Hızlı moda rotasının arkasında, Uniqlo'nun "bir galibiyet ve dokuz mağlubiyet" kıyameti
Görüntü kaynağı @Visual China
Makale | Baokuanfaze (Baokuanfaze), Yazar | Xiaojun, Chi Yuran
Aşağıdakiler makalenin temel noktalarıdır:
Uniqlo'nun düşük fiyat stratejisi, Japon ekonomik balonunun patlamasından sonra düşük kıyafet tüketimi arzusunu bastırdı.
Büyümedeki düşüşten sonra, yüksek işlevsellik ve mutlak kaliteyi vurgulamaya başladı ve düşük fiyattan yüksek maliyet performansına başarıyla geçti.
Japon ekonomisi zayıflamaya devam ettiğinde markaların güçlü gelirlerini sürdürmelerine yardımcı olmak için denizaşırı pazarları önceden konuşlandırın.
Temel avantaj, hammadde tedariki, araştırma ve geliştirme, üretim ve satışın SPA (özel marka profesyonel perakendeci) modelidir.Sadece tüm tedarik zincirini kontrol ederek, ara maliyetleri azaltabilir ve endüstrinin birinci sınıf hızlı tepki kabiliyetine sahip olabiliriz.
Yılın başında, bir zamanlar "Çin ZARA" olarak bilinen La Chapelle, 2019'da 1,6 milyar ila 2,1 milyar yuan kaybetmesinin beklendiğini duyurdu. 2019 yılında, büyük ölçekli mağaza kapanışları ve depo temizliği, yıl boyunca yaklaşık 4400 mağazayı kapattı.
Küresel pazarda sıkıntı çeken sadece Çinli şirketler değil: 2019 yılında Çin pazarından çekilen hızlı moda şirketi Forever 21, Şubat ayında emlak şirketleri ve marka yönetim şirketlerinin oluşturduğu bir konsorsiyuma resmen satıldı. İşlemin duyurulması sadece yarım ay sürdü. Bunun arkasında, Forever 21'in 100 milyon ABD dolarını aşan yüksek borçları var.
Ayrıca GAP'ın moda markası Old Navy de düşük performans nedeniyle Çin pazarından çekilirken, geçtiğimiz yılın başlarında İngiliz hızlı moda markası NEW LOOK pazarı küçültmeyi ve Çin pazarını terk etmeyi seçti.
Ancak tüm hızlı moda markaları güç kaybetmiyor.
JW Anderson gibi moda tasarımcılarıyla ortaklaşa sürekli yeni ürünler piyasaya süren UNIQLO, yüksek düzeyde tartışma yaratmış ve Çin pazarında 700'den fazla mağaza açmıştır ve dünyada bir balıktır. Uniqlo'nun ana şirketi Fast Retailing'in mali raporuna göre Uniqlo, 2019 yılında yıllık% 7,53 artışla 150.741 milyar yuan gelir elde etti. Özellikle, Çin'deki satışlar yıllık% 14.26 artışla 33.1 milyar yuan'a ulaştı ve bu oran yüzde 1.29 arttı, bu da Çin'in Uniqlo için en önemli denizaşırı pazar haline geldiği anlamına geliyor.
Uniqlo neden bu trendi yenebilir? Nedeni, günümüzde hızlı moda şirketlerinin karşılaştığı çukurlar olabilir ... Uniqlo'nun çoğu uzun zaman önce yaşadı: Uniqlo'nun kurucusu Yanai Masa'nın 2003 yılında yayınlanan otobiyografisi, Uniqlo'da "Bir Kazanır ve Dokuz Kayıp" olarak adlandırılır. Büyüme sürecinde, günümüzün hızlı moda şirketlerinin "büyük çöküşü" gibi sayısız anlar ve hatta nakit akışının dar olduğu ve yüksek hızlı genişleme nedeniyle hayatın durduğu anlar yaşanıyor.
Masa Yanai'nin bu otobiyografisinden, Uniqlo'nun kurumsal tarihindeki bu zor anlarda nasıl mücadele ettiğini de görebiliriz.
Listeleme amacıyla hızlı genişleme
Yıllık geliri 150 milyar yuan'ı aşan hızlı moda giyim grubu devi Uniqlo, geçmişini şirketin adının Uniqlo olarak adlandırılmadığı 1949 yılına kadar izleyebilir.
