g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Profesörün bakış açısı Zhu Hengyuan: Çiftçi, avcı, rodeo - ne tür bir stratejik ritimsiniz?

Bir süre önce internette "Tencent'in Hayalleri Yok" başlıklı bir makale gösterildi. Makaledeki doğru ve yanlış, doğru ve yanlış, yabancılar tarafından anlaşılamaz. Ancak bu makale birçok yararlı düşünceyi tetikledi: Şirketin hayalini ve stratejisini nasıl birleştirebiliriz? Şirket büyüdükçe, devasa organizasyon yapısı yeniliği kısıtlayacak ve hayalleri dizginleyecek mi? Şirketler "Lei Junun Sorusunu" nasıl çözüyor: Biz kimiz ve neden savaşıyoruz?

Daha da önemlisi hayaller ve strateji için herkesin kendi anlayışı vardır. Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Fakültesi Doçenti ve Tsinghua Üniversitesi Küresel Endüstri Araştırma Enstitüsü Dekan Yardımcısı Zhu Hengyuan, kurumsal strateji hakkındaki bazı düşüncelerini paylaştı - sürekli değişen bir dünya ve belirsiz bir gelecekle karşı karşıya kaldığında, kurumsal strateji ritmi nasıl doğru bir şekilde kavrayabilir? ?

Bugün sizlerle rüyalar, "ritim" ile ilgili bir söz paylaşacağım. İster büyük şirketler ister yeni başlayanlar, her gün çok şey yaparlar ve bugün ve yarın yaptıkları şeyler farklıdır, bu nedenle genellikle iki kelime söz konusudur: Stratejik Vizyon, Öngörü, gelecekle yüzleşmektir. Başka bir kelime var Stratejik kararlılık. Hızla değişen bir dünyada, Stratejik öngörü ve stratejik kararlılık doğası gereği çelişkilidir.Şirket ne kadar büyükse, öngörü ve kararlılık arasındaki içsel gerilim o kadar artar ve bu gerilim şirketin hayalinin (varsa) görünür bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğini belirler. başarmak.

Ürün pazarı genellikle sunar

S eğrisi büyümesi

Strateji, kısa vadeli ve uzun vadeli ile genel ve kısmi arasında denge sağlamalıdır. Örneğin, büyük bir şirketin çeşitli departmanları arasındaki rekabette, bazı departmanlar odak noktası haline gelecek ve odak eğilecek, bu yüzden bütün söz konusu olduğunda, parçayı rahatsız edecektir. Daha zahmetli olan ise stratejinin uzun vadeli olmasıdır. Bu, bugün doğru yapılanın yarın yanlış kanıtlanabileceği anlamına gelir.

Bir ürün için devrilme noktasını bulun. Devrilme noktasını bulduktan sonra büyüme sağlanabilir. Büyüme belirli bir seviyeye ulaştığında yavaşlayacaktır. Bu en büyük zorluktur. Kullanıcı açısından veya gelir açısından herhangi bir yeni alan, S eğrisine benzer bir şekil görebilir. Erken büyüme çok yavaş, sonra büyüme hızlı ve sonra sabit. Bu eğri, şirketin geleceği için büyük bir zorluk oluşturmaktadır:

Büyüme her zaman doğrusal veya üstel değildir, doğrusal büyüme ve üstel büyüme dönüşümlü bir süreçtir. Bunun getirdiği en büyük belirsizlik, doğrusal ve üstel büyüme arasındaki geçiş noktasının nerede olduğunu bilmememizdir.

Kullanıcı büyümesi doğrusaldan üsse doğru değiştiğinde, kullanıcılara ürün ve hizmet sağlamanın tüm değer zinciri bağlantısı, yanıt zamanında değilse geride kalacaktır. Paylaşılan bisikletler en tipik olanıdır ve ilk başta herkes bu alan hakkında iyimser değildi. Birdenbire paylaşılan bisikletler popüler oldu.İlk fayda grubu bisiklet üreticileriydi O zamanlar Tianjin'de bisiklet üreten şirketler vardı, bu yüzden herkes bisiklet üretim hatlarına yatırım yaptı. Ancak bazı firmalar üretim kapasitelerini geliştirir geliştirmez paylaşımlı bisiklet pazarının büyüme hızı yavaşladı.

