Salgın altında "virajlı sollama": Başkaları tereddüt ettiğinde, kararlı davranmamız için en iyi zamandır
Bugün sizinle paylaşmak istediğim şey, salgın sırasında salgının neden olduğu sorunların üstesinden gelmek için organizasyonumuzu ve yeteneklerimizi nasıl hızlı bir şekilde ayarlayabileceğimizdir.
Herhangi bir krizde tehlike vardır ve organiktir, bu nedenle krizden nasıl yararlanılacağı en çok ilgilendiğimiz konudur.
Ran Tao
- Baison Consulting'in Kurucusu
- Huawei'de Eski Küresel İşe Alım Başkanı
- "Huawei Gray Management Law" yazarı
Önce salgının geçen aydaki genel durumuna bir göz atalım. Tek bir cümleyle özetleyeyim - salgının altında iki cennet var.
Bir yandan, Hema'nın temsil ettiği yeni perakende, çevrimiçi eğitim, tıbbi ekipman, ekspres teslimat ve lojistik endüstrileri gibi sıcak endüstriler görüyoruz, çünkü salgın bu endüstrilerin hızlı gelişimini doğurdu; aynı zamanda, birçok şeyin düştüğünü de gördük. Turizm, ulaşım, catering gibi dondurucu endüstriler, özellikle çok sayıda catering şirketinin kapanması çok soğuk.
İşe başlamada zorluklarla karşı karşıya olduğumuz imalat, hizmet ve yüksek teknoloji endüstrileri de var. İşe yeniden başlama yolunda imalat sanayi başta olmak üzere birçok firma için işe alım güçlüğü, personel iadesi yapamama gibi birçok sorunla da karşı karşıya kalmaktadırlar.
Kriz makinesinde dört kelime özetledim.
İlk kelime, nakit kraldır.
Şubat ayının başından bu yana, Xibeinin patronu Bay Jia, bizimki kadar büyük bir şirketin üç aylık nakit akışına sahip olduğunu söyledi ve bu konu KOBİ'lerin krizle başa çıkmada zorlanmasına neden oldu.
Bu kadar sıkı nakit zorlukları karşısında ne yapmalı? Bazı şirketler önce verimliliği artırmak için küçültmeyi düşündü, ancak küçültme mutlaka verimliliği artırmayabilir. Bu nedenle, belirli bir tarihsel anda, nakdi kapsamlı bir şekilde nasıl görmeli ve yönetmeliyiz? Bu, birçok şirketin yüzleşmesi gereken bir sorundur.
Hükümet, salgının neden olduğu sektördeki gerilemenin bir istifa dalgasına ve çalışanların işsizliğine yol açacağından endişe ediyor, bu yüzden birçok koruyucu önlem de aldı. Ancak bazı yerel illerin ve şehirlerin biraz daha agresif davrandığını da gördük, örneğin salgın sırasında işe katılmak zorunda kalanlara iki veya üç kat tatil ücreti verilecek. Bu önlemler, işçileri koruma açısından anlaşılabilir, ancak özel koşullar altında aslında herkes zayıftır.
Salgın altında herkes zayıf
Bu üçü salgın altında birleşik bir tavrı sürdürmeli ve şirket ilerleyebilirse, bir bütün olarak iyi olacağız. Bu nedenle, bu bağlamda, güçlükleri güvenle aşmak için bu üçünün birlikte nasıl çalışabileceğini daha fazla göreceğiz.
Böyle temel bir kural altında, Bir taraf kaydırılırsa, aslında dezavantajlıdır. İşçileri korumak için, küçük ve orta ölçekli işletmeler bir iflas dalgasıyla karşı karşıya kalabilir.İflas dalgası oluştuğunda, işe devam ettikten sonra, iş yoksa kullanılmazlar.Şirket gitti.Bu en büyük zarar. Peki bu bağlamda KOBİ'leri nasıl yaşatmalıyız? Üç aylık nakit ücret olarak mı kullanılıyor? Değil.
Nakit bu üç ay için ödenmişse, o zaman başka bir felaket daha yaşanacaktır: iş yeniden başladıktan sonra, küçük ve orta ölçekli işletmelerin parası yok, büyük işletmelerin nakit rezervleri var, ancak küçük ve orta ölçekli işletmelerin parası yok, bu nedenle aralarında satın alınacak para yok ve Tüm sektörde sıkı nakit akışına neden olur.