Uniqlo'nun selefi, 1949'da kurulan Uniqlo'nun kurucusu Yanai Masa'nın babası Yanai'ydi, bu da daha çok erkek takımları satan "erkek mağazası Kogun Shoji" adlı bir erkek giyim mağazasıydı. 1974 yılında, Yanai giyim mağazasını babasından devraldığında, Ogun Shoji aslında 6 milyon yen sermayeli küçük ölçekli bir şirketti, "Ogun Shoji Co., Ltd.", yıllık 100 milyon cirosu kendi adı altında. Yen'in erkek giyim mağazası ve günlük kıyafetler satan bir VAN mağazası.
O dönemde Uniqlo'yu babasından devralan Masa Yanai henüz 25 yaşındaydı - bugün Uniqlo'nun personel sistemine göre mağaza müdürü yaşına terfi edebiliyor.
Genç ve enerjik Yanai, giyim mağazasını babasından devraldıktan sonra, ailesinin takım elbise satmakla ilgili asıl işi hakkında düşündü: Xiaojun Commercial tarafından işletilen takım elbise işi yüksek fiyatlara ve yüksek marjlara sahiptir, ancak ürün devir süresi çok uzundur, genellikle yılda yalnızca iki veya üç kez.İyi satarsanız para kazanabilirsiniz.İyi satmazsanız, yalnızca birikim yapabilirsiniz. Genç Yanai Masao'nun gözünde büyüme potansiyeli olan iyi bir iş değil.
Aynı zamanda Yanai, Birleşik Krallık ve Amerika Birleşik Devletleri'ne yapılan yıllık denizaşırı teftiş sırasında ESPERIT, GAP ve LIMITED gibi giyim perakende şirketlerinin halihazırda çok başarılı zincir mağazalarını öğrendi ve bu büyük ölçüde teşvik edildi. Gelecekte, Japonya'da, daha standart hale getirilmiş "gündelik giyim" üretiminin ve satışının, yüksek ciro ve daha popüler bir kullanıcı tabanıyla görmeyi umduğu iyi bir iş olabileceğini fark etti. Bu yüzden bir bahis yapmaya karar verdim ve ilk Uniqlo mağazasını 1984'te Japonya'nın Hiroşima kentinde Fukuromachi adlı küçük bir sokakta açtım.
O zamanki Japon giyim markası mağazalarının tarzının aksine, Yanai Amerikan perakende modeline atıfta bulunuyordu ve o sırada Uniqlo için birkaç standart oluşturdu:
- Depo tarzı devasa alışveriş alanı: UNIQLO kuruluşunun başlangıcından itibaren Yanai Masa'nın hedefi müşteriler için özgür ve gevşek bir alışveriş alanı yaratmaktı.Bu nedenle UNIQLO mağazaları daha geniş bir görsel alan bırakmak için tavan yapmamaya çalışıyor. Raflar arasında, müşterilerin ürünleri seçmek için istedikleri gibi hareket etmeleri için yeterli alan bırakın.
- Self servis alışveriş modeli: YARDIM KENDİNİZİN self servis alışveriş deneyimi tıpkı bir kitapçı ve plak dükkanı gibidir.Müşteriler kendi başlarına seçebilir ve yalnızca yardıma ihtiyaç duyduklarında katibi arayabilirler. Zamanın geri kalanında, katip malları tamamlayarak bir yandan verimliliği artırırken diğer yandan maliyetlerden tasarruf edebilir.
- Ana düşük maliyetli gündelik giyim: Kuruluşun başlangıcındaki ürün stratejisi, Japon halkının o dönemki tüketim istekleri doğrultusunda idi. 1990'larda Japonya'nın ekonomik balonu patladı, yurtiçi ekonomik büyüme hızla düştü ve tüketicilerin giyim için harcama yapma istekleri de zayıfladı. Japon tüketiciler uygun fiyatlı ve basit ürünlere yöneliyor. Uniqlo'nun düşük fiyat stratejisi o dönemde Japon halkının tüketici talebini karşıladı.
