaya sahip çok kanallı bir kozmetik perakendecisi olan Sephora, kişiselleştirilmiş güzellik hizmetlerini seçen tüketiciler için çeşitli avantajlar da sağlıyor. Tüketiciler önce ücretsiz renk danışmanlığı için yerel Sephora mağazasına gidebilir, ten rengi ve fizyolojik durumuna uyan "renk bölümünü" belirlemek için patentli ekipmanını kullanabilir ve daha sonra 110 benzersiz kozmetik tondan bu değere göre Size en uygun rengi bulun. Bu kişiselleştirilmiş renk derecelendirmesi, hangi Sephora ürünlerinin bireyin cildi için en uygun olduğunu belirlemek için kullanılabilir. Böyle bir ihtiyacınız varsa, herhangi bir mağazaya gidebilir veya şirketin web sitesinde danışabilirsiniz. Sephora ayrıca sadık müşterilerinin değerini artırmak için çevrimiçi güzellik klinikleri, yeni ürünlere öncelikli erişim, doğum günü hediyeleri, sadakat ödülleri, çevrimiçi alışveriş için ücretsiz posta vb. Gibi bir dizi ek hizmet sunar.
Bu kişiselleştirilmiş hizmet senaryoları, tüketici değerini önemli ölçüde artırma potansiyeli yarattı ve rekabetin temelini, ürün özelliklerinin ve fiyatlarının genel bir karşılaştırmasından her bir tüketici için en iyi ve en uygun olana dönüştürdü. Değerlendirme yapıldı.
3: Kişiselleştirilmiş ürün yapılandırması
Birçok yerel dijital ürün, kişiselleştirilmiş ürün konfigürasyonunu tanıtmayı ve bunu ticari değer önerileri için temel olarak kullanmayı amaçlamaktadır.
Örneğin Pandora ve Shengtian, tüketicilerin ana akım medya müziğini bireysel zevklere ve tercihlere göre kişiselleştirmelerine olanak tanır. Shengtian, kendi sözleriyle, Pandoranın "tek görevi: yalnızca sevdiğiniz müziği çalmaktır" dedi: "Doğru müzik her zaman parmaklarınızın ucunda; dinlemek istediğinizi seçin veya Shengtian'ın size vermesine izin verin Sürpriz. Benzer örnekler çoktur. Kişiselleştirilmiş hizmetler, sağlık hizmetleri, haber yayınları ve çeşitli sosyal medya biçimlerini içerir. Özelleştirilmiş ürün türleri, kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetlerin markayı geliştirebileceğini gösteren gözlüklerden aydınlatma sistemlerine kadar çeşitlilik gösterir. Değerin artan önemi.
İki: topluluk temelli pazarlama
Kişiselleştirme, belirli ürün ve hizmetlerin bireysel tüketiciler için değerini artırabilecek güçlü bir mekanizma sağlasa da, şirketler aynı zamanda güçlü bir müşteri topluluğu geliştirme ve tüketicilerin sembolik kimliğini güçlendirerek markanın çekiciliğini artırma fırsatına da sahiptir. Topluluk temelli pazarlama stratejisi, şirketin hedef müşterilerini etkileşimli diyaloglara katılmaya çekmek, markanın etkisini, çekiciliğini teşvik etmek ve genişletmek, özgünlüğü göstermek ve sürekli geri bildirime dayalı ürün ve hizmetleri ayarlamak ve iyileştirmektir.
Şirketler, kurumsal web siteleri, sosyal platformlar, ilgi topluluklarının blogları ve sponsor toplulukları dahil olmak üzere topluluk tabanlı pazarlama stratejilerini yürütmek için çeşitli farklı araçlar kullanabilir.
Bazı durumlarda, bir ürünün algılanan değeri, esas olarak benzer ilgi alanlarına sahip bir tüketici grubundaki üyeliğinden kaynaklanır. Harley-Davidson (Harley-Davidson) bir Harley-Davidson, şu anda dünyanın en büyük ve en kârlı motosiklet şirketidir, ancak 1980'lerin başında şirket istikrarsız bir konumdaydı. Japon rakipler, Amerikan motosiklet pazarına tam ölçekli bir saldırı başlattı ve Harley, esas olarak ürünlerinin kalitesizliği, modası geçmiş görünüşü ve pahalı olması nedeniyle büyük miktarda pazar payı kaybetti. O sırada patron sabrını kaybetti ve şirketi bir yatırımcı grubuna sattı. Harley satın alındıktan sonra, büyük ölçüde iyileştirilmiş üretim kalitesi ve ürün tasarımına atfedilmesi gereken bir kâra dönüştü. Ama belki daha da önemlisi, yeni şirketin sahipleri bir topluluk pazarlama stratejisi uyguladılar: İlk adım bir Harley Sahipleri Kulübü (H.O.G.) oluşturmak ve ülke genelinde şubeler kurmak.