Bu yüzden genel durumu dikkate almalıyız. Her düzeydeki hükümetler, KOBİ'lere mali destek sağlamış olsa da, dürüst olmak gerekirse, KOBİ'lerin ipotek edebileceği çok az varlık var ve aslında banka kredisi için uygun olan çok az var. Dolayısıyla, bu politikalar ortaya çıksa bile, mevcut işletme zorluklarını hafifletmek için KOBİ'lerin kovada bir düşüş olacağını düşünüyorum.
Bu nedenle, istikrarlı bir başlangıç yapmak ve bazı planlar yapmak için genel olarak üç ayda iyi bir iş çıkarmalıyız. Mesela Şubat ayı yaklaşıyor, işgücü ve yönetimi Şubat ayında maaşları müzakere etmeye zorlayabiliriz.Örneğin, bu ay tüm şirketteki üst yönetimin maaşını keseceğiz ve sıradan çalışanlar işten çıkarmayacak veya maaşı düşürmeyecek. Henüz iyileşemezse, maaşı birlikte kesmemiz gerekir, gelecekte durum düzelirse sorun olmaz.
Yani bu durumda ihtiyacımız olan şey herkesin ısrar edebilmesi. Girişim yoksa, mürettebatımız hiçbir yerde bulunamaz. Bu ilk kelime, paramızı planlamalıyız.
İkinci kelime esnek istihdamdır.
Sıcak endüstride patlak veren muazzam işgücü talebinin, dondurma endüstrimizde iflas eden birçok catering endüstrisi çalışanı için kesinlikle doğru çözüm olduğunu lütfen unutmayın.
Bu nedenle, 6 Şubat'tan bu yana, güçlü işgücüne sahip birçok şirket, catering çalışanlarını toplu halde çalışmaya geri döndürmek için çalışan paylaşımını kullanmaya başladı. Salgın altında emek kıtlığı ve emek fazlası sorununu çözer, bu yüzden şimdiki zaman için çok faydalıdır.
İkincisi, bu durumu incelemeye devam etmeliyiz, her iki taraf için de faydalıdır, insandan yoksun olana çok faydalıdır ve aynı zamanda evinden daha fazla olan çalışanlar için de çok faydalıdır.
Ayrıca salgın sonrası bu yaklaşımı nasıl görüyoruz? Aslında esnek bir istihdam yöntemidir. Örneğin işçi ile işçi arasında haftalık maaş imzalamak yeterlidir ve karmaşık bir uzun vadeli iş sözleşmesi imzalamak gerekli değildir. Yurtiçi e-ticaret festivali gibi pek çok sektörün sezon dışı ve yoğun sezon gibi nesnel bir durumu olduğundan, çift 11 geldiğinde bu hafta çok fazla iş olacak ve personel yeterli olmaktan uzak. Başka bir örnek, Bahar Şenliği sırasındaki yemek servisi veya en yoğun turizm sezonunda turizm endüstrisidir.
Xibei çalışanları, Hema Beijing Honglian Mağazasında iş öncesi eğitim alıyor
Bu nedenle, düşük ve yoğun sezonlar arasındaki ayarlamalar çok fazla esnek iş gücü gerektirir. Bu bağlamda, aslında, iş kanununda bazı düzenlemeler yapılırsa, gelecekte çalışanlara istihdam için başvuruda daha fazla esneklik ve şirketin esnek istihdam hakkı verilecektir. İyi bir şirket, iyi çalışanlar ve sürekli gelişim doğal olarak herkese karşı isteksizdir.
Üçüncü kelime çevrimiçi öğrenmedir.
"Benzeri görülmemiş öğrenme", Şubat ayında anahtar kelimedir. Sadece kurumsal personelin öğrenmesi için değil, aynı zamanda birçok öğrencinin sadece çevrimiçi ders alabildiğini ve öğretmenlerin İnternet ünlüleri olduğunu görüyoruz. Birçok öğretmenin canlı yayın konusunda hiç deneyimi yok. Herkes savaşa koştu, ne olursa olsun, canlı yayın bizim için her zaman iyi bir deneyimdir.
