Bir CEO'nun yürekten açıklaması: Başarı en büyük adalettir ve nezaket şirketin bir numaralı katili
"Liu Laomu" olarak bilinen Quxueche'nin kurucusu ve CEO'su Liu Weijun, 1980'lerde doğdu. Hong Kong Üniversitesi, Imperial College ve Toronto Üniversitesi'nden finans alanında yüksek lisans derecesi ve ekonomi alanında yüksek lisans derecesi ile arka arkaya mezun oldu.
Seri bir girişimci olarak, girişimcilik sürecinde yazdığı inişler ve çıkışlar doğru ve kaba, sıcak ve güçlüdür ve okumak göz yaşartıcıdır.
Yazar: Liu Laomu
Kaynak: Notesman (ID: Notesman)
Ben, Fun Learning Car'ın CEO'su Liu Laomu.
Şirket ilk kurulduğunda ürün yöneticileri, teknik ekipler veya UI tasarımcıları yoktu. APP1.0 sürümünü başlatmak için bir kardeş şirketten bir grafik tasarımcıyı ödünç aldık ve "interaktif haritayı" bizim için elle boyadık. Arka arkaya beş gün boyunca her gün gece yarısına kadar fazla mesai yapın.
Son gün sabah 2: 30'da bana şöyle dedi: "Liu Laomu, seni yerde yatarken ve beni köpek gibi çalışmaya yönlendirmeseydin, bunu yapmayı bırakacaktım. Ancak, şimdi gitmeliyim çünkü karım doğum odasına çoktan girdi!"
Girişimciliğin ilk günlerinde, 0'dan 1'e, CEO sizi takip edecek köpekle birkaç kişiyi kandırma fırsatına sahip olmak için köpek gibi davranmalıdır. Başlangıçta bir süre köpek olmanın uygun olacağını düşünmüştüm, ancak şirketin şu anda neredeyse 1,8 yaşında olmasını beklemiyordum ve hala bir CEO olma ve hayatın zirvesine ulaşma efsanevi hissi olmadan bir köpek gibi yaşıyorum. Ama arkamı dönüp ona baktığımda, çevremdeki çekirdek ekip köpek gibi yaşıyor ve kendimi daha rahat hissediyorum.
Girişimci çevrede dolaşan eski bir görüş var: Girişimcilik insan karşıtıdır, bir iş kurmak istiyorsanız, dünyadaki insanlar gibi yaşamayın.
Kai-Fu Lee, bir startup şirketinin CEO'sunun zamanının% 90'ını aşağıdaki üç şeye harcaması gerektiğini söyledi:
1. Şirketin kültürüne ve misyonuna liderlik edin
2. En iyi yetenekleri toplayın
3. Kendinizi güçlendirin
5 yıldır serbest meslek sahibi bir şirket olarak, başlangıçta internete gitmek istedim, ancak internette olmayı beklemiyordum. Geçmişte üzerine basılan büyük ve küçük çukurları özetleyerek, bir startup şirketinin CEO'sunun beş "iş" bilmesi gerektiğini düşünüyorum:
İnsanlarla, parayla, stratejiyle, kültürel değerlerle ve ücretsiz PR ile meşgul olun.
Bugün sizlerle emek yoğun bir başlangıç şirketinin beş angajmanına dair bazı içgörüler paylaşmak istiyorum.
Stratejinin özü yalnızca savaş değil, stratejidir. CEO'lar, etkili "savaşlar" ve "stratejiler" oluşturmak için kilit görevlere odaklanmayı öğrenmelidir. Strateji ne kadar net olursa olsun, ilerideki her savaş çamurludur.
1. Geliştirme aşamasını tanıyın
Doz ve toksisite ne olursa olsun, gelişme hakkında konuşmak için sahneyi terk etmek bir holiganlıktır.
İyi bir şirketin gelişimi aşamalıdır ve kabaca gangsterlerden şirketlere ve oligarklara kadar üç aşamaya ayrılabilir.
Birincil aşamanın zaferi, bireysel kahramanlıkların zaferidir, ara aşamanın zaferi, kolektif bilgeliğin zaferidir ve ileri aşamanın zaferi, felsefenin zaferidir.
Başlangıçta işletmeyle, ardından operasyonla, markayla, hukuki ilişkilerle ve finansla ve son olarak da ürün teknolojisiyle yönlendirildik. Her aşamanın kilit noktalarını doğru bir şekilde anlayamazsanız, stratejik kilit noktaların seçimindeki hatalar büyük olasılıkla sonsuz nefretle sonuçlanacaktır.