Kurumsal bilgi alışverişi, otomobil sahiplerinin deneyimini büyük ölçüde artırdı.Şirket, sadece ürünler için değil, Harley Sahipleri Kulübü şubesine sponsorluk yaparak, Harley sahiplerinin gizemli duygularını hayatın her kesiminden yeni müşterilere yaymak için yerel bir forum haline getirdi. Halley'in topluluğu oluşturma çabaları aşağıdaki girişimleri içerir:
Harley mağazasını, müşterilerin hikayelerini ve deneyimlerini paylaşabileceği bir buluşma yeri yapmak için yükseltin.
Yeni sürücüleri eğitmek için yeni gelenler için bir eğitim kampı düzenleyin.
Kadınlara Harley-Davidson motosikletleriyle hayatın nasıl bir şey olduğunu anlatmaları için garaj partileri düzenleyin
Türü.
Şirket, kuruluşunu kutlamak için her 5 yılda bir ulusal bir miting düzenleyecektir. Oluşturulduktan 100 hafta sonra
Yıl vesilesiyle, 100.000'den fazla sürücü Milwaukee'de etkinliğe katılmak için bir araya geldi.
Şirket, fabrika tesislerini ziyarete sponsor oldu.
H.O.G. web sitesini bir bilgi kaynağı ve topluluk forumu olarak inşa edin, böylece yerel faaliyetler ülke çapında yayılabilir.
Harley-Davidsonun zekası, daha gelişmiş motosiklet teknolojisi, daha yüksek hızlar ve daha yüksek yakıt verimliliği ile birçok Japon rakiple karşılaşıldığında bir topluluk oluşturmaya odaklanmasında yatmaktadır. Harley'in benzersiz Amerikan tarzı vatansever pazarlama teması nedeniyle, hedef kitlesi için bu ürün bazlı karşılaştırmalar önemsiz hale geliyor.
Harley tarafından iletilen mesajın araçla hiçbir ilgisi yok, insanların özgür seven Harley otomobil sahiplerinden oluşan bir toplulukta yaşayabilecekleri kişisel ve paylaşılan deneyimlerle ilgili.
Üç: Tüketicilerle diyalog
Şekil 8.1'de gösterildiği gibi, tüketiciler kişisel sorunlarını ve endişelerini tanıyabilen ve bunlara yanıt verebilen şirketlere değer verir ve genellikle şirketin ilgisizliğinden hayal kırıklığına uğrarlar. Sosyal medya, şirketlere halka açık bir tartışma platformunda tüketicileriyle yakın ilişki kurma fırsatı sunar ve bu platform daha geniş bir kitleyi de etkileyebilir. Bu bağlamda, JetBlue Airways bir en iyi uygulama modeli sağlar.
JetBlue'nun sosyal medya yolculuğu, kurumsal bir krizin yan ürünü olan bir kaza ile başladı. 2007 Sevgililer Günü'nde hava son derece kötüydü ve feci dolu yağdı JetBlue Airways, 1000 yolcunun uçakta mahsur kalmasına ve JFK Havalimanı'ndaki asfaltta 9 saat boyunca mahsur kalmasına neden olan feci bir operasyonel arıza yaşadı. Hiç şüphe yok ki yolcuların duygusal ve öfkeliydi ... JetBlue Havayolları her zaman müşteri dostu hizmetiyle tanındı ve bu olayda güvenilirliği basında çıkan haberler tarafından ciddi şekilde sarsıldı. JetBlue yöneticileri bir TV röportajında hemen özür dilemelerine rağmen, haber medyası hala kar fırtınasında drama yapıp şirketin imajına daha da zarar verdi.