Çevrimiçi öğrenme deneyimi, özel bir dönemde geliştirdiğimiz bir alışkanlıktır, bu, ofis yerleri dağınık ve uzun süre kademeli olan birçok şirket için büyük bir yardımcıdır. Herkes çeşitli araçları hızlı bir şekilde öğrendi ve uyguladı Aslında, böyle genel bir egzersizin bütün insanlar üzerinde çok iyi bir etkisi var.
Dördüncü kelime: bir virajda sollamak.
Bir soruyu incelemeye geri dönelim, salgının neden olduğu felaketle ilgili bir şeyi nasıl özetleyebiliriz ve sonra bu fırsatı şirketin virajı geçmeyi gerçekleştirmek için kullanabiliriz.
Salgın sona erdiğinde, patlama talebi patlayacak. Mart ayında üretime yeniden başladık ama ülke ekonomisinin toparlanma sürecine ihtiyacı var Önümüzdeki üç çeyrekte ilk çeyrekte kayıpları nasıl telafi edebiliriz aslında oldukça stresli.
Yani bu durumda, patlama talebini göreceğiz. Sonra, patlaması beklenen bu tür patlama talebinin gelmesiyle birlikte, başka bir koşuda hazır olan bizler bu koşudan sıyrılacağız; eğer hazır değilsek korkarım ki bu koşuda biz olacağız. arkasında.
Öyleyse neden normal şartlar altında geçip sadece virajlarda geçemiyorsunuz?
Bu mantığı gündeme getiriyor: Bir kriz olduğunda, başkalarının tereddüt ettiğini bildiğimizde, kararlı davranmak bizim fırsatımızdır; diğerleri korktuğunda, yatırımımızı güçlendirme fırsatımızdır. Salgın yüzünden herkes geleceği göremedi, bu yüzden tereddüt etmeye ve korkmaya başladılar: küçülecek miyim, şirketi kapatacak mıyım? Şu anda, fırsatları belirlememiz, eylemleri güçlendirmemiz ve yatırımı artırmamız için aslında iyi bir zaman.
Neden bir virajda sollama, herkesin bu sektördeki pazar durumu hakkında iyimser olmadığı ve hızlı gelişmeyi yakalamaya başladığınız anlamına gelir Bu çok iyi bir geliştirme fırsatıdır.
Bu nedenle, bu noktada, Huawei'nin 2008'deki küresel mali krizle başa çıkma önlemlerinden birini sizlerle paylaşmak istiyorum.
2008'de Amerika Birleşik Devletleri'nde Wall Street'te patlak veren mali kriz, küresel olarak büyük bir sorundu. Finansal çöküş veya kriz meydana geldiğinde, tüm toplumun nakit akışı kısa olacaktır, bu da doğrudan tüketimin ve üretimin tüm yönlerini etkiler. Peki bu durumda ne yapmalıyım?
Birincisi, kontrol personelinin işe alınması.
O zamanlar, Huawei'nin ilk önlemi sosyal işe alımları durdurmak ve kampüste işe alım ölçeğini azaltmaktı. Şu anda, ölçeğimizi en aza indirmek için makul bir kış formasyonu sürdürmemiz gerekiyor.
İkincisi, bazı endüstrilerde üst düzey yetenekleri tanıtmaya odaklanmak için sektördeki büyük işten çıkarmaların fırsatından yararlanın.
Bu tür yeteneklerin ortaya çıkıp iş bulması zor olduğundan, özellikle kilit alanlara kısa vasıflı yetenekleri getirmek gerekiyor.
Üst düzey endüstri yeteneklerini tanıtın
Üçüncüsü, savunmaya ek olarak, örneğin 2009'un ilk yarısında kilit tedarikçilerin üretim kapasitesini aktif bir şekilde dağıtmalıyız.
Rekabet stratejisi açısından, üretim kapasitesi için rekabet garantilidir. Bu alanda 2009 yılında kilit bir aşamaya geldik. Genel ekonomik durumun iyileşeceği öngörüldüğünde, üretim kapasitesi Huawei tarafından kilitlendiği için başkaları sipariş veremiyor.Bu yarışma Huawei'ye kilit ve değerli bir altı yıl kazandırdı. zaman.