Bu özellikler, Uniqlo'nun kuruluşunun ilk günlerinde hızlı genişlemesini artırdı ve Uniqlo'nun en temel mağaza formatının ve özelliklerinin temelini attı. Bu dönemde Uniqlo, düşük fiyat stratejisi ile Japonya'da, özellikle banliyö depo tarzı mağazalarda derinlemesine süren ve hızla büyüyen popüler mallar üretti.
Aynı zamanda, düşük fiyatlarla giyim kalitesini sağlamak için Yanai bir ticaret (Merchandising) ekibi kuruyor ve aynı zamanda küresel pazarda tedarik fırsatları arıyor. 1986'da Yanai, düşük fiyatlı ancak mükemmel kalitede "Giordano" yu gördüğü ve hemen o sırada Avrupalı ve Amerikalı alıcıların saflarına katılmaya ve Hong Kong'dan mal satın almaya karar verdiği Hong Kong'a bir endüstri delegasyonunu takip ediyordu. Bu nedenle, 1988'de Yanai, bir ürün tedarik şirketi kurmak için Hong Kong'da yerel halkla bir ortak girişim kurdu ve şirketin adını resmi olarak UNIQLO olarak değiştirdi, bu da "devasa bir giysi deposu her an seçilebilir" anlamına geliyor.
Hong Kong ve Güneydoğu Asya'da düşük fiyatlı ancak daha kaliteli tedarik zinciri yoluyla mal tedarik etme mekanizmasını netleştirdikten sonra, Yanai listeleme hedefi ile hızla genişlemeye başlıyor.
Bu aşamada Yanai, "Listeleme için Mücadele" adlı bir kitap okuyordu ve derinden etkilendi ve yazar Ernst & Young'ı aktif olarak buluşmaya davet etti. Ve Ernst & Young'ın rehberliğinde, amacın halka arz değil, şirketi halka açılma kabiliyetine sahip ve sermaye piyasası tarafından tanınabilecek bir şirket haline getirmek olduğu açıktır.
Bu düşünceye göre, Uniqlo kendi organizasyon yapısını kapsamlı bir şekilde çözdü ve o dönemde sahip olduğu tüm başarılı deneyimleri analiz etti. UNIQLO'nun mağaza standartları; mağaza alanı, satış, envanter ölçeği, personel sistemi, ekipman yatırımı vb. Açısından formüle edilmiş, her mağaza için standart kar ve zarar göstergeleri oluşturulmuş, buna göre net bir bütçe ve genişleme planı düzenlenmiştir. Aynı zamanda satın alma, satış ve depolamanın tüm yönlerinde standardizasyon ve izlenebilirlik sağlamak için yeni bir POS sistemi tanıtıldı.
Halka açılma ve listeleme amacıyla kurumsal reformlar yapma kararı, aynı zamanda Uniqlo'nun o dönemde piyasa ortamında vermesi gereken bir karardı: Bir yandan, rekabetteki hızlı artış, Uniqlo'yu genişleme hızını artırmaya zorladı, diğer yandan da Japonya'nın o zamanki vergi sistemi. Uniqlo'nun kar marjı büyük ölçüde sıkıştırılmış, bu da Uniqlo'nun genişleme için gerekli fonları toplamak için halka açılmasına neden olmuştur.
Halka açılmak için Uniqlo'nun büyümesini kanıtlaması gerekir. Bu amaçla Yanai Zheng, yılda 30 mağaza açma ve üç yılda 100 mağaza büyütme hedefini cesurca belirledi.Yedi yıldır kurulan Uniqlo'nun şu anda sadece 29 mağazası bulunuyor.
Yanai, genişleme için gerekli fonları toplamak amacıyla geçmişte birlikte çalıştığı banka şubesi başkanlarıyla defalarca çatıştı ve nihayet doğrudan bankanın genel müdürlüğünü ziyaret etmek zorunda kaldı ve Uniqlo'nun iş yaptığı bankayla ilgili leasing şirketlerinden parayı transfer etmelerini istedi. Fonlar en gergin olduğunda, Yanai Masa ve oğlu tüm mülklerini ipotek ettirdiler.Şirket, küçük bir hata durumunda fonların kesileceği bir durumdaydı ve geçmişte tek bir banka ile daha fazla değişmek için işbirliği yapmaya başladılar. Banka kredileri.