Örneğin, işlerinin WeChat hizmet hesaplarıyla çözülebilecek kadar basit olmasına bakılmaksızın, birçok start-up şirketinin pazara koşar koşmaz APP yapmaya başladığını gördüm. Etki aynıdır, ancak WeChat hizmet hesabının maliyeti, APP geliştirme maliyetinin yalnızca onda biridir.
Daha da kötüsü, kullanıcının istediği gibi olmayan bir uygulama yapmak için çok çalışırsanız, bu şaşkın olacaktır, çünkü deneme yanılma ve düzeltme maliyeti çok yüksektir. Bu nedenle, şirketimizin spesifik gelişim aşamasını tanımalı ve işin odağını sahne ile değiştirmeliyiz.
Aksine, bir başlangıç şirketi ilk başladığında kendisini teknoloji odaklı bir şirket olarak tanımlasaydı ve teknik ekipler oluşturmaya ve uygulamalar geliştirmeye odaklandıysa, uzun zaman önce ölmüş olacaktı. Öyle dedim Toksisite hakkında konuşulacak doz ne olursa olsun, gelişme hakkında konuşmak için sahneyi terk etmek, hepsi "holiganizm" dir.
2. İşin başında ritim duygusu çok önemlidir
Başlangıçta, "üç yavaş ve bir hızlı" oyun stilinde ısrar ettik:
Deneysel aşamadaki kullanıcıların gelişimi yavaştır, ilk aşamada çekirdek ekibin öz sermaye tahsisi yavaştır ve para kullanımı yavaştır, ancak ürün yineleme hızı daha hızlıdır.
(1) Kullanıcıların gelişimi yavaş
Deneysel aşamada iş modeli tam olarak kanıtlanamamıştır Ekibin tek amacı uygulanabilir bir modelin bitmesidir ancak kullanıcının şu anda körü körüne gelişmesi ve hizmet kapasitesinin ayak uyduramaması çok tehlikelidir.
Rakiplerimizden biri acele eder etmez büyük sübvansiyonlar yaptı ama offline servis sistemi henüz hazır değildi.Binlerce sipariş tek seferde geldi ve bunun sonucunda sadece 200 kişi servisi aldı ve sipariş bozuldu. Sipariş çıktıktan sonra, ağızdan ağza ve markalaşmanın oluşturulması zor olacaktı.
(2) Yavaş öz sermaye dağılımı
Birçok kurucu, daha başlamadan hisse senetlerini paylaşmayı sever. Bir CEO olarak, şirketin orta ve uzun vadeli gelişimini göz önünde bulundurmalısınız, kendinize "Bu nasıl bir şirket?" Diye sormalısınız. İş odaklı mı, operasyon odaklı mı, ürün odaklı mı yoksa marka odaklı mı? Çekirdek itici güç farklı aşamalarda değişecek mi? Makul öz sermaye dağılımı yoluyla şirketin uzun vadeli sağlıklı gelişimi nasıl sağlanır?
(3) Parayı yavaş kullanın
Bazı çalışanlar problemlerle karşılaştıklarında problemleri çözmek için parayı kullanacaklarını söylediler ama ben bunu çok duydum: hepsi parayla çözüldü, ne istiyoruz?
Geçen yıl bir yıllık toplantı yaptık ve görevlinin bulmak için çıktığı otel mekanı yüzbinlerce dolara mal oldu, hayır dedim, çok pahalıydı. Ucuz bir fiyat bulmanın etkisi özellikle zayıf ve ben memnun değilim. Bana "Ucuz ve etkili, ne istiyorsun" diye sordular Ben istiyorum dedim. Sonunda, sadece 10.000 yuan'a mal olan ve etkili olan bir yer buldular.
Bu nedenle, para yavaş kullanılmalı İlk başladığımda, 2.000 yuan'ın üzerindeki her harcama için titremek zorunda kaldım.
(4) Hızlı ürün yineleme
Ancak, ürün yineleme hızı hızlı olmalıdır. Yineleme, kullanıcılara daha iyi hizmet sunmak ve operasyonel verimliliği artırmak, sorunları sürekli keşfetmek ve çözmek ve canlılığın bir tezahürüdür.
3. Yönetim kar payını alın
Yönetim bonusu nedir? Bence yönetim ekibi, hata yaptıktan sonra fikir birliğine varma ve ortak varsayımlar oluşturma sürecidir.