Dördüncüsü, pazara hızla saldırmalıyız.
2008 yılında, Çinin 3G teklif verme sürecindeki üç büyük operatör. O sırada Huawei, China Telecom 3G ihale sözleşmesini taban fiyatla kazandı. Neden? Kart yuvası kritik dönemde çok önemlidir, bu sektöre girebilmek tüm işletmeye çok yardımcı olur.
Beşincisi, iç gücü güçlendirin, şirketin kişi başına verimliliğini artırın, süreçleri optimize etmeye devam edin ve değişimi teşvik edin.
Bu noktada Huawei, yaratıcı bir şekilde o yıl iç yetenek pazarı adı verilen bir organizasyon başlattı.Sıradan yeteneklerin genel olarak işe alınması durdurulduğunda, dahili yetenek pazarı, fazla iş birimlerinin fazla personelini dahili yeteneklere aktarmasına izin verdi. Marketin içinde. Daha sonra, halen gelişmekte olan iş birimleri için öncelikle dışarıdan işe alım yapmayın ve bu pozisyonları doldurmak için tercihen iç yetenek havuzundan personel seçin.
Bu özel tarihsel dönemde, bu tür bir iç yetenek pazarı, yetenek havuzu olarak çok iyi bir rol oynamıştır. Bir yandan bir talebiniz var, diğer yandan fazlalığı var, eğer ikisi ayarlanamazsa, personelin kör büyümesine veya kalkınma fırsatlarının kaybolmasına neden olur.
Altıncı olarak, gelecekte daha fazlasına hazırlanmak için temettü döneminde biraz nakit akışı sağlayın.
Bu bir dizi ayarlamadan sonra Huawei, 2008'deki trende karşı bir büyüme elde ederek satışlarında 100 milyar yuan'lık bir sıçrama gerçekleştirdi. Tehlikede olan fırsatı yakalamak, tüm krizler geldiğinde ve herkes paniğe kapılıp kaybolduğunda, aslında bu bizim fırsatımız.
Bu nedenle, bir kriz anında, krizle başa çıkmanın sistematik bir yolunu nasıl bulacağımızı ciddi bir şekilde incelemeliyiz.
Burada özetledim Beş kurumsal kendi kendine teşhis yöntemi.
Öncelikle, önceki yıllardaki iş hedeflerimizin neden gerçekleştirilmediğiyle (veya ideal olmadığıyla) başlayın.
Öncelikle iş perspektifinden, sonucumun iyi bir sonuç olup olmadığını veya sonucumda ne tür sorunlar olduğunu, asıl amacımızın yüksek mi olduğunu veya hedefi belirleyip kaynaklara yatırım yapmadığımızı analiz edin.
Hedefiniz yüksekse, uygun bir hedef belirlemelisiniz, hedefe her yıl ulaşılamayacak ve bu da iş hedeflerimizin ciddiyetine zarar verecektir. Herkes hedefin hedef olduğunu düşünür ve patron bunu körü körüne koymuştur, bu yüzden onu ciddiye almayacağım.Gerçek fırsat geldiğinde kimse inanmaz.
Yüksek bir hedef belirlemek istiyor ama her seferinde başaramıyorsanız, sorun nedir? Ürünümüz çalışmıyor mu? Teknolojimiz iyi değil mi? Pazarlama stratejimizin nesi var? Yoksa yeteneklerimizde bir sorun mu var? Yüksek hedeflerin tamamlanmasını destekleyemeyen kilit noktalar nelerdir?
İkincisi, gelecekte ne gibi değişiklikler olacağını tahmin edebilir miyiz?
Gelecekte tüm pazar büyüyecek mi yoksa küçülecek mi? Sektör ister yolu değiştirsin, ister bu yolda fırsatlar var mı, sektörü tahmin etmemiz gerekiyor.
Örneğin, 2017 yılında ülke, emlak geliştiricilerin ince bir şekilde dekore edilmiş ticari evler başlatmak istediğini ve artık kaba evler satamayacaklarını ortaya koydu.Bu arka plan altında, hangi endüstrileri doğrudan etkiler? Birincisi, ev geliştirme endüstrisinde, tüm ev dekorasyonu kavramı hızla yükseldi ve son yıllarda yapı malzemeleri perakende sektöründe hızlı bir düşüşe yol açtı.