Ürün pazarının S-eğrisindeki değişiklikler

Kaynakları ve sermaye piyasalarını etkileyecek

Bu değişiklik, kaynak piyasasında arz ve talep arasında bir uyumsuzluğa neden olur ve talepteki uyumsuzluk üst uca kadar uzanacaktır. Örneğin bisiklet üretmek istiyorsanız bir bisiklet üretim hattı kurmanız gerekiyor Bisikletin ışınını ister misiniz? Plastik çerçeve ister misin? Konuşmacı ister misin? Bu nedenle, ürün pazarının S-eğrisindeki yapısal değişiklikler kaynak pazarını etkileyecektir. Belirli bir endüstri yüksek hızla geliştiğinde, kaynak pazarında yapısal boşluklar ortaya çıkacak, kısa vadede talep talebi aşacak ve herkes boşlukları dolduracaktır. O zaman tüm yatırımcılar ileride bu sektörde bir piyasa olacağını hissedecek, yatırımcılar hisse senedi alacak, hisse senedi fiyatı balon oluşana kadar yüksek olacak ve balon geri gelecektir.

bu nedenle Ürün piyasasındaki yapısal değişiklikler kaynak piyasasına ve aynı zamanda hisse senedi piyasasına da aktarılacak, hisse senedi piyasasında ilgili varlıkların değerlemesinde yapısal dalgalanmalara neden olacak ve bu dalgalanma tüm piyasamızdaki belirsizliğin kaynağıdır. Elbette bu dalgalanma fırsatlar da getirebilir.

Talep piyasasında şirketler kullanıcılar ve müşteriler için rekabet ederler; kaynak pazarında şirketler tedarikçilerin tedarik zinciri, temel teknolojiler, temel yetenekler ve temel bileşenler için rekabet ederler. Aynı zamanda şirketler hisse senedi piyasasında hissedarlar için rekabet eder. neden? Rakip hissedarlar ceplerindeki paraya bakıyorlar mı?

Halka arzdan önce Tencent, JD.com'a yatırım yaptı. O zamanlar JD.com'un parası eksik miydi? Hissedarlar için rekabet ederken, sadece rakip hissedarların cebindeki para değildir. Her hissedarın kaynak nitelikleri vardır, bu nedenle her hissedar farklı bir kaynak kombinasyonuna sahiptir ve bu kaynak kombinasyonu, kaynak pazarındaki kaynak dağılımını ve rakiplerin dağıtımını değiştirebilir, böylece ürün pazarında performans farklılıklarına neden olabilir.

Bu nedenle, değişen dünyada şirketler aynı anda üç pazarda rekabet eder: 1. Market, 2. Kaynak pazarı, 3. Sermaye Piyasası. Bu üç piyasada dalgalanma var ve her dalgalanma dalgası şirketlere bazı şirketlere fırsatlar ve tehditler sağlıyor. Bu dalgalanmalar her zaman değişen doğrusal mantık ve üstel mantığın bir süreci olmuştur.Bu süreçte, yapısal değişiklikler meydana gelecek ve tüm yapısal bozulmalar temelde ürün pazarındaki yapısal değişikliklerden önce ve sonra meydana gelir.

Şirketler nasıl değişim ve dalgalanma içinde

Ritmi buldun mu?

Peki değişim ve dalgalanma sürecinde şirket ne yapmalı? Şirketlerin ritmi kavramak için üç yolu olduğuna inanıyoruz:

Çiftçi

Bu tür şirketler bir kullanıcı alanı veya ürün pazarı bulacak ve değişiklikleri S eğrisine göre kavrayacak.

Bu ürün pazarının oluşumu bir sosyal yayılma süreci olduğu için, pazar kullanıcı gelişiminin aşamalarını dört kategoriye ayırıyoruz: başlangıçta niş pazarlar, sonra kitle pazarları, sonra pazarlara odaklanma ve ardından çeşitli pazarlar.

Kullanıcılar, farklı aşamalarda, farklı pazarlama kanallarında ve farklı rekabet paradigmalarında farklı ürün ihtiyaçlarına sahiptir. Bu tür bir şirket, bu eğri üzerindeki kullanıcıların farklı aşamalarına uyum sağlamak zorundadır.Niche pazarda ana çelişki, kullanıcıları genişletmektir, bu nedenle hassas pazarlama çabalarını artırmak gerekir. Kitlesel pazar aşamasında, pazar üretim kapasitesinden yoksundur, bu nedenle şirketler üretim kapasitesini hızla genişletmeli ve kanallar oluşturmalıdır. Pazar bölümlemesinde, pazarın çelişkisi farklılaştırılmış taleptir, ancak pazar arzı eşzamanlıdır, bu nedenle ürün yeniliği yapılmalıdır. Çeşitli pazarda, pazar oldukça parçalıdır ve ürün yeniliğinin verimliliği yüksek olmadığında, düşük karlılığa yol açar, bu nedenle bir platform ve özelleştirme gerekir.

En tipik olanı Lenovo'dur. Bilgisayar işinde tam bir S eğrisi almışlar ve oldukça iyi gittiler. Bu tür girişimlere çiftçi, yani bir toprak parçası bulmak, ilkbaharda ekim yapmak, yazın gübrelemek, sonbaharda hasat yapmak ve kışın toprağı sürmek, stratejisini ve kaynak girdisini pazar ritmine göre ayarlamaktır.