Olaydan beş gün sonra, JetBlue Airways CEO'su David Neeleman, YouTube'da içten özür diledi. O zamanlar YouTube, nispeten bilinmeyen bir web sitesiydi ve Google tarafından satın alındı. ay. Sonuç olarak, Neilmanın 3 dakikalık özür videosu (ve harekete geçirici mesaj) 400.000 izleyiciden çok sayıda destekleyici ve yapıcı müşteri geri bildirimi aldı ve bu, JetBlue'nun beklemediği büyük bir sayı. JetBlue Airways, zorluklardan kurtulduktan sonra sosyal medyanın müşterilerle ve halkla etkili bir şekilde iletişim kurma gücünün küçümsenemeyeceğini fark etti. Havayolu bir Twitter hesabı kaydettikten birkaç ay sonra 2 milyondan fazla takipçiye sahip.
JetBlue şu anda sosyal medya etkileşimlerinden sorumlu olmak, kullanıcıların kişisel seyahatleriyle ilgili sorunları çözmek, acil ilgilenilmesi gereken politika sorunlarını belirlemek ve JetBlue hayranlarıyla sosyal medyada iletişim kurmak için 20'den fazla tam zamanlı ve yarı zamanlı çalışanı istihdam etmektedir. İyi iletişimi sürdürün.
Örneğin, tipik bir değişimde, JetBlue yetkilileri iki yolcuyla aşağıdaki iletişimi tavsiye etti:
Yolcu 1: @ Denver'dayım ve çantamı kontrol etmek istiyorum, ancak gişede kimse yok. Burada tam olarak ne oldu?
Yolcu 2: @ Passenger1 Denver'daki JetBlue personeli genellikle kalkıştan iki saat öncesine kadar orada değildir. 30-45 dakika beklemeniz gerekebilir.
JetBlue: @ Passenger2 benden daha hızlı geri döndü Neyse, lütfen genel müdürümüze ve amirimize bir mesaj gönderin. Bekleyen çok insan var mı?
Yolcu 1: Yaklaşık beş veya altı kişi, çok fazla değil.
JetBlue: Theresa'ya bir mesaj gönderin, genel müdürümüz orada.
JetBlue: Çalışanlardan bazıları yakında burada olacak Denver'daki ofisimiz bilet gişesinden uzakta.
Yolcu 1: @ @ Yolcu2 Yardımlarınız için ekip oluşturduğunuz için teşekkür ederiz.
Tüm iletişim süreci sadece birkaç dakika sürdü ve yolcuların sadece JetBlue ile etkili bir şekilde iletişim kurmasına değil, aynı zamanda sosyal medyanın gücünü gösteren JetBlue müşteri topluluğunun diğer üyeleriyle de sorunları çözmesine olanak tanıdı.
Marka katili
Marka değerinin şirket performansına önemli katkısı göz önüne alındığında, aşağıdaki üç kasıtsız ancak
Genel yönetim hataları, şirketin marka imajını zayıflatabileceği için çok önemlidir:
Marka vaadini bozun.
Ürün yelpazesinin uyumsuz genişlemesi nedeniyle marka anlamını sulandırın.
Ürün çok karmaşık olduğu için marka değeri küçümsenir.
Bir: Marka vaadini bozun
Büyük markalar, bir şirketin ve ürünlerinin temsil ettiği vaadini açıkça aktaracaktır.Bu vaat, genellikle onlarca yıldır değişmeden kalan marka konumlandırma ve pazarlama iletişimlerine dayanmaktadır. Dolayısıyla bir şirket aniden rotasını değiştirir ve marka vaadini bozan bir ürünü piyasaya sürerse müşterileri yabancılaştırabilir, markaya kızabilir, markanın itibarına zarar verebilir, etkisi kalıcı olmasa bile birkaç yıl devam eder.
Marka vaadini bozmanın en ünlü örneklerinden biri, on yıllardır Amerikan otomobil pazarında çok güçlü bir marka yaratan General Motors. GM, bir marka portföyü oluşturarak "her amaca yönelik bir otomobil hazırlama" vaadini yerine getirdi, böylece 20. yüzyılın büyük bölümünde Amerikan otomobil pazarının en büyük payını işgal etti. GM'nin marka hiyerarşisinde, Chevrolet giriş seviyesi bir markadır.Diğer GM markalarına kıyasla daha düşük güç tüketimine ve daha az lüks özelliklere sahiptir. Pontiac, General Motorsun performans markasının bir temsilcisi olarak kabul edilir. İkonik GTO spor otomobili ve Trans Am lüks sedan, 350 beygir gücüne kadar optimize edilmiş güce sahip güçlü bir V8 motorla donatılmıştır. .
