Japon şirket yeniliğinin sırrı: Honda patronu neden satın alma fiyatının 30 katı takım tezgahları satın aldı?
[Kılavuz] Birkaç gün önce "İnovasyon · Birlikte Yaratma-Çin-Japon Kurumsal İnovasyon İşbirliği Forumu" nda Profesör Kebu Üniversitesi, İşletme Enstitüsü, İşletme Enstitüsü, Hitotsubashi Üniversitesi, "Japon Endüstriyel İnovasyonunun Dünü, Bugünü ve Yarını" yaptı Açılış konuşmaları, Japon geliştirme yeniliği ve zanaatkarlık da dahil olmak üzere öz disiplin yeniliği konusundaki anlayışımıza ilham verdi. Konferans salonunu bitirdikten sonra paylaşın.
Japon şirketleri her zaman yeniliğe önem verdiler.Japon imalatını örnek olarak ele alırsak, onun yenilikçilik-bilimsel ruhunu, sanatsal ruhunu ve zanaatkar ruhunu yorumlamak için üç bakış açımız var.Bu üç nokta her çağın vazgeçilmezidir. Ancak her dönemin odak noktası farklı olacak ve içinde bulunduğumuz dönemin zanaatkarlığı ve sanatsal ruhu giderek daha fazla öne çıkmaktadır. Japon "hassas üretim" inovasyonu açısından, elle çalışmanın zanaatkar ruhunu vurguluyoruz - "deneyimden öğrenmek". Japon imalat endüstrisinin bazı benzersiz inovasyon özelliklerini analiz etmek için imalat endüstrisindeki en temsili Toyota otomobilini örnek olarak alalım. En büyük özelliği sürekli yeniliktir.Çin şirketleri gibi en güçlü şirketler her zaman yenilikçi şirketlerdir.
"Üretim sitesi" ne dikkat edin:
İyileştirme, Japon şirketlerinin bir inovasyon patenti ve sorunları bulmak için gözleri kullanmayı savunuyor
Öncelikle aşırı üretimi ve gereksiz işi ortadan kaldırmak, daha az insan gücü ile daha yüksek değer yaratmak için elimizden gelenin en iyisini yapıyor, aynı zamanda insan yeteneklerinin gelişimine dikkat ediyor ve bu süreçte operatörlerin gelişimini vurguluyoruz. Tarihsel bir perspektiften, II.Dünya Savaşı'ndan sonra Toyota Motors, yetersiz malzeme, yetenek eksikliği ve fon eksikliği ikilemiyle, özellikle de yetersiz işletme kaynakları sorunu ve kurumsal gelişimin karşılıklı olarak kısıtlanmasıyla karşı karşıya kaldı.Sınırlı çalışanların çok alanlı ve çok unsurlu işler üstlenmesi gerekiyordu. Bunun yerine, üretim sahasında sürekli yenilik için toprağı teşvik eder. İnovasyonun motivasyonu, sosyal gelişimde karşılaşılan problemlerden gelir ve sosyal problemleri çözme süreci neredeyse inovasyon sürecine eşdeğer olabilir. Üretim sahası, Japon şirketlerinin operasyonlarını yenilemeleri ve iyileştirmeleri için ilk hattır.Toyota'nın yerinde yönetimini tipik bir örnek olarak ele alırsak, operatörlerin çalışmaları, en değerli önemli operasyonlar ve mevcut koşullar altında yapılması gereken ancak katma değeri olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir. Ve hemen ihmal edilebilecek gereksiz işler. Üretim verimliliğini artırmanın en doğrudan ve etkili yenilikçi yolu, operatörlerin iyileştirilmesi gereken gereksiz görevleri ve sorunları keşfetmeleridir.
İkinci olarak, iyileştirme sorunlarını "görselleştirmek" için çalışma alanında 5S uygulayın. Bir şirket, her çalışanın "küçük yenilikler" yapmasını istediğinde, sorunları kendi iş kapsamı içinde ele alması ve çözmesi gerekir.Eski Çin deyişi "bir evi süpürmeden dünyayı süpürür", bu yüzden çevreyi düzenlemekten başlamalıyız. Düzende hiçbir sorun bulunamaz.Bu amaçla, çalışma sahasında 5S ilkelerinin uygulanmasını vurguluyoruz: toparlama, düzeltme, temizlik, temizlik ve yetiştirme Bu, temelde yenilik ihtiyacından da kaynaklanıyor. "Görünürlüğün" konusu "sorunları gözle bulan yönetimi" uygulamaktır. Sorunları ve sorunları çözmek için, operatörlerin doğrudan yerinde gözleriyle görebilecekleri seviyeye ulaşmak gerekir Görünürlük, operatörlerin "ortak anlayış", "bilgi paylaşımı" ve "ortak sorun farkındalığı" elde etmeleri için bir fırsattır. Sorun görülemezse yönetilemez. Bu, çalışanların yeteneklerinin arındırılmasını gerektirir.