Avcı

Bazı şirketlerin kullanıcıları doğru bir şekilde bulmanın bir yolu yoktur, ancak bir kullanıcı pazarı bulma, bu pazarla birlikte büyüme ve sonra ayrılma becerisine sahiptir.

Örneğin, Çin'deki çok sayıda imalat şirketi son zamanlarda akıllı hoparlörlerin popüler olup olmayacağına dikkat ettiler, ancak bir süre önce drone pazarına odaklandılar. Bu tür bir girişim avcı gibidir.Sadece bir çeşit dövüş sanatını bilir.Sürgünde üç ok vardır.Avın yoğunlaştığı yerleri bulmak için gezmek, yayı bükmek ve ok atmak. Üç yıl açılmaz, üç yıl yemek yer. Neredeyse üç yıl yemeden önce, bir sonraki avı vurun.

Rodeo

Bu tür işletmeler genellikle avcılardan, belki de çiftçilerden yetiştirilir ve birçok alanda uygulanabilen bazı yetenekler biriktirmişlerdir, bu nedenle temelde birkaç önemli yerde konuşlandırılmışlardır. Hangi pazarın yükseleceğini tam olarak belirleyemezler, ancak birden çok alanda yatırımları vardır. Sadece iyi çalışan ve henüz kalkmamış diğer alanları destekleyebilen bir alana sahip olması gerekir.

Bu tür şirketler, gelecekte umut vaat eden alanları geliştirmek için genellikle bazı alanlarda iyi nakit akışına sahiptir. Zamanın bu noktasında, işletmenin genellikle çok büyük bir ölçeği ve bol kaynağı vardır. Birkaç kilit alanda yer alırlar ve her alanın ritmini net bir şekilde kavrayamazlar, ancak kesinlikle her alanın yönünü bilirler. Bu şirketlere mahfaza diyoruz.

Kurumsal stratejiyi analiz edin

Sadece durağanlığa odaklanamam

Geçmişte, kurumsal strateji analiz araçlarının kullanımının kolay olmamasının ana nedeni, yalnızca durağanlığa odaklanmaları ve esas olarak ürün pazarını dikkate almaları ve kaynak pazarını nadiren analiz etmeleriydi. Analiz çerçevemiz ise stratejiyi zaman boyutuna göre açmak, pazar talebindeki değişiklikleri ve ürün pazarındaki değişiklikleri kullanıcı ihtiyaçları açısından ayrıştırmak ve ürün pazarındaki değişiklikleri kaynak piyasasındaki değişiklikler ve hisse senedi piyasasındaki değişikliklerle birleştirmektir. Tek bir şirketin operasyonlarının ve stratejilerinin üç farklı pazarda değişme hızı.

Ek olarak, belirsizlikle karşı karşıya olduğumuzda, kullanıcı pazarının nasıl değiştiğini görmek için kullanıcıların kendilerine geri dönmemiz ve kaynak piyasasını ve özsermayeyi takip etmek için kullanıcı pazarındaki yapısal değişikliklerin hangi fırsatları getirebileceğini görmemiz gerekir. Pazar değişiklikleri ve bu değişiklikler şirketin stratejik araştırması kapsamında dikkate alınır. Wuhou Tapınağı'ndaki beyit gibi "Durumu yargılamazsanız, bu hem hoşgörünün hem de katılığın yanlış olduğu anlamına gelir. Daha sonra, Shu'yu yönetme konusunda derinlemesine düşünmelisiniz."

Yukarıdaki üç şirket türünün teorisine göre, Tencent açıkça bir ev sahibi. Kapsam olarak satın almak, satın almak ve satın almak çok etkili bir strateji midir?

Zhu Hengyuan: Tarihte, başta sermaye yoluyla değil, ancak belirli bir gelişme sonrasında, kesinlikle hisse senedi piyasası araçlarını kullanacakları çok sayıda toprak kuşatması olduğunu görüyoruz. Ev sahibinin karşılaştığı önemli bir zorluk, gelecekte hangi arazi parçasının çılgınca büyüyeceğini kesin olarak belirlemenin bir yolu olmamasıdır, bu yüzden esnek olun. Esnekliği korumak için verimlilikten ödün verilmelidir. Bu nedenle, büyük şirketler için, alanın belirsizliği ne kadar yüksekse, o kadar fazla yatırım aracı kullanılmalıdır, çünkü yatırım araçları onu rekabette daha uygun hale getirebilir.