General Motors, kimliklerini göstermek isteyen (ve bunları karşılayabilen) alıcılar için iki premium marka sunar. Buickin ana satış hedefi lüks otomobillerde sürüş konforu ile ilgilenen muhafazakar alıcılar iken, Oldsmobile karmaşık mühendislik özelliklerine sahiptir ve turboşarjlı motorları ve önden çekişli motorları piyasaya süren ilk GM markasıdır. . Cadillac, marka hiyerarşisinin en yüksek noktasında yer alır ve General Motors'un en lüks otomobil markasıdır.
Cadillac'ın benzersiz konforu ve güçlü performans özellikleri, GM'nin diğer markalarının eşleşmesini zorlaştırıyor ve otomotiv alanındaki teknolojik başarıları genellikle dünya standartları haline geliyor. Cadillac, görkemli tarihinde, dünyada motor marş motorları, elektronik kontrollü yakıt enjeksiyonu, elektrikli sunrooflar, otomatik far dimmerleri, elektrikli hafızalı koltuklar, otomatik sıcaklık kontrolü, otomatik yük dengeleme ve elektrikli cihazları sunan ilk şirkettir. Koltuk ısıtması ve hırsızlık önleme sistemleri gibi büyük teknolojik başarılara sahip bir otomobil üreticisi.
General Motors'un marka stratejisi çok iyi uygulandı, çok sayıda giriş seviyesi otomobil alıcısını çekme hedefine ulaştı ve sürekli bir satın alma döngüsü içinde markaya müşteri sadakatini sürdürmek için makul bir istek yolu belirledi. 1960'larda, General Motors'un Amerika Birleşik Devletleri'ndeki pazar payı% 50'yi aştı ve görünüşte yenilmez gelişimi, antitröst endişeleri uyandırdı. Ancak General Motors'un başarısı ve katı yönetim anlayışı, şirketin çalışanlara, tedarikçilere ve müşterilere karşı küstah tutumuna katkıda bulundu. Şirketin iş modeli, ürün karmaşıklığını, maliyetini ve müşteriler ve yatırımlar için iç rekabeti yüksek bir düzeye çıkarır ve rekabet gücü açıkça yönetimin fark ettiğinden çok daha zayıftır.
Bundan sonra, Amerika Birleşik Devletleri 1970'lerin başında bir benzin krizi yaşadı ve Toyota, Honda ve Nissan'ın yüksek kaliteli, daha ucuz ve daha enerji verimli arabalarının General Motorsun pazar payına girmesine neden oldu. Bir karşı saldırı olarak General Motors, Chevrolet Vega ile başlayarak küçük arabalar geliştirmeye başladı. "Araba ve Sürücü" yorumunu yaptı: "Araba tarihindeki en kötü arabayı seçmek istiyorsanız, o zaman Chevrolet Vega adaylar listesinde olacak. O kadar güvenilmez ki, sadece çekildiği zamanki gibi görünüyor. O zaman insanlar, is yaymadan yolda bir Vega'yı görebilirler. "
Kaliteyi iyileştirme ve maliyetleri azaltma ihtiyacı daha acil hale geldikçe, General Motors daha sonra, CEO Roger Smith'in liderliğinde, ciddi kusurları olan bir "platform mühendisliği" stratejisi uyguladı. Roger Smith'in güçlü yönleri, pazarlama veya teknoloji alanında değil, finans alanında. Platform mühendisliğinin arkasındaki mantık, farklı marka kategorilerinde, şasi ve motor gibi benzer özelliklere sahip otomobillerin standartlaştırılmış ana bileşen tasarımının maliyetleri düşürmek ve ölçek ekonomilerini artırmak için kullanılmasıdır. Sonuç olarak GM, birçok modelini desteklemek için gereken toplam bileşen sayısını önemli ölçüde azaltmayı başardı. Farklı modeller arasındaki fark, tasarımda ağırlıklı olarak markaya özgü dış parçaların (ön ızgara, farlar ve ek aksesuarlar gibi) kullanılmasıdır.
Bu yaklaşımla ilgili sorun, General Motors daha büyük ölçek ekonomileri kazanmış olsa da, kaybettiğinden daha fazlasını kazanmış gibi görünüyor, ancak şunu bilmelisiniz. General Motors, güçlü marka vaadiyle anlamlı farklılaşmasını bozdu ve bu vaat, onlarca yıldır müşterileri çekmesine ve elde tutmasına yardımcı olan şeydi. GM'nin platform mühendisliği stratejisi altında üretilen arabalar, 1983'te Fortune dergisinin kapağında tasvir edildiği gibi, çeşitli ev markaları arasındaki farkları bulanıklaştırıyor.