Masaru Yanai için bu günleri "ince buz üzerinde yürümek" olarak nitelendirilebilir, oldukça şanslı olduğu da söylenebilir.Bu dönemde bir hata yaparsanız tüm oyunları kaybedebilirsiniz, hayatta kalabilmek gerçekten çok şanslı.
Neyse ki, standartlaştırılmış ticari faaliyetlerini zamanında netleştiren ve genişleme planını bu şekilde gerçekleştirmeyi başaran Uniqlo, Temmuz 1994'te resmi olarak Hiroşima Borsası'na kote oldu. O sırada Uniqlo'nun doğrudan yönettiği mağaza sayısı 109'u aştı. Yanai Masao'nun daha önce cesurca yaptığı hedef.
"İndirim mağazası" etiketinden kurtulma savaşı
1994'teki listeleme yılı, aynı zamanda, başlangıçta Kansai bölgesinde bulunan Uniqlo'nun resmen Kanto bölgesine genişlediği zamandı.
Japon toplumu hakkında biraz anlayışınız varsa, Japonya'daki Kanto ve Kansai'nin kültürel olarak farklı olduğunu bileceksiniz: Buna kıyasla Kansai daha süslü ve uygun fiyatlı, bu yüzden yüksek kalite ve düşük fiyata odaklanan Uniqlo Kansai'nin başlamasının nedenlerinden biri.
Ancak, listelendikten sonra büyüme ivmesini sürdürmesi gereken Uniqlo için, her zaman bölgesel bir şirket olmakla sınırlı kalamaz - aslında şu anda Yanai zaten uluslararası bir şirket kurma hırsına sahip.
Bu nedenle, Kanto'yu kazanmak, uluslararası bir şirket olmadan önce Uniqlo için zorunlu bir ev ödevidir.
1994 yılında Uniqlo, Japonya'nın Chiba şehrinde ilk Kanto mağazasını açtı. Bununla birlikte, Kantonun başlangıcının ilk günlerinde, Uniqlo "Kansai bölgesinden bir indirimli mağaza" olarak etiketlendi ve menkul kıymet analistlerinin bile böyle bir fikri vardı. İster iş ister hisse senedi fiyatı açısından olsun, bu Uniqlo için iyidir. Hepsi oldukça kötü.
Uniqlo, kendi marka imajını iyileştirmek için, listelendikten sonra birçok şey yapmaya başladı.
İlki 1995 yılında ulusal gazete ve dergilerde, Uniqlo'dan 1 milyon yen için memnuniyetsizlik talep ediyor. Bu talep faaliyeti, çoğu ürün kalitesiyle ilgili olmak üzere 10.000'den fazla tüketici görüşü almıştır. Bu şikayetler Yanai'yi korkuttu, ancak fikirlerle doğrudan yüzleşmek, piyasa geri bildirimleri hakkında hiçbir şey bilmemek daha iyidir. Bu görüşler, Uniqlo'nun gelecekte ürün tasarımını ve üretimini optimize etmek için başlangıç noktası oldu.
İkinci olarak, Uniqlo, Birleşik Devletler'den moda bilgileri toplamak için bir bağlantı kurmayı ve ardından Japon ürün tasarım departmanı tarafından tasarımı tamamlamayı ve nihayet denizaşırı üreticilere işleme ve üretim için emanet ederek, 1994 yılının sonunda New York'ta tamamen kendisine ait bir yan kuruluş kurdu.
Ancak bu bağlantı üzerinden geçilmedi. 1995 yılında, New York yan kuruluşu tarafından tasarlanan ilk ürün grubu piyasaya sürüldükten sonra, tüm ordu ortadan kaldırıldı. Yanai bunu fark etti Ürün planlaması için pazarlama ve satış departmanlarını ayırmanız aslında tavsiye edilmez. Üç buçuk yıllık operasyonun ardından, New York şubesi resmen kapatıldı.