Üçüncüsü, iş geliştirmeye önem verin ve sürekli problem çözme faaliyetleri gerçekleştirin. Başlangıçta, iş geliştirme Japon şirketlerinin patenti değildir ve tüm Japon şirketleri iyileştirme konusunda iyi değildir. California Üniversitesi'nden bir bilim insanı, Japon ve Amerikan şirketleri arasındaki farklılıkları karşılaştıran bir kitap yayınladı.Bunlardan biri, Amerikalıların kırılma konusunda daha iyi düşünmeleridir ve Japonlar gelişmeyi yeniliğimizin bir özelliği olarak görmektedir, çünkü biz sadece küçük sorunları yerinde değil tüm çalışanlarımız aracılığıyla çözmekteyiz. Ve nicel değişimden nitel değişime, nihayet büyük ölçekli iş sorunlarını çözmek için. Japon şirketleri operasyonları iyileştirirken aynı anda iki tavrı takip etmeye odaklanıyor: kısa vadeli, aşamalı iyileştirme ve uzun vadeli, yenilikçi gelişme.
İş felsefesini takip edin:
Çalışanların bilgeliğini harekete geçirin, Japon şirketlerinin çalışanları ve patronları arasındaki ücret farkı dünyanın en küçüğüdür
İlk olarak, öz disiplinli öğrenmeye ve işletme içinde bağımsız tanıtıma odaklanın. İş operasyonları açısından öz disiplinli bir işyeri grubu oluşturmak ve operasyon sürecinde çalışanların coşkusunu tam anlamıyla harekete geçirmek, proaktif olarak problem bulma becerisine ve ruhuna sahip olmak ve çalışanları şantiyenin bilgeliğini kullanmaya teşvik etmek gerekmektedir. Çalışanların yerinde bağımsız çalışmaları ve çalışmaları nedeniyle, üst yönetim ve tam zamanlı yönetim personeli ile saha arasındaki mesafe özellikle yakındır. Spesifik bir bakış açısına göre, çalışanlar ve patronlar arasındaki ücret farkı, küresel ölçekte Japon şirketleri arasında en küçüktür Son zamanlarda genişleme eğilimi olsa da, fark diğer ülkelere kıyasla hala nispeten küçüktür. Başka bir deyişle, geçmişte Japon patronlar ile çalışanlar arasındaki mesafe görece yakındı, ancak gelecekte artan mesafe eğilimiyle başa çıkmak zorunda kalabilirler.
İkincisi, rekabet ve koordinasyonun bir arada olması. İşletmelerin işleyişinde aynı sektörde kaçınılmaz olarak rekabet ve işbirliği vardır.Bu sorunu çözmek için Japon işletmeleri genellikle rekabet ve koordinasyon arayışına odaklanır. Japon firmaları ile rakipleri arasındaki ilişki hem rekabete hem de güvene dayanmaktadır, belli bir aralıkta rekabet edecekler ve aynı zamanda işbirliği yapacaklardır. Örneğin, şiddetli iç rekabetle karşı karşıya olduğumuzda, yurtdışı pazarlara açılırken homojenizasyon ve kısır rekabetten kaçınmak için ürünlerimizi yurt dışına satabiliriz. Ancak rekabetten kaçınmayacağız, ancak kurumsal yenilik ve gelişmeyi teşvik etmek için kasıtlı olarak sağlıklı rekabet faaliyetlerine katılacağız.
Üçüncüsü, tedarikçilerle yakın ilişkiler kurun. İşletmelerin gelişmesi kaçınılmaz olarak belirli istikrarlı tedarikçilere sahip olacak, ancak Japon şirketleri bunu yapmalarına tamamen izin vermeyecekler, onlarla iletişim kuracaklar; daha önemli yenilik, şirketin zamanla bu rahat konfor bölgesinden atlamasıdır. , En iyi kooperatif tedarikçisini arıyor. Japonya'da büyük işletmeleri desteklemek için sayısız küçük ve orta ölçekli tedarikçi işletme grubunun ortaya çıkması tam da bu iyi huylu seçimin varlığından kaynaklanıyor.Tıpkı Huawei cep telefonları ve Xiaomi cep telefonlarının teknolojide dünyaya öncülük etmesi gibi, kamera işlevlerinin çoğu Japon tedarikçilerle işbirliği içinde. .
Dördüncüsü, operatörün misyon ve vizyon duygusu çok önemlidir. Honda Motor'un kurucusu Honda Soichiro'yu örnek olarak alalım 1952'de bir takım tezgahı satın almak için şirketin temel alım fiyatının 30 katını kullanmaya karar verdi ve bu karar sorgulandı. Ama onun düşüncesi şudur: Takım tezgahını satın almak için gereken dolar ulusal, ancak bu takım tezgahı ülke için doları geri kazanabilir.Şirketim iflas etse bile, bu makine kesinlikle başka şirketler tarafından kullanılacak, bu yüzden satın almak istiyorum. Bu, Japonya'nın savaş sonrası yeniden canlanmasını destekleyen genç yöneticilerin misyon duygusudur.Onun başlangıç noktası, şirketin çıkarlarının ötesine geçer ve toplumun genel durumunu dikkate alır. Şirketle ilgili kararı, savaştan sonra Japon ekonomisinin temel sorunlarını çözmek, sosyal sorunları çözmek ve sosyal kalkınma arayışıyla bir arada var olmak için genel çevrede büyük bir yargıya dayanmaktadır. İnovasyon sosyal problemleri çözmektir, bu nedenle geçmişte inovasyon yapmış olan girişimciler sosyal problemleri büyük ölçüde çözmüşlerdir.
