Analiz edilen 3.200 girişim:% 74'ü bu konuda öldü!
2010'dan 2011'e kadar, çoğunlukla California Üniversitesi, Berkeley ve Stanford Üniversitesi'nden bir grup araştırmacı, 3.200'den fazla girişimde boylamsal veri analizi yapmak için bir araya geldi ve bu araştırmaya iddialı bir şekilde "yeni başlayanlar için genetik mühendisliği" adını verdi. Bir startup şirketinin geliştirme sürecini 6 aşamaya böldüler ve araştırmalarına dahil olan şirketin ürünler, ekipler, finans ve iş modelleri açısından gelişiminin müşteri geri bildirimleriyle tutarlı olup olmadığını belirlemek için makine öğrenimi algoritmaları ile değerlendirdiler. .
2011'de yayımladıkları raporda, şirketin erken genişlemesi üzerine çalışmaya odaklandılar: hızlı büyüyen İnternet şirketlerinin% 74'ü erken genişleme nedeniyle başarısız oldu ... Zamanından önce genişleyen hiçbir girişim şirketi 10 yıl içinde başarılı olamadı. 10.000 kullanıcılı bir düğüm. Zamanından önce genişleyen girişimlerin% 93'ü, aylık kazançlarda 200.000 $ eşiğini aşamadı.
Girişimcilik aşamasında, her kurucu mücadele ruhu ile doludur ve ürünlerini piyasaya sürmek için yeterli güvene sahiptir. Bununla birlikte, "Başlangıç Şirketlerinin Genetik Mühendisliği" bize, sağlam bir temel atmadan aceleyle genişlemeye çalışırsak, sonunda umutsuzluğa ve başarısızlığa gideceğimizi verilerle söylüyor.
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
Bir startup şirketinin temeli, kurucu ekibinin belirli bir sorunun nasıl çözüleceğine dair vizyonudur. Sağlam bir temel olmadan, ürün veya pazar ne kadar rekabetçi olursa olsun, girişimler başarılı olamaz. Bir iş kurma sürecinde, kurucunun vizyonu ve tutkusu büyük rol oynayacaktır. Kurucu ekibin rolü, bir yandan profesyonel şirket için başlangıç yönünü belirlemek ve karşılaştığı direnç en üst düzeye çıktığında şirkete ivme kazandırmaktır.
Facebook'un ana kurucusu Mark Zuckerberg, teknoloji aracılığıyla birbirleriyle bağlantı kuran insanların gücü ve değerine dair içgörülerinde efsane. Raporlara göre, 2008'de San Francisco'da yaptığı bir konuşmada Zuckerberg, "Umarım önümüzdeki yıl insanlar bu yıla göre iki kat daha fazla bilgi paylaşacaklar ve gelecek yıl da gelecek yıla göre iki kat daha fazla bilgi paylaşacaklar ..." Bu konuşmanın "New York Times" ı bu konuşmayı tanımlamak için bir kelime yarattı - "Zuckerberg Yasası". (1965'te önerilen "Moore Yasası" ile benzer şekilde, mikroişlemcilerin verimliliğinin her 18 ayda iki katına çıkacağını şaşırtıcı bir doğrulukla öngördü.)
Zuckerberg'in anlattığı eğilim bugün de devam ediyor ve öngörüleri o zamanlar aşırı geliyordu ama ileri görüşlüydüler. Üç yıl sonra, 2011'de bir Facebook basın toplantısında Zuckerberg, üstel büyümenin etkisini ölçmek için çok çalıştı ve insanların hızına ayak uydurmanın ne kadar zor olduğunu gösterdi.
"Zuckerberg Yasası" kurucunun temel vizyonunun sadece bir örneğidir Zuckerberg'in insanlar ve teknoloji arasındaki etkileşimi derinlemesine anladığı açıktır. Bu anlayış, Facebook'un vizyonunun ve yönünün arkasındaki itici güçtür. Şirketin gelişim yolundaki kontrolü ilk günden itibaren başladı ve şirketin gelişimi ile güçlenmeye devam etti.