Ayrıca Uniqlo, yüksek kaliteli markalar almaya da çalıştı. Ekim 1996'da Uniqlo, VM Company'nin (çocuk giyiminin planlanması, geliştirilmesi ve satışında uzmanlaşmış) hisselerinin% 85'ini satın aldı. Ancak, VM ile orijinal hissedarları arasındaki bir marka anlaşmazlığı nedeniyle, Uniqlo VM'yi tasfiye etmek ve kapatmak zorunda kaldı. Bu aynı zamanda Yanai Zheng'in şunu fark etmesini sağladı: Başkalarının OEM ürünlerini marka yetkilendirilmiş bir şekilde yapma fikri uygulanabilir değildir. Şirketin dış marka imajının bir an önce "Uniqlo" markası ile birleştirilmesi gerekmektedir. Ama neyse ki, VM'nin kendi çocuk giyim yetenekleri hala Uniqlo'nun sistemine dahil edildi ve daha sonra Uniqlo'nun kendi çocuk giyim serisinin temelini attı.
Uniqlo'nun markanın yönünü optimize etme girişimleri ve başarısızlıkları devam etti ve 1998'de Tokyo'da Harajuku mağazasının açılışına kadar bir dönüm noktası oldu.
Önceki mağaza kuruluş yönteminden farklı olarak, Tokyo'daki Harajuku mağazasının temel konumu doğrultusunda Uniqlo, popüler bir ürün olan Uniqlo polar polar planladı.
Bugün bize göre, polar polar özel bir ürün değil. Bununla birlikte, 1998'de Japonya'da, polar yün esas olarak yüksek fiyatlı dış giyim için bir kumaş olarak kullanıldı ve dış giyimin birim fiyatı genellikle 10.000 yen idi ve bu, sıradan günlük giyim kategorisine ait değildi.
Yanai bu kumaşla temasa geçtikten sonra, kumaşın pazarda hala büyük bir gelişme potansiyeline sahip olduğunu belirledi ve bu nedenle mevcut ürünlerin fiyatını düşürmeye başladı. O zamanlar, Uniqlo'nun zaten dışarıdan satın aldığı polar polar ürünleri vardı, ancak kumaşların yurtdışından ithal edilmesi gerektiği için tek bir ürünün fiyatı da 5.900 yen idi.
Bu amaçla, Uniqlonun üretim yönetimi başkanı ve Çinli tedarikçiler aynı kalite düzeyini ancak daha düşük fiyatları nasıl üreteceklerini incelemeye başladı. Tüm sürecin ve üretim sürecinin birkaç yinelemesinden sonra, iki taraf nihayet birlikte Japonya'dan hammadde satın almaya, bunları Endonezya'da döndürmeye ve son olarak Çin'de eğirme, boyama ve dikme kararı aldı. Bu, ürünün maliyet etkinliğini başarıyla büyük ölçüde geliştirmiştir.
Uniqlo, ürünün maliyetini başarılı bir şekilde düşürdükten sonra Tokyo'daki Harajuku mağazasının açılış stratejisiyle birleşti ve yeni mağaza açılışının amiral gemisi ürünü olarak 1.900 yen (123 yuan'a eşdeğer) polar süveteri belirledi.
Yeni mağazanın açılışı için bir ön hazırlık olarak, Uniqlo sokaklarda ve ara sokaklarda "Uniqlo'nun polar polar, 1.900 yen" sloganını yayınladı: Uniqlo Harajuku mağazasının açılmasından önce, dünyanın en yoğun nüfuslu mağazası Harajuku , Shibuya İstasyonu ve metrodan geçen trenlerde hepsi bu slogan.
Mağazanın açılış gününde, Uniqlo'nun gücünü yoğunlaştırma ve "mucizeler yaratma" stratejisi büyük bir başarıydı: Orijinal piyasa fiyatının bir parçası olan yünlü kazaklar, o gün mağazada uzun kuyrukları çektiği sürece moda dergileri ve TV istasyonları haber vermeye koştu. Sadece 1998 sonbaharında ve kışında, Uniqlo 2 milyon polar kazak sattı; 2000 yılında Uniqlo, 12 milyon satış hedefi ile 51 renk polar kazak pazarlamayı planladı, ancak gerçekte 26 milyon sattı. , O zamanlar Uniqlonun en popüler ürünü oldu.