Zamanın sorunlarıyla yüzleşin:
"Formül Kazanmaya" veda edin ve müşterileri müşterilerden daha iyi anlayan bir sistem sağlayın
Dünyadaki durum değişti Japonya'nın GSYİH'sinin dünya payı 1991 yılında zirveye ulaştı. O zamandan beri Japon halkının dünyadaki görünürlüğü azalmaya devam etti, bu da güven kaybımızın önemli bir nedenidir. Bugün hepinizle Çin'de görüştüğümde, özellikle kendinizden emin olduğunuzu fark ettim, bunun nedeni Çin ekonomisinin sürekli büyümesi olabilir. Japonya'da gerçekten büyüme yok mu? Aslında öyle değil. Kilit nokta, Japonya'nın büyüme hızının yavaşlaması, özellikle de kişi başına düşen GSYİH'nın büyümesinin durması. Japonya'nın endüstriyel yapısı da sürekli değişiyor, hizmet endüstrisi endüstrileşiyor ve imalat endüstrisi GSYİH'nın yaklaşık% 20'sini oluşturuyor. Başlangıçta elektrik motorlarının hakim olduğu lider endüstri şimdi bir gerileme yaşıyor Elektronik endüstrisinin gelişmesiyle birlikte otomotiv endüstrisi bir yükseliş gördü, ancak aynı zamanda Google gibi dijital şirketlerin birçok zorluğuyla da karşı karşıya.
Bu tür mevcut kalkınma sorunları karşısında, Japon şirketlerinin değer yaratmaya ve bu çağa nasıl cevap vermeye devam etmesi gerektiğini düşünmeye değer. Japon firmaların kendilerine has güçlü yanları var, yani kaliteli, ucuz ve kullanımı kolay ürünler sunabiliyorlar ama zaman değişiyor, pazara yetişmek için geç giren diğer ülkelerden sonra müşteriler ürünlerde fark görmeye başladı. Bugünün teması inovasyon. İnovasyonu nasıl yapmalıyız? Bu, şirketlerin benzersiz müşteri değeri teklifleri oluşturmasını ve bir dünya öncüsü olarak değer önerme güçlerini geliştirmesini; benzersiz iş modelleri oluşturmasını ve müşterileri müşterilerden daha iyi anlayan sistemler sağlamasını gerektirir. Şirketlerin şu anda karşı karşıya olduğu durum, pazarlar yaratmaktır. Hızla değişen dünya, karşılaştığımız karmaşıklığı artırdı. Orijinal "zafer denklemi" artık geçerli değil. Günümüzde, özerk, kendine güvenen ve disiplinli bir yönetim yaratma hedefi ile yönetim yenilikleri gerçekleştirmek gerekiyor. İş yeri.
Yönetimin özünün hedeflerimize başkaları aracılığıyla ulaşmak olduğuna ve yeniliğin özünün toplumun karşı karşıya olduğu sorunları bulmak ve diğerlerini bu sorunları çeşitli işbirliği yollarıyla çözmeye yönlendirmek olduğuna inanıyorum. Bana göre inovasyon, işbirliği ve rekabetin bir sonucudur ... Dar bir su şeridi ile ayrılmış komşular olarak, Japonya ve Çin'in kendi güçleri var ve işbirliği yapmaları gerekiyor. 2007 ve 2009 Çin-Japon ilişkilerinde büyük bir dönüm noktasıydı. 2007'de ABD'ye yapılan ihracat, ilk kez Çin'e yapılan ihracattan daha azdı. Birbirimizi sevip sevmememiz çok önemli değil. Önemli olan birlikte nasıl yaşayacağımızı ve birbirimize nasıl fayda sağlayacağımızı düşünmek. Rekabet etmek istiyoruz, yenilik yapmak istiyoruz, işbirliği yapmak istiyoruz ve Japonya ile Çin'in birlikte karşılaştığı birçok sorunu çözmek istiyoruz, bu bugünün teması ve aynı zamanda çok güncel bir tema. Bu herkese tavsiyem.
(Han Jingchao ve Li Nian tarafından derlenmiştir)
Link: Bu ekleme nasıl hesaplanır? Japon teknolojisi + Çin pazarı, Çin hızı + Japon kalitesi
Yazar: [tarih] büyük editörün ışığı: Yuan Shengyan Editör: Li Nian* Wenhui'ye özel el yazması, lütfen yeniden basım için kaynağı belirtin.