Kurucunun temel vizyonunu yansıtan bir başka şey de Facebook'un erken gelişiminde meydana geldi. Bu koşullar altında, diğer birçok ilk girişimci yeterince güvende olmadıklarını hissedebilir, böylece planlarını ekipteki üst düzey yöneticilerin deneyimlerine göre ayarlayabilirler. Erken bir Facebook yöneticisi olan Ge Hirsch, Facebook'u Yahoo'ya satmayı planladığında, Zuckerberg kesin bir şekilde reddetti ve Hirsch'i kovdu.
30 numaralı çalışan Noah Kagan, Hirsch'in fesih mektubunu aldığı gün Facebook'ta çalışmaya başladı. Zuckerbergin bu konuyu ele alışının tüm ayrıntılarını 2014 tarihli "170 Milyon Doları Nasıl Kaçırdım" adlı kitabında açıkladı: "Ne zaman (Zuckerberg) buna bağlı kaldığını kamuoyuna açıklayacak İnanç, "Facebook tıpkı Google gibi uzun vadeli bir başarı yaratacaktır." Hirsch'i ihraç etmenin amacı, Facebook'un Mark'ın olduğunu dış dünyaya bildirmektir ve onu kendi isteklerine göre geliştirmelidir. Hirsch'in arkasında olduğu ve satmak istediği anlaşıldığında Şirketten ayrıldığında, Mark onu hemen kovdu. "
Facebook'un kurucuları tarafından kontrol edilen diktatörce bir şirket olduğunu anlamak kolaydır, ancak Sheryl Sandberg ekibe katıldıktan sonra Mark, uzmanlığı dışındaki kilit alanları hızla kendisine devreder.
Harvard Üniversitesi'nden mezun olduktan sonra bir süre Washington ve Google'da çalışan Sandberg, Facebook ekibine katıldıktan sonra, Facebook'tan para kazanmak için stratejiler oluşturmayı da içeren Facebook ölçeğini hemen genişletmeye başladı. Zuckerberg ona çok güvendi. Sandberg göreve geldikten sonra, kısmen Sandberg'in otoritesini kurmak için bir aylığına seyahat etti. Sandberg, yokluğunda genişleme hedeflerine nasıl ulaşılacağını tartışmak için birçok toplantı yaptı. Facebook üyelerine sormayı düşündüler. Kullanım ücretlerini alın, ancak nihayetinde hedeflenen reklamcılığı artırmayı seçti.
Girişimler için en kötü sonuç nedir? En bariz cevap iflastır. Bununla birlikte, yeni başlayanlar için daha umutsuz bir şey var - sevdiğiniz bir ürün ürettiniz ve çok az kişi buna dikkat ediyor ve yatırdığınız zamanı ve kaynakları haklı çıkarmak için yeterli potansiyel müşteri olmadığını anlıyorsunuz. .
Bu nedenle, bir iş kurarken işin içeriğinin büyümeyi sağlayabilecek bir fikir olduğunu teyit etmek gerekir. Bu fikir iki temel faktör içermelidir: öngörülebilir ölçek ekonomileri ve devasa geniş bir pazar.
1. Öngörülebilir ölçek ekonomileri
Ölçek ekonomileri, kuruluşun ölçeği genişledikçe tek bir malın maliyetinin düşeceği anlamına gelir. Sonunda ölçek ekonomisi haline gelecek çoğu endüstri, ilk müşterileri için para kaybedecek.
Sabit maliyetleri ve ilgili fikri mülkiyet maliyetlerini göz ardı etseler bile, başlangıçların müşterilere vaat ettikleri değeri yerine getirmek için genellikle zarar eden işlemler yapmaları gerekir. Bununla birlikte, işletme başarılı olduğunda ve büyümeye ulaştığında, girişimciler, işletme geliştikçe toplam birim maliyeti nasıl azaltacaklarını düşünmelidir.