Uniqlo için daha da önemlisi, bu ürünün Kanto pazarında Uniqlo hakkındaki kamuoyunun yönünü nihayet değiştirmiş olmasıdır. Bu patlayıcı ürün piyasaya sürüldükten sonra, Uniqlo'nun "ucuz ama iyi olmayan ürünü" ile ilgili önceki yorumlar "şeyler ucuz ama kalitesi gerçekten iyi" haline geldi ve nihayet Kanto pazarında Uniqlo'yu açtı.
Bu savaştan sonra Yanai, Kanto metropolü Uniqlo ürünlerinin daha konsantre olması, insanların dikkatine odaklanması ve yaş, cinsiyet, millet ve mesleklere göre tüm insan gruplarını kapsaması ve gerçekten herkese ait kıyafetler yapması gerektiğini fark etti. Bu zafer aynı zamanda Uniqlo'ya yeni bir yön verdi. O zamandan beri Uniqlo, yüksek işlevsellik ve mutlak kaliteyi vurgulamaya ve daha yüksek maliyet performansı arayışına geçmeye başlayan ürün yükseltmelerini başlattı.
Yurtdışı genişlemenin kıvrımları ve dönüşleri
Bununla birlikte, şirketler için, iş süreci her zaman bir roller coaster gibi iniş ve çıkışlardır.
Uniqlo da aynı ... Polar polar Kanto bölgesindeki tüketici pazarını kırsa da, Uniqlo'nun yeni ürün geliştirmesindeki zayıflıklar yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlıyor. 2002 yılına gelindiğinde, şirketin geliri bir önceki yıla göre yaklaşık% 30 azaldı ve karı yaklaşık% 50 düştü.
Uniqlo'nun temel avantajı, hammadde tedariki, araştırma ve geliştirme, üretim ve satışın SPA (özel marka profesyonel perakendeci) modelidir, böylece tüm tedarik zinciri kontrolü ile ara maliyetler azaltılabilir. Ancak bu, Uniqlo'nun pazar yanıt hızına da yüksek gereksinimler getirir ve pazar eğilimlerini hızla kavramalı ve hızlı tepki vermelidir.
Patlayıcı ürün yapıldıktan sadece birkaç yıl sonra, yine kurumsal performansta bir düşüşle karşı karşıyaydı. Bu sırada Yanai, yeni nesil bir yönetim ekibine liderlik ediyordu ve ABC (All Better Change) planını başlattı.
Listede kaldıktan kısa bir süre sonra Yanai, sonsuza kadar sürebilecek ve genişlemeye devam edebilecek bir şirketin, girişimcilik dönemindeki bir kurumsal liderin konuşmasıyla aynı olmaması gerektiğini fark etti. Bu amaçla, Yanai profesyonel yöneticileri çeşitli kanallar aracılığıyla tanıtmaya ve bilinçli olarak daha genç "halefler" yetiştirmeye başlıyor.
Bu, Uniqlo'nun organizasyon yapısı ile ilgilidir. ABC planı kapsamında, Uniqlo, perakende sonunu vurgulamak, tasarımı güçlendirmek ve kanal yükseltmeleri gibi reformlara odaklanarak, önemli verimlilik iyileştirmeleri ile sonuçlanan "tek mağazada yanıt ve proaktifliğe vurgu" yeni bir işletim modeline dönüştü. Masa Yanai'ye göre Uniqlonun iş modeliyle, İyi bir iş yapan mağaza yöneticisinin, merkez çalışanlarından daha yüksek bir gelire sahip olması gerekir. Merkez ile mağazalar arasındaki ilişki de eşit ve işbirliğine dayalı bir ilişki göstermelidir, yani merkez sadece mağazanın işini "işaret etmek" yerine eğitim ve koordinasyon desteği sağlamaktan sorumludur.
Bu modele göre, mağaza müdürü 20'li ve 30'lu yaşlarında genç bir adam olduğu için, merkezin liderleri kendileriyle aynı kuşaktan olmasa bile, aynı ritmi ve iletişim verimliliğini sürdürmek için yaşlarına olabildiğince yakın olmaları gerekir. . Bu yapı, Uniqlo'nun açık ve kapsayıcı kurumsal kültürünü de oluşturdu.
Böyle bir kurum kültürünü sürdürmek kolay değil, Uniqlo ilk kez yurtdışına çıktığında yerel çalışanlar ile genel merkezin kurumsal kültürü arasındaki farklılıklar nedeniyle başarısız olmuştu.