Bu nedenle, bu yapı malzemeleri endüstrisinde, fırsatlardaki bu değişimi bir an önce hedeflersek ve bir an önce kurumsal müşteriler ve gayrimenkul geliştiriciler için merkezi satın almaya geçersek, arkamızdaki tüm işin oluşumuna büyük katkı sağlayacaktır. Aksi takdirde, geleceği önceden görmeden buna sarılın, bir sonraki felakettir.
Üçüncüsü, işletmelerin sürdürülebilir ve yüksek büyümesini destekleyen şey, ürün perspektifinden güçlü bir destek olmalıdır.
Yeni ve eski ürünlerimizin büyümesi nasıl? Yeni ürünlerin yeniliği iyi bir performansla desteklendi mi? Ürün yeniliği her zaman başarısız olursa, o zaman nedene bağlıdır, çünkü iyi bir sürekli ürün geliştirmeye sahip olmadığınız için, performans hedeflerine ulaşmayı desteklemenin hiçbir yolu yoktur.
Dördüncüsü, iyi ürünler üretmek için temel rekabet gücümüz nedir?
Diğer bir deyişle, müşteriler neden ürünlerinizi satın alsın? Ne yaparsak yapalım, kendimize birkaç tane daha neden sormalıyız: Müşteriler neden benim ürünümü satın alıyor? Müşterilerin sizi satın alması için bir neden bulursak, bu bizim temel rekabet gücümüzdür.
Temel rekabet gücünü ve pazara ilişkin kararımızı belirledikten sonra, en sonunda uygulama için bir dizi iş tasarımı oluşturacağız. Bu iş tasarımına gelince, birçok arkadaş sık sık yanlış anlaşılmalara kapılıyor ve "kimsemiz yok" diyor. Mevcut kaynaklarınız için endişelenmeyin. Ulaşmak istediğimiz hedefler etrafında ne yapacağımızı belirlemelisiniz, çünkü bir kuruluşta insanlar değişmesi en zor değişken gibi görünüyor, ancak başka bir açıdan bakıldığında insanlar Aslında en değişken değişkendir.
Beşinci olarak, büyük sorumluluğu kim üstlenebilir?
Temelde, hedefe ulaşmadaki başarısızlığın temel nedeninin ne olduğunu görmemiz gerekiyor. Genel bir düşünceye ihtiyacımız var.
Bunu sizlerle kısaca paylaşmak istiyorum.Huawei'nin stratejik yönetim ve stratejik planlama için kullandığı araca Business Leadership Model adı verilmektedir.İngilizce kısaltması BLM, Business Leadership Model'dir.Bu model hakkında bu kadar iyi olan nedir?
Bizim için stratejiyi, boşluk analizinden strateji formülasyonuna ve strateji uygulamasına kadar kapsamlı ve sistematik bir şekilde özetleyebilir ve stratejik hedeflerin değerlendirme mekanizması aracılığıyla nasıl izleneceği, bir geri alma geri bildirim sistemi oluşturup ardından kapalı bir döngü oluşturabilir. Yani, "Boşluğumu görüyorum, gelecek yıl yeniden başlayacağım" gibi kapalı döngü bir iş akışı.
Bu yüzden stratejik teşhis sürecinde dört cümleyi özetledim.
Birincisi, stratejik planlamanın amacı takip etmek değil, liderlik etmektir.
Bu tür bir planlama düşüncesini kullanmalıyız: Başkalarının kalçalarını takip etmek yerine nasıl öne çıktığımıza bakmalıyız, diğerleri bir adım attı ve biz taklit etmeliyiz.
İkincisi, stratejinin amacı kısa vadeli getiri değil, uzun vadeli temel yetenekler oluşturmaktır.
Her şirket, sektörde hayatta kalmak için kendine özgü kurallarını bilmelidir.