Ayrıca ABD veya Çin olsun, neredeyse tüm yüksek teknoloji şirketleri son yıllarda yatırım yöntemlerini kullanıyor. Örneğin, BAT, Meituan ve Dianping, gelecekte mevcut işlerini bozabilecek alanlara yatırım yapmak zorundadır.

Artık gittikçe daha fazla büyük şirket ev sahibi yaptığına göre, bu, küçük şirketlerin yaşam alanlarının gittikçe küçüldüğü anlamına mı geliyor?

Zhu Hengyuan: Çok güzel bir soru: Muhafazalar ve kurumsal ekoloji, özel ilgiyi hak eden bir konudur.Daha geniş olarak, mobil İnternet teknolojisi altında, tüm işletme ölçeğinin sosyal dağılımı özellikle değerli bir araştırma konusudur.

İşletme ölçeğinin sosyal dağılımı nedir? Yani, geleneksel sistem altında, işletmelerin ölçeği bir piramit içinde dağıtılmıştır, özellikle birkaç büyük işletme ve piramidin özellikle büyük bir tabanı vardır. İşletmenin merkezi kısmının gelecekte çökmesi mümkün mü? Hala çok az sayıda büyük şirket ve çok sayıda küçük şirket var, ancak Çin'in merkezinde çok az şirket var mı? Sanmıyorum, çünkü işler hala gelişiyor ve bazı şirketler ara ölçeklerden geçip daha sonra büyük şirketler haline gelebilir. Bu bir geçiş durumudur, sabit bir durum değil.

Bu makale "Tengyun" genel hesabından çoğaltılmıştır.

Profesör Profili

Zhu Hengyuan

Doçent ve Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve İşletme Fakültesi Dekan Yardımcısı. 1991 yılında Tsinghua Üniversitesi Makine Mühendisliği bölümünden lisans derecesi, 1998 yılında Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve İşletme Fakültesi'nden yüksek lisans derecesi, 2000 yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde Rensselaer Polytechnic Enstitüsü'nden yüksek lisans derecesi ve 2005 yılında Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve İşletme Fakültesi'nden doktora derecesi almıştır. Bu arada, 2004 ve 2008 yıllarında iki kez MIT Sloan School of Business'a misafir akademisyen olarak gitti; 2006'da Hsinchu, Tayvan'daki Tsinghua Üniversitesi'ne misafir akademisyen olarak gitti; 2010'da Babson Business School'da Fulbright bursiyeri olarak Amerika Birleşik Devletleri'ne gitti. 1999'da University of Western Ontario Üniversitesi Richard Ivey Business School ve Tsinghua University School of Economics and Management'ın yazma ve vaka öğretimi seminerine katıldı 2001 yılında Amerika Birleşik Devletleri Harvard Üniversitesi'nin "Katılımcı merkezli Pedagoji Eğitim Programı" na (GCPCL) katıldı. ).

Öğretilen Dersler: Girişimcilik yönetimi, teknoloji yönetimi, yeni ürün geliştirme, organizasyon tasarımı ve organizasyon kontrolü, mühendislik ekonomisi, teknoloji stratejisi, inovasyon ve liderlik, girişimcilik organizasyonu, endüstriyel analiz ve strateji oluşturma vb. Ana araştırma alanları: yeni ürün veya yeni iş geliştirme organizasyonu ve süreci, girişimcilik ve kurumsal büyüme ve gelişmekte olan pazarlarda rekabet avantajları. Araştırma konusu: "Çin İşletmelerinin Ürün İnovasyon Yeteneğinin Geliştirme Yolunun Araştırılması," Eğitim Bakanlığı Beşeri ve Sosyal Bilimler Temel Araştırma Üssü Projesi (No: 06JJD630011) Ekonomik Yönetim Lisans Öğrencileri için Pratik Eğitim Araştırması: Deneyim, Statüko ve Kalkınma Yönü, HSBC Çin Kırsal Finans Araştırma Özel Projesi ; "Ortak Girişimlerde Teknik Öğrenme", Çin Ulusal Doğa Bilimleri Vakfı (No: 7037005); "Çin Bölgesel Yenilik Sistemi", Pekin Belediyesi Bilim ve Teknoloji Komisyonu Özel Araştırma Projesi; Eğitim Bakanlığı'nın önemli bir projesi olan "Bağımsız Yenilik Stratejisi ve Ulusal Rekabet Edebilirlik".

Akademik başarılar: "Science of Science and Science and Technology Management", "Science Research Management", "Science Research", Journal of Marketing Management vb. Dergilerde 20'den fazla makale yayımlanmış; bu dönemde 8 konferans bildirisi yayınlanmış; Harvard Business School tarafından iki vaka kabul edilmiştir. Dahil edilen 13 vaka, Tsinghua Ekonomi ve Yönetim Okulu'nun vaka veritabanına dahil edildi.