Tesla'nın iş modelinde örtük ölçek ekonomileri vardır. Giderek daha fazla elektrikli otomobil ürettikçe, araştırma ve geliştirme maliyetlerini paylaşabiliyor ve satın aldığı otomobil parçalarının sayısı arttıkça tedarikçiler ona daha rekabetçi fiyat tavizleri verebiliyor. Bu nedenle Tesla'nın orijinal Roaster modelinin maliyeti son modele göre çok daha yüksek olmalıdır.
McDonald's için ölçek ekonomisi etkisi yeterince açık görünmüyor, ancak şirket ürün geliştirmeye gerçek para yatırıyor. 1957'de, Louis Martino başkanlığındaki bir franchise bayii, Crocker'ı McDonald's tarafından satılan ürünler üzerinde araştırma yapmak ve üretim sürecini standartlaştırmak için bir laboratuvar oluşturmaya ikna etti.
Eski Motorola elektrik mühendisi Martino, istifa ettikten sonra eşiyle birlikte bir McDonald's franchise mağazası açtı ve mağazasında deneylere başladı. Çiğ patateslerin yağ tamburuna atıldıktan sonraki yağ sıcaklığı üzerindeki etkisinden, patates kızartması için ideal patates nişastası ve şeker içeriğine kadar üretim sürecinin tüm yönlerini inceledi. O sırada net sermayesi 100.000 ABD Dolarından az olan ve hala nakit akışı sorunları yaşayan şirketler için böyle bir yatırım paha biçilemezdi. Zamanın McDonald's'ın finans müdürü Jerry Newman'a göre, şirket ilk 10 yılda patates kızartmalarının geliştirilmesine 3 milyon dolar yatırım yaptı.
2. Çok geniş bir pazara sahip olmak
Başlangıç şirketleri, büyük şirketler tarafından genellikle göz ardı edilen bir giriş noktası olarak gelişmekte olan küçük bir pazarı seçebilirler. Anahtar, nihai pazar kapasitesinin büyük olmasıdır.
Efsanevi bir yatırımcı ve Hotmail'in ilk yatırımcılarından Tim Draper, Kanadalı "Globe and Mail" kendisine tercih ettiği yatırım kriterlerinin ne olduğunu sorduğunda, cevabı basitti: "Pazarın büyüklüğü. Ya eğer? Şirketiniz en büyük pazar payını elde etti, ne kadar büyük olacak? "
Kurucu ekibin, mevcut iş seviyesi ideallerine ulaştıkça bazen pazarın büyüyeceğini bilmesi önemlidir. Yıkıcı yenilik alanında, pazarı genişletmek gerçekten de bir zorluktur, ancak bu, genişlemenin gereksiz olduğu anlamına gelmez. Örneğin, cep telefonu sahibi 16 yaşın üzerindeki kişilerin oranına bakarsanız, cep telefonu pazarını genişletmek için çok çalışmanın ne kadar önemli olduğunu anlayabilirsiniz.
1980'de McKinsey, ATT'nin (Amerikan Telefon ve Telgraf Şirketi) piyasa tahminleri yapmasına yardımcı oldu. ATT'nin Bell Laboratuvarları hücresel teknolojiyi icat etti, ancak o zamanlar cep telefonu pazarının ne kadar büyük olacağı bilinmiyordu. McKinsey, 2000 yılında 900.000 aboneye ulaşacağını tahmin etti, bu nedenle ATT, cep telefonu işini yeni bir iş kolu olarak geliştirmemeye karar verdi. Açıkçası McKinsey'nin tahmini yanlış. Gerçek veriler tahminlerini 100 kat aştı (2000 itibariyle gerçek veriler 109 milyona ulaştı) ve daha sonra ATT, cep telefonu işindeki gecikmeyi telafi etmek için McCaw Cellular Communications'ı 12.6 milyar dolara satın almak zorunda kaldı.