Böylece İnternet için müşteri bağlılığını çekmeye devam edebiliriz ki bu da büyük bir değerdir. İnternet bu güne kadar gelişti. Toutiao'nun neden hala bu trendi alt etme şansı var? Bu, bahsettiğimiz temel kapasite geliştirme sorunudur. İyi bir ürün insan doğasıyla ilgili olmalıdır ve İnternet ürünleri bunu yansıtır.
İnsan doğası nedir? Kendine dikkat etmek insan doğasının özüdür. İnternet çağında, sınırlı bir platformda herkesin size verdiklerinin sizin umursadığınız şey olmadığını göreceğiz. Bu nedenle Toutiao, bu sorunu çözmek için yapay zeka teknolojisini kullanıyor ve sadece ilgilendiğiniz içeriği okuyor.Dolayısıyla ne kadar çok izlerseniz, o kadar çok okuma alışkanlığı geliştirirsiniz ve sonuçta gördüğünüz şey sevdiğiniz şeydir.
Sonra bu yetenek, Douyin'in yükselişini kopyalamaya devam ediyor. Aslında, insan doğasını da yakalar ve gençlerin kendilerini ifade etme arzusunu yakalar. Başlık okuma modu, insanların kendilerine değer verdiği sorunu çözer, böylece Douyin, kendini ifade etmek isteyen insanların ihtiyaçlarını çözer. Ve zamanın belirli bir özelliğini, yani sıkıcı ekonomiyi ima ediyor Herkes mutlu olmak ve kendi tarzıyla eğlenmek istiyor, bu yüzden böyle bir pazar boşluğunu dolduruyor. Bu nedenle, nihai ürün bu şirketin çok iyi bir yorumudur.
Üçüncüsü, uygulama strateji formülasyonu kadar önemlidir veya daha da önemlidir ve önyargılı olamaz.
İyi bir stratejinin ancak genel bir yön olduğu söylenebilir, mutlak bir iyi strateji yoktur. En önemli şey, ona ulaşıp ulaşamayacağınızdır. Önemli olmadığını düşünmek en zor olanıdır.
Dördüncüsü, kararları dikkatlice almalı ve cesurca uygulamalıyız.
Stratejilerimizi çözdüğümüzde, bunu ciddi bir şekilde tartışmak için biraz zaman harcamalıyız, sadece suyun üzerinden geçip bunu tartışamayız, bir gün geçiremeyiz ve sonra bunu doğru yaptığımızı merak etmek için 365 gün harcayamayız.
Ürün oluşturma ve yönetimi birçok şirket için bir zorluktur. Sürekli gelişen stratejiyi, sürekli gelişen stratejik hedefi çözmek ve hedef büyümenin ihtiyaçlarını karşılamak istiyorsak, ürüne bakmak için geri gelmeliyim. Ürünler ve hizmetler, her şirketin hayatta kalmasının temelidir Buna dikkat etmelisiniz.
Ürün ve hizmetlerin oluşturulması için, şimdi bu ürünün gelişimini nasıl yöneteceğimize ve yeni ürünlerin lansmanını nasıl yöneteceğimize bakmalıyız. Ürün yönetiminde, aşamalı geliştirme mekanizmasına göre bir takım geliştirme yapmalıyız, örneğin ürün sıfırdan noktaya, noktadan çizgiye böyle bir geliştirme sürecinden geçmelidir.
Hiçbir şey nedir? Aniden bir talep fikrimiz olur ve bir ürün yapmaya başlarız.
Oradaki ne? Bu ürünü tarif edebilirim, kimin problemini çözer ve nasıl bir şey?
Şu anda teknik personelimiz ürünün prototipini geliştirebilir ancak şu anda ürün geliştirme tamamlanmamaktadır ve satılamamaktadır. Şu anda doğrulanması gerekiyor Bu, ürün yönetimindeki en önemli konudur.
Başlangıçta belirlediğiniz ürünün hedef müşterisini bulmalı ve sonra onu doğrulamalıyız. Bu ürün gerçekten doğrulamadan sonra istediği şeydir ve onu beğenir. O zaman bu sefer kopyalamak için kaynaklara yatırım yapacağız. Sadece doğrulanmışsa bir üründür.
Ürün rekabeti geliştirme açısından, sizinle dört strateji veya dört bina modeli paylaşacağız.