Şekil 8.6, General Motors tarafından üretilen ve Chevrolet, Pontiac, Buick ve Oldsmobile markaları tarafından satılan orta boy otomobilin çeşitli varyantlarını göstermektedir. Bu arabalar sadece benzer görünmekle kalmıyor, aynı zamanda kademeli marka fiyatlandırmasının tarihsel temelini baltalayan aynı performans özelliklerine de sahip.
1982'de GM, J gövdeli kompakt arabayı piyasaya sürdü.Marka katil platform stratejisi GM'nin dibe düşmesine neden oldu. GM'nin Cadillac dahil beş otomobil markası, J-gövdesinin tüm varyantlarını üretti. Bu arabalar tamamen aynı görünüyor. Altı yıl boyunca Cadillacın marka imajına zarar verdikten ve kasvetli satışlar (büyük indirimlerle de olsa) deneyimledikten sonra General Motors, 1988 yılında Cadillac markası altında bir J-arabası olan Cimarron'un üretimini durdurdu. General Motors, ilerleyen yıllarda daha anlamlı marka farklılaşması yeniden inşa etmeye çalışsa da marka vaadini bozduğu için ağır bir bedel ödedi. 2009 yılında General Motors, iki markasının (Oldsmobile ve Pontiac) üretimini durdurmak zorunda kaldı ve iflas ilan etti. Cimaron'un durdurulmasının üzerinden yaklaşık 30 yıl geçmesine rağmen, Cadillac hala en iyi otomobil olarak marka itibarını geri kazanmaya çalışıyor.
General Motors'un 2009 yılında iflas etmesine neden olan tek sebep marka vaadini bozmak değil, marka katili yani platform stratejisi şüphesiz ki en ciddi ve uzun soluklu hatasıdır.
2: Ürün hattının uyumsuz genişlemesi nedeniyle marka anlamını sulandırın
Güçlü markaların, kapsamlı tüketici farkındalıklarından ve iyi itibarlarından yararlanabilecek yeni ürünleri piyasaya sürmek için güçlü bir motivasyonları vardır. Güçlü markalara sahip şirketlerin yeni kar büyüme fırsatları yaratmasına yardımcı olan başarılı ürün yelpazesi genişletme örnekleri vardır.
Başarılı ürün yelpazesinin genişletilmesi iki temel özellik sergiler: marka etkisi ve kategori eşleştirme. Marka etkisi, markayı yeni kategorilere başarılı bir şekilde genişletmek için kullanılabilen, markanın kendine özgü özelliklerinin etkisini ifade eder.
Örneğin, markalar yeni ürünler için bir hale oluşturmak için prestijlerini işlevsel avantajlar, kategori liderliği (beyefendinin fıstığı gibi) veya soyut itibar (Louis Vuitton gibi) açısından kullanabilir.
Ancak bir markanın yeni bir kategoride kabul edilebilmesi için tüketiciler tarafından tanınması gerekir. Burada kategori eşleştirme kavramını tanıtacağız. Sözde kategori eşleştirme, marka özelliklerinin yeni ürün kategorisindeki tüketicileri çekme derecesini ve tüketicilerin buna ne kadar önem verdiğini, yani genişletilmiş markanın tüketici beklentilerini karşılama derecesini ifade eder.
Marka etkisi ve kategori eşleştirme kavramı, bu bölümde daha önce bahsedilen örneklerde ürün yelpazesinin genişlemesinin getirdiği farklı pazar tepkilerini açıklamaya yardımcı olur.
Örneğin, güçlü motosikletler alanında hiç kimse Harley-Davidson'un itibarını sorgulamadı ve tüketicilerinin inatçı özgür ruhunu herkes biliyor. Şirket, kemer tokaları, deri ceketler ve erkek takıları gibi erkekçe marka imajını daha da güçlendiren çeşitli aksesuarları piyasaya sürmek için ikonik markasını kullanıyor.
Bununla birlikte, tüketiciler eau de toilette'i seçmek ve satın almak istediklerinde, Harley markasının etkisi çok az değerlidir - aslında, tüketicilerin niyetleriyle doğrudan bir çatışmaya girecektir. Aynısı Zippo ve Burger King için de geçerli.