Daha önce de belirtildiği gibi, Japonya'nın mevcut pazar tavanı ve kaynak kısıtlamaları göz önüne alındığında, Yanai her zaman Uniqlo'nun Japonya'dan çıkıp dünyaya girmesine izin verme fikrine sahip olmuştur. 2000 yılında, Uniqlo'nun yerel satışları 300 milyar yen'e ulaşırken, Uniqlo Londra, İngiltere'de bir yan kuruluş kurmayı seçti.
Ancak o dönemde Uniqlo deneysellik yanılgısına düşmüştü. Japonya'nın başarısını yurtdışına doğrudan kopyalamanın yeterli olduğuna kolayca inandı. Hatta "3 yıl içinde 50 mağaza açmak" gibi basit ve kaba bir hedef belirleyerek herkesin görmesine neden oldu. Kurumsal kar yoktur, yalnızca genişleme hızı vardır ve ilk operasyon oldukça kasvetli.
Yanlış hedeflere ve iş politikalarına ek olarak, yerel ekipte kültürel çatışmalarla ilgili sorunlar da var. Başlangıçta Yanai Zheng, denizaşırı mağazaların yerel halk tarafından barındırılması gerektiğine inanıyordu, aksi takdirde iş yapmak zor olurdu, bu yüzden İngiliz ekibinin ilk başkanını eski İngiliz mağazasından (Marks ve Spencer) işe aldı. Ama beklenmedik bir şekilde, bu daha geleneksel başkanın önderliğinde, Uniqlo'nun tarzının aksine, İngiliz ekibi "çok muhafazakar, farklı sınıf sınırları ve katı hiyerarşi" ekibi oluşturdu.
Böyle bir ekip atmosferi, İngiliz ekibinin Uniqlonun orijinal yönetim ve işletim sistemiyle entegre olmasını da zorlaştırdı. Mağaza, Uniqlonun her düzeyde standartlarını karşılayamadı. Sonunda, birçok iletişim işe yaramaz hale geldikten sonra İngiliz lider ayrılmak için inisiyatif aldı, Yanai Zheng ayrıca yardımcısı Motoichi Tamazuka'yı (Lawson'ın şu anki CEO'su) İngiliz ekibinde kapsamlı bir ayarlama yapmak için Londra'ya göndermek zorunda kaldı. 2003 yılında, zarar eden 16 mağazanın tamamını kapattı ve stratejiyi genel pazara izin verecek şekilde yeniden ayarladı. Durum düzeldi.
Buna karşılık, Uniqlo'nun Çin'deki genişleme süreci çok daha sorunsuz olacak.
2001 yılında Uniqlo, Şangay'da bir mağaza açmak için Çin'de bir ortak girişim şubesi kurdu ve bir yıl sonra Şanghay'da resmi olarak iki mağaza açtı. Londra mağazasının başarısızlık deneyiminden ders alan Uniqlonun Çin'deki stratejisi şu şekilde değişti: "Bir aile kurun, bir aileyi sağlamlaştırın, kar edin" İş politikası. Bu strateji kapsamında UNIQLO, 2003 Kasım ayının başlarında yalnızca 8 mağaza açtı.
Birleşik Krallık'taki ekip oluşturma deneyiminin kıvrımları ve dönüşleriyle karşılaştırıldığında, Uniqlo'nun Çin'deki ekip oluşturma süreci daha sorunsuzdur: Çin şubesinin kurulmasından önce, UNIQLO'nun genel merkezinde Lin Cheng'in Çin şubesinin başının çekirdeği olarak birkaç önemli kişi vardır. Çinli çalışanlar. Lin Cheng aslen Japonya'da Çinli bir öğrenciydi. Üniversiteden mezun olduktan sonra Uniqlo'ya katıldı ve mağaza müdürü olarak çalıştı.Ayrıca Japon vasıflı işçilerin Çin'deki Uniqlo ile teknoloji iyileştirmesi için işbirliği yapmasına yol açan "zanaatkarlık projesinden" sorumluydu. 2005 yılında Lin Cheng'den görevi devralan Pening de aynı geçmişe sahip: Japonya'da okuduktan sonra 1994'te Uniqlo'ya katıldı ve sıradan bir memurdan Uniqlo Greater China'nın CEO'suna yükseldi.