Kurucu ekip, ölçek genişletmeyi başarabileceğinden eminse ve pazar, hedefini desteklemek için yeterliyse, bir sonraki adım, geliştirilen ürünün hedef pazarın gerçek sorunlarını başarıyla çözebilmesini sağlamaktır.
1. Önem derecesini bilin ve hizmetlere ve ürünlere odaklanın.
Teknoloji şirketlerinde, kullanıcılar için ürünün değerini dikkate almayan ekipler, ürün pazar verimliliğine zarar verebilecek yenilikçi teknolojilere dikkat etmektedir. Risk sermayesi alanında iyi bilinen eski bir söz vardır: "En iyi teknoloji nadiren kazanır." Bu cümle birçok başarısız yatırım örneği tarafından doğrulanmıştır. Yenilikçi teknoloji ürünlerine yatırılan çok miktarda para, kullanıcılara yeterli değeri sağlayamadı. Ve suya çarp.
2. Yalnızca sıkı gereksinimlerle müşteriler tatmin olabilir.
Geçtiğimiz seri girişimci ve Pittsburgh'daki yatırımcı Donald Jones, her zaman girişimcilerden yaratıcılıklarının "olumlu faktörlerini" açıkça belirtmelerini ister. Girişimcinin çözümünün müşterinin önceki çözümünden ne kadar daha iyi olduğunu test etmenin spesifik ve nicel bir yolu olduğuna inanıyor. Donald, kullanıcının seçimini değiştirmek için yeni çözümün mevcut çözümden en az üç kat daha iyi olduğunda ısrar ediyor.
Kendinizi net düşünmeye ve olumlu faktörleri ölçmeye zorlamak önemlidir, sonuçta insanların değişiklik yapması zordur. İnsanlar aslında mantıklı analizinizin gösterdiğinden daha tembel ve değişime daha dirençlidir. Bu nedenle mevcut çözümlerden biraz daha iyi olan çözümler genellikle kullanıcılarda değişikliğe yol açmaz. Gelecekteki pazarda, yeni ürünlerin "uygun faktörleri" daha zorlu olabilir.
3. Ürününüzü mümkün olan en kısa sürede piyasaya süren ilk kişi olun.
Kurucu ekip ne kadar akıllı olursa olsun, pazar sadece daha akıllı olacaktır. LinkedIn'in kurucusu Reed Hoffman bir konuşmasında şunları söyledi: "Ürünün ilk sürümü sizi utandırsa bile, ürünü mümkün olan en kısa sürede serbest bırakın."
Kasıtlı olarak "sıkıntı" kelimesini kullandığını, çünkü birçok girişimcinin ürünlerini piyasaya sürdüklerinde yetenekleri ile pazarı şok etmek istediğini söyledi. Ancak esprili bir şekilde çoğumuzun Jobs olmadığımızı ve ürünle ilgili vizyonumuzun kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarından aşağı yukarı farklı olduğunu söyledi.
Daha sonra, LinkedIn'in geliştirmenin ilk aşamalarında ürünlerini piyasaya sürdüğü zamandaki parlak örnekleri kullandı. Ürünü serbest bırakmaya karar verirken, ortak onu bir odaya çekti ve ona anahtar bir işlev olan "kişi araması" tamamlanana kadar onu bırakmayacağını söyledi. Tartışmadan sonra ekip bir fikir birliğine vardı: önce yayınlayın ve müşterilerin bu özelliğe gelecekte en çok ihtiyaç duyduğu anda mümkün olan en kısa sürede geliştirin. İlginç bir şekilde, ürünün piyasaya sürülmesinden 8 yıl sonra Reid bu konuşmayı yaptığında, ekip yine de bu özelliği geliştirmek istiyordu, ancak yine de en yüksek öncelikli pratik proje değildi. Bu özellik geliştirilmemiştir ancak hala bir noktayı teyit etme planında, Yani, girişimci ekip ne kadar akıllı olursa olsun, piyasa daha iyi olacaktır.