Ürün rekabeti oluşturun
İlk tür: Müşterilerin paradan tasarruf etmesine yardımcı olabilirim.
Eğer bunu yapabilirsek, biz de çok iyi yapabiliriz. Örneğin Wal-Mart, yüksek iş gücü verimliliği nedeniyle düşük fiyatlarla bile para kazanabilir.Bu, en düşük toplam maliyettir.
İkincisi: Müşterilerin para harcamasına yardımcı olabilirim.
Bugün kimse eksik olanı hissedemez, size para verilse bile, ne alacağınızı bilemezsiniz.Birçok insan, kendilerini coşkulu kılan bir şey bulamadıkları için tüketmiyor. Yani tüketicileri etkileyen ürünler sunabilirseniz, tüketiciler kesinlikle bu sefer ödeyecekler.Bu, müşterilerin para harcamasına, rahat para harcamasına, mutlu para harcamasına yardımcı olmak içindir, o zaman müşteriler çok iyi bir zevk alır. Hayat bu.
Üçüncü tür: Müşterilerin para kazanmasına yardımcı olabilirim.
Bu noktada müşteri beklentilerini aşabilir ve müşterileri harekete geçirebilirsiniz, tabii ki müşteriler sensiz yapamaz.
Dördüncü: Beğenip beğenmediğiniz umurumda değil, beni kullanmak zorundasın.
Örneğin, musluk suyu, gaz, elektrik, Microsoft, işletim sistemi, Windows vb. Kullanıyoruz. Bunların hepsi kilit stratejileridir. İsteseniz de beğenmeseniz de, bensiz yapamazsınız.
Bu nedenle müşteri ile aramızdaki ilişkinin bir sebebi olmalı, neden sizi kullanmak zorunda? Müşteri ihtiyaçlarını yaratmak için bahsettiğimiz dört yetenek bunlar.
Daha sonra, Explosive Ultimate ürünlerinin yaratılmasının arkasında aslında başarılı bir işletme ürünü olduğunu sizlerle paylaşmak istiyorum.
Patlayıcı ürünün arkasında aslında sadece ürünün iyi satıldığını söylemek yerine, patlayıcı bir ürün olduğunu söylemek yerine başarılı bir operasyon mantığı yatıyor.Piyasa seçiminin sonuçları ile patlayıcı ürünlerin ne olduğunu doğrulamak yerine patlayıcı ürünler yaratma yeteneğine sahip olmalıyız.
İşin özüne döndüğümüzde, herhangi bir ürünün aslında belirli bir segmente ayrılmış müşteri türü olduğunu görebiliriz, kendi ihtiyaçları nedeniyle bu talep bir dereceye kadar güçlüdür ve davranışına ilham verir. Şu anda onu tatmin edecek bir ürün veya hizmete sahip olmalıyız ona uygun bir şey vermeli ve satın alma süreci boyunca ihtiyaçlarını karşılamasına izin vermeliyiz.
İyi bir ürün oluşturmak için ona altı açıdan bakmamız gerekir.
Öncelikle müşteri segmentasyonu ile başlamalıyız.
Ne tür bir müşteri olduğunuzu bilmediğiniz için ihtiyaçlarını tam olarak bulamaz ve motivasyonlarını analiz edemezsiniz, bu yüzden onları karşılayan işlevler oluşturamazsınız. Yalnızca müşterilerin ihtiyaç ve motivasyonlarına ilişkin derin kavrayışa dayanarak iyi bir ürün değeri yaratabiliriz.
İkincisi, iyi bir ürün değeri yaratın.
Üçüncüsü, başkalarının sizi seçmesinin nedenlerini düzeltmek için tek cümlelik bir slogan gerekiyor.
Dördüncüsü, müşterilere düşük maliyetle ulaşmamız gerekiyor.
Müşterilerimizle aramızdaki zincir çok uzunsa ve oluşturduğumuz bilgi aktarımının maliyeti çok yüksekse, sonuçta ürünlerimizin rekabet gücüne zarar verecektir.
Beşincisi, müşteri başarısına dayalı bir kar modeli oluşturmamız gerekiyor.
Para kazanmanız ve o da kayıplara uğramamalıdır, ancak ikisi arasında iyi bir kazan-kazan modeli olmalıdır.