Uniqlo'nun bugün Çin'de 700'den fazla mağazası var, ancak aynı zamanda ilk günlerde bir sallanma ve mücadele dönemi yaşadı.
Her şeyden önce, baştan sona Uniqlo'nun temel rekabet gücü uygun maliyetli ürünlerdir. Ancak aynı emtia fiyatları Japon pazarında bariz fiyat avantajlarına sahip olabilir ve 2000'den hemen sonra Çin'i almak gerekli olmayabilir.
Yerel üretim yolunu kullansa ve tarife maliyetlerini düşürse bile, yerel şirketlerle gerçekten fiyat savaşlarına girmek zordur. Dahası, her mağazanın karlı olması gerektiği şeklindeki temkinli genişleme politikası altında, bu Uniqlo'nun Çin'deki durumu açmasının da zor olduğu anlamına geliyor.
Bu kadar zor ve yeni bir rekabet ortamıyla karşı karşıya kalan Uniqlo, satış noktaları olarak sadece ürünlerin kendileri yerine Japon tarzı markaları ve hizmetleri listeleyerek pazarlama stratejisini ayarlamak zorunda kaldı. Bu tür ayarlamalar kaçınılmaz olarak mağaza işletme maliyetlerinde artışa yol açacaktır. Bu aynı zamanda Uniqlo'yu Çin'deki nüfus pozisyonunu değiştirmeye zorladı. Japonya'daki "sahip" ten "orta sınıfın üstündeki insanlara" kadar, fiyatlandırma stratejisi de Japonya'dakinden yaklaşık% 10-15 daha yüksek.
Fiyat stratejisini ve marka stratejisini ayarladıktan sonra, Uniqlo Çin'de bir "askeri düzen" de taşıdı: 2010'da 70 mağazaya genişledikten sonra Yanai, Çin ekibine en kısa sürede 100'e ulaşmak için bir ila iki yıl süre veriyor. Önümüzdeki 3-5 yıl içinde mağaza sayısı yılda 100 mağaza oranında artırılacaktır.
Bugün, 10 yıl sonra, Çin'deki Uniqlo mağazalarının sayısı yakında bu yıl Japonya'daki yerel mağaza sayısını geçecek ve şimdiden Uniqlo'nun dünyadaki en büyük denizaşırı pazarı haline geldi. Bunların arasında, Çin pazarının yüksek büyüme oranının söylemeye bile gerek yok, UNIQLOnun Çin pazarındaki genişleme sürecindeki vurgusu ve sıkı çalışması da belirtilmeye değer: Bir denizaşırı marka olarak UNIQLO, 2009 yılında bir Tmall kanalı açtı. 2018 yılında birçok yerel marka hala hareket halindeyken kendi mini program mağazalarını kurmaya başladılar, farklı kanallara yanıt verme hızı ve hassasiyeti utanç vericiydi.
"Bir Kazanır ve Dokuz Kayıp" da Masaru Yanai tarafından verilen "Girişimciler için On Emir" de bir cümle vardır: "Dokuz ve bir galibiyet kaybedebilirsiniz, ancak yıkıcı bir başarısızlığa tahammül edemezsiniz."
Uniqlo'nun gelişme sürecinde neredeyse kırılmış fonlar, başarısız şirket satın almaları veya şubelerin kurulması ve tasfiye olması durumu açamıyor, Çin pazarı hızla büyürken bugün bile Uniqlo Japonya'da büyüyor. Şimdiden zirveye ulaştı ve Çin'in başarısını Güney Kore gibi denizaşırı pazarlarda tekrarlayamadı.
Ancak övgüye değer olan her zaman sadece bir şirketin başarısı değil, aynı zamanda başarısızlıktan öğrenme ve yeniden başlama ruhudur - aynısı, günümüzün sıkıntılarında Çin hızlı moda şirketleri için de geçerlidir.
Referans malzemeleri:
Yanai Masao "Bir Galibiyet ve Dokuz Kayıp: Uniqlo'nun Küresel Sıcak Satışının Sırları"
"Uniqlo'da 19 Yılım"