Güçlü markalar, marka etkisi yaratabilir, ancak yalnızca yeni ürün kategorilerindeki tüketiciler şirketin en ünlü marka özelliklerine de değer verirse.
Örneğin, tüketiciler Jeep'in önemli ölçüde farklı bir ürün kategorisine dahil olduğunu fark etti. Araziden bağımsız olarak yolcuların güvenliğini sağlayabildiği için cipin off-road aracı ünlendi. Bu marka özellikleri, bebek arabası alıcıları tarafından da değerlidir, bu nedenle Jeep, ürün yelpazesini başarıyla genişletebilir.
Üç: Ürün hattının uyumsuz genişlemesi nedeniyle marka anlamını sulandırmak
Bir şirketin farkında olmadan marka değerini küçümsemesinin üçüncü yolu, ürün portföyünün zamanla çok karmaşık hale gelmesidir. Aşırı ürün karmaşıklığı yalnızca maliyetleri artırmak, kaliteyi düşürmek ve gelire zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda şirketin marka imajını da zayıflatır.
Aşırı karmaşık ürün yelpazesi nedeniyle marka imajını ve değer teklifini zayıflatan bir ürün hattının en son örneği Evernote'tur. Evernote, 2008 yılında oluşturuldu ve kişisel bilgileri kaydetmek, düzenlemek ve saklamak için kullanılabilen çapraz platformlu, ücretsiz bir uygulamadır. Başka bir deyişle, Evernote, bireylerin ve ekiplerin ihtiyaç duydukları bilgileri çalışırken herhangi bir cihazda herhangi bir formatta depolamasına ve almasına izin vermeyi amaçlamaktadır.
2013 yılına gelindiğinde, şirket güçlü ve sorunsuz çalışıyor gibiydi; 80 milyon kayıtlı kullanıcısı vardı, 300 milyon ABD Dolarından fazla risk sermayesi çekmiş ve şirketin piyasa değeri 1 milyar ABD Dolarına ulaştı.
Ancak önümüzdeki iki yıl içinde şirketin gelişimi bir batma noktasına geldi. 2015 yılında Evernote, çalışanlarının yaklaşık% 20'sini işten çıkardı, 10 global ofisten 3'ünü kapattı ve CEO'nun yerini aldı. Kullanıcıların büyük çoğunluğunun yalnızca ücretsiz uygulamalara kaydolduğu ve Evernote'un onları ücretli sürüme yükseltmeye çekmek için yeterli değere sahip olmadığı ortaya çıktı. Geliri artırma takıntısı nedeniyle, Evernote odağını kaybetti, sürekli yeni ürünler piyasaya sürdü, ürün karmaşıklığını artırdı ve genellikle düşük performans gösterdi. Şirket birçok özellik ve işlev geliştirdi, ancak yeni kullanıcılara ve hatta deneyimli kullanıcılara bu ürünün ne olduğunu açıklamak giderek zorlaşıyor.
Evernote'un eski CEO'su Phil Libin şöyle açıkladı: Kullanıcılar gitti ve 'Ah, Evernote'u seviyorum. Birkaç yıldır kullandım ve şimdi sadece kullandığımı biliyorum. Sorun şu ki, herkesin% 5'i farklı. Herkes aynı% 5'i bulursa, diğer% 95 işlevleri keseceğiz, bu da bizi çok kurtaracak Para. Evernote çok yönlü bir platform ve onu entegre etmek için daha fazla çaba harcamalıyız. " Evernote, temel konumlandırmasını ve ana tüketici değeri önerisini görmezden gelerek kendisini çok fazla yaydı.
Bir şirket, aşırı karmaşık bir ürün hattının marka değerini ve ticari uygulanabilirliğini yok etmesine neden izin versin? Ekonomik olarak mantıksız seviyelere ulaşmak için ürün kategorilerini artırmak aslında oldukça yaygındır. Nedenini bulmak için, agresif ulusal markalardan ve kendi markasını taşıyan rakiplerden umutsuzca pazar payının yüzde birini bile geri kazanmaya çalışan belirli bir tüketici ambalaj ürününün marka yöneticisi olduğunuzu hayal edin.