Will Rogers'ın meşhur bir sözü vardır: "İlk izlenimi yaratmak için ikinci bir şansınız yok." Bu, kendini büyümeye adamış kuruluşlarda özellikle belirgindir. Müşterinin ürünle ilgili ilk izleniminin önemi abartılamaz. Zaman, insanların en değerli varlığıdır ve insanların dikkatinin süresi sürekli olarak azalmaktadır, çünkü giderek daha fazla şey insanların dikkatini dağıtmaktadır. Bu nedenle, şirketin potansiyel müşterilerin ilk dikkatini mükemmel bir deneyimle geri vermesi gerekiyor.
İlk etkileşimli deneyimi geliştirmenin püf noktası, sınırlar belirlemek ve kullanıcıları kontrol etmektir. Normal şartlar altında, ürün üzerindeki kısıtlamaları artırarak, ürünün temel deneyiminin olumlu olmasını sağlayabilirsiniz. İyi tasarlanmış bir oyunda kullanıcılar ilerlemeye devam eder ve oyunun karmaşıklığı ve zorluğu giderek artar. Bu, ilk etkileşimli deneyimin olumlu olmasını sağlar ve kullanıcılar yakın zamanda oyundan yorulmaz.
Geliştirilmesinin ilk aşamalarında Twitter, platformunu yapay olarak sınırlamaya, kayıt niteliklerini sınırlamaya değil, yayınlanan bilgilerin uzunluğunu sınırlamaya ve güncellenmiş bilgileri biçimlendirme yeteneği gibi açıkça ihtiyaç duyulan bazı işlevlerin eklenmesini sınırlamaya karar verdi. Bu kısıtlamaların sonucu, insanları fikirlerini daha hızlı göndermeye ve ağın gerçek zamanlı değerini anlamaya teşvik etmektir.
2007'de, Web 2.0 Zirvesi'nde Twitter'ın kurucularından Ivan Williams, geliştiricileri "bilişsel yükü" azaltmak için ürünlerine sınırlar koymaya teşvik eden bir konuşma yaptı. Twitter'ın basitliğini, daha önce oluşturulmasına yardımcı olduğu başka bir platform olan Blogger'la (sonunda Google tarafından satın alındı) karşılaştırdı ve başlık çubukları gibi özellikler sunulduğunda, kullanıcıların bilgi göndermeden önce tereddüt ettiğini gördü.
Bu nedenle, bir başlangıç şirketi işini genişletmeye karar verdiğinde, ekip bu dünyada geliştirilen ürünün ilk etkileşimli deneyiminin sadece iyi değil, aynı zamanda çok iyi olmasını sağlamalıdır.
Bu başarılı girişimler sadece kurucularına ve erken yatırımcılarına büyük bir servet kazandırmakla kalmadı, daha da önemlisi dünyayı değiştirdiler. Başarısız olan şirketler o kadar şanslı değildi. Bu kadar büyük bir fark ne anlama geliyor? Bunun tamamen şans eseri olduğunu düşünebilirsiniz, ama öyle değil. Her şirketin başarısının kendine özgü özellikleri vardır ve bu başarının büyümesi bilimseldir.
Büyümenin gizemini gün yüzüne çıkarmak hem kurumsal hem de kişisel gelişim için çok önemlidir.Bu nedenle sorumlu olduğunuz ürün veya hizmeti ticarileştirmeden önce değerini dikkatlice değerlendirin ve sürdürülebilir büyüme potansiyelini belirleyin.
Referans malzemeleri:
"Zehir Aşısından" Kurumsal Sosyal Sorumluluğa Bakış "Dinamik Nokta Teknolojisi
Ji Shi'nin konuyla ilgili olarak "Kurumsal Sorumluluk - Gözardı Edilmemesi Gereken Sorumluluk"
"Kurumsal özelleştirme canlılığı artırdığında sosyal sorumluluktan vazgeçemezsiniz" Ateşböceği