Altıncı olarak, çok önemli olan iyi bir ürün lideri bulmamız gerekiyor.
İyi bir ürün lideri nedir? Bu, birçok şirketin bahsettiği şeydir.İyi insan nedir? Örnek olarak Google'ı ele alalım. Bu şirket mühendisleri seçtiğinde, görüşmeler için ilgisiz personel getirecek. Yani, bu kişi benim departmanım tarafından kullanılan kişi değil, ama alakası olmadığı için görüşmeye gitmesini ayarlamalıyım. Bağımsız bir fikir ifade edin.
Bu yüzden, bu birinci sınıf insanlar yetenekleri seçmeye alıştıklarında, bizim için süper sınıf yetenekleri seçecekler. Sıklıkla bahsettiğimiz bir kural var, yani birinci sınıf yetenekler süper birinci sınıf, ikinci sınıf yetenekler üçüncü sınıfı seçiyor ve üçüncü sınıf insanlar akışa girmemeyi seçiyor. Böylece kimi seçeceğiniz, ne tür bir ekip statüsü olduğunuzu belirleyecektir.
İkinci örnek, Amerikan danışmanlık endüstrisinde çok iyi bilinen McKinsey & Company'dir McKinsey'nin standart işe alım standardı, eğer beş görüşmeci de sizin bir kişi olabileceğinizi düşünüyorsa, böyle bir kişi olmamanız gerektiğidir. Sağduyumuza çok aykırı.
Onun mantığı, seçilmeden önce gerçekten seven iki kişi ve gerçekten nefret eden iki kişi olması gerektiğidir. Danışmanlık endüstrisi yüksek entelektüel eşikli bir endüstri olduğundan, bu sektörde başkalarını memnun etmek yerine bağımsız yargılarınızı ifade etmeniz gerekir. Bağımsızlık kavramını koruyup koruyamayacağınız bu sektörde çok önemli bir standarttır.
Olağanüstü yetenekleri sürekli keşfettiğimizde, onlara fırsatlar verdiğimizde ve sahnemizde başarılı olmalarına izin verdiğimizde, en büyük temettü dalgasını kazanacağız, bu rekabetin silahıdır.
Tamam o zaman bir bakalım Beş lider kalite modeli: girişim, kavramsal düşünme, etkileme, değerlendirilmiş riskler almaya cesaret etme ve azim.
Mükemmel yetenekler her zaman fırsatları yakalayabilir, inisiyatif alabilir, geleceğin ne olduğunu düşünebilir ve paydaşlarınızı etkilemek için temel noktaları kavrayabilir, ilerlemeye devam edebilir, büyük ölçüde takip edebilir ve bunu yapmakta ısrar edebilir. Yani bu, bir iş liderinin beş yönünü oluşturur. Bir kişinin beş nitelikte bazı eksiklikleri vardır, onun için başarılı olması zordur. Hiç kimse bir şey yapamaz.
Önde gelen beş kaliteli model başka nelere bakabilir? Aslında çocuklara ve öğrencilere de bir göz atabilirsiniz, çocuğun hangi aşamada olduğunu görebilirsiniz, eğer potansiyeli çok iyiyse gelecekte doğal olarak bir yetenek haline gelecektir. Çocuğun potansiyel kalitesi ortalama ise, çocuğun bir ejderha ya da anka kuşu olacağına dair çok da umutlu olmamalıyız.Aslında mutlu yaşadığı sürece Tsinghua Üniversitesi'ne kabul edilmesine gerek yok, bence mutluluk önemli bir şey.
Bugün paylaştığım çok fazla içerik var. Umarım şirketler bu yönlerden kendi kendini denetleme konusunda iyi bir iş çıkarabilir, öz denetimde ne yapacaklarını netleştirebilir, ürün yönelimlerini netleştirebilir, kendi temel rekabet güçlerini oluşturabilir ve kendilerini ele geçirebilirler. Yetenek ekibinin yükseltilmesi.
(Bu makale Ran Tao'nun canlı yayın sınıfının içeriğine göre düzenlenmiştir)
Bu kursu incelemek için aşağıdaki mavi "daha fazla bilgi edinin" kelimesini tıklayın.