Rakibiniz, artan reklam maliyetleriyle desteklenen yeni tatlar, yeni ambalaj tasarımları ve paranın karşılığını veren deforme olmuş ürünleri yakın zamanda piyasaya sürdüyse, baskı altında ürün hattını genişletmeye direnmek zor görünebilir. Ürün grubunuz eskimiş olabilir ve bir süredir perakendecilere veya tüketicilere anlatacak yeni bir "hikaye" olmamıştır. Belki de şirketinizin büyük veri analistleri, belirli etnik, cinsiyet ve coğrafi pazar segmentlerinde kullanılmayan ihtiyaçları keşfetmiştir ve daha hedefli bir şekilde yeni ürünler sağlayabilir. Bu pazar sinyalleri, ürün hattınızın acilen yeni bir ürün serisine ihtiyaç duyduğunu gösterir ve bir pazarlama uzmanı olarak, yaratıcı düşüncenizi kullanmanız ve beklendiği gibi talebi teşvik etmek için yeni ürünler başlatmak için yaratıcılığınızı serbest bırakmanız gerekir.
Bununla birlikte, satışları artırmak için ürün kategorilerini artırırken, ürün planlayıcıları ve marka yöneticileri genellikle artan maliyetler, azalan kalite, azalan marka izlenimi ve müşteri kafa karışıklığı dahil olmak üzere birçok olumsuz etkiyi görmezden gelir. Aslında, aşırı ürün çoğalmasının şirketin satışlarını azaltmasının iki nedeni vardır:
İlk olarak, çalışma, tüketicilerin çok fazla seçenekle karşılaştıklarında satın almaktan vazgeçebileceklerini buldu. Örneğin, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi profesörü Sheena Iyengar tarafından yapılan bir deneyde, reçel örneklerini süpermarketin yemek masasına 6'lı ve 24'lü gruplara ayırarak yerleştirdi. Yanjia, tüketicilere 6 seçenek sunulduğunda, insanların yaklaşık% 30'unun biraz reçel almayı tercih edeceğini, ancak 24 seçenekle karşılaştıklarında yalnızca% 3'ünün satın alacağını keşfetti. Psikolog Barry Schwartz'ın "The Paradox of Choice" (The Paradox of Choice) adlı kitabında açıkladığı gibi, tüketicilere çok fazla seçenek sunmak endişe ve tereddütlere yol açabilir. Sonunda, satın alma sürecinden ve ürünün kendisinden memnun değiller. Çok fazla seçenek veya çok fazla bilgi tüketicileri felç edebilir.
Satışlarda düşüşe yol açan karmaşıklıktaki artışın ikinci nedeni, perakende işi üzerindeki olumsuz etkisiyle ilgilidir. Ürün çoğalması, yalnızca tahmin hatalarını ve stok dışı fenomenleri artırmakla kalmayacak, aynı zamanda stok temizleme indirimlerini ve eski varlıkların amortismanını da artıracaktır. Bu etkileri izole etmek ve ölçmek çok zordur, bu da genellikle şirketin aşırı karmaşıklığı kontrol etme çabalarını karmaşıklaştırır. Ürün hattının karmaşıklığını artırmanın fiili maliyetleri kuruluş genelinde geniş bir alana dağıldığından ve temelde marka yöneticileri tarafından görünmez olduğundan, saldırma, savunma, uyum sağlama veya pazara yanıt verme gibi görünüşte özgür seçimler genellikle yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için heyecan verici seçenekler sunar. İkna edici sebep.
Genel olarak, etkili ürün hattı stratejileri ve marka stratejileri birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Sürekli yenilik ve farklılaştırılmış ürün ve hizmetlerin yaratılması yoluyla, şirketin marka vaadi güçlendirilebilir, karşılıklı güven tesis edilebilir ve müşterilerinin markadaki statü sembolü derinleştirilebilir - iyi bir marka işareti.
Şirketler, ürün kişiselleştirmeyi etkili bir şekilde kullanarak marka toplulukları oluşturabilir ve müşterilerle diyaloğu sürdürerek marka değerini daha da güçlendirebilirken, marka vaatlerini bozmaktan, ürün hatlarını uyumsuz bir şekilde genişletmek veya yüksek kaliteli ürünlere sahip olmak Hat karmaşıklığı.
Başlık: Columbia Business School İşletme Stratejisi Kursu
Yazar: (Amerika Birleşik Devletleri) Leonard Sherman (Leonard Sherman), tercüme Li Xin
Yayınevi: Hunan Edebiyat ve Sanat Yayınevi
Yayın zamanı: 2018-9