Öyleyse neden bir işletmenin erken aşamasında yönetim temettüünü ele geçirmeliyiz? Çünkü girişimciliğin erken evresinde birçok hata yapma şansı vardır ve yapılan hataların çoğu küçük hatalardır.Kolektif bir fikir birliği oluşturmak için küçük hataları kullanmanın maliyeti çok düşüktür.Büyük bir hata olduğunda şirket çaprazlanabilir. İlk aşama, sürekli hata yapmaktır ve ancak hatalar yapıldıktan sonra bir fikir birliği sağlanabilir.
Bir şirketin rekabet avantajı birçok kaynaktan gelebilir ve en önemli kaynaklardan biri "mükemmel beceriler" dir. Şirketin becerileri, yaparak öğrenme geliştirme deneyiminden, tüm çalışanlar arasındaki yetenekli işbirliğinden ve herkesin uyumlu çabalarından kaynaklanıyorsa, bu beceriler sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilir. Çalışma ve çalışmanın etkileşimi yoluyla, bireylerin, kuruluşların ve işletmelerin temel rekabet gücü sürekli olarak yükseltilecektir.
Tersine, şirketin becerileri sağduyuya dayalı bilimsel ilkelere veya rakiplerin satın alabileceği eğitim kurslarına dayanıyorsa, bu tür beceriler sürdürülebilir bir avantaj haline gelemez. Bu nedenle, yönetim temettüünü ele geçirmek, kurumsal engelleri artırmanın hızlı bir yoludur.
4. "Demokratik karar alma" "diktatör" şemsiyesi haline gelsin
Girişimciliğin ilk günlerinde, iç sürtüşmeyi azaltmak, hızlı bir şekilde uyum sağlamak ve hızlı bir şekilde yinelemek için yöne kilitlenmek için çok fazla kolektif bilgeliğe gerek yoktur, kararı CEO'nun tek başına vermesi çok önemlidir.
Kar yalnız değil, herkes değil. Şirketin çıkarları herkesle paylaşılır, ancak bazı önemli kararlar verirken çoğunluğun fikirlerini dinlemeli, birkaçına danışmalı ve kararı kendiniz vermelisiniz.
Ancak şirket bir ya da iki yüz kişiye ulaştığında kolektif bilgeliğe ihtiyaç duyar. Şu anda birçok çalışan hala büyük miktarda bilgiyi sadece CEO'ya iletmeye alışkındır. CEO'nun yapması gereken değişiklik "Benimle iletişim kurma, iletişimin bağlantı noktası olmak istemiyorum. Paralel olarak iletişim kurma yeteneğine sahip olmalıyız. "
Şirket her zaman kişisel kahramanlıksa, şirket büyüyemez ve güçlenemez ve sonunda kişisel kahramanlıktan ölecektir.
Örgütsel kültür nedir?
Örgütsel kültür, bir grup insanın paylaşılan bir varsayımı, kolektif bir bilinçaltı, düşünmeden gösterilebilen bir düşünme ve davranış biçimidir. Organizasyon kültürü bir şirket sistemi değil, şirket kişiliğinin kolektif, birleşik ve sürekli bir performansıdır.
Pek çok insan örgütsel kültürü dar anlamda sloganlar ve sloganlar olarak yorumlar. Ama aslında bir takım için kültür, insanlar için kişilik veya karakterle aynı anlama sahiptir. Kişiliğimizin veya karakterimizin davranışımıza rehberlik etmesi ve kısıtlaması gibi, organizasyon kültürü de bir ekibin davranışını yönlendirir ve kısıtlar.
Genellikle eylemlerin sonuçlarını görebiliriz, ancak belirli bir eylemin arkasındaki itici güçleri göremeyiz. Düşünceyi kurum kültürü ile birleştirmek, en verimli yöntem olan birleştirici davranışın arkasındaki itici güçle eşdeğerdir.
Organizasyon kültürü ve iş stratejisi arasındaki ilişki
İşletmelerin ortak inançlarına kurumsal değerler adı verilir ve değerler organizasyon kültürünün bir parçasıdır. İş stratejisi yang, örgütsel kültür yin ve yin ve yang uzlaşmasıdır.
Tüm şirketler iş stratejisine değer verir, ancak birçok şirket organizasyon kültürüne değer vermez. Organizasyon kültürü olmayan bir şirket, tek ayaklı bir atlet gibidir. 100 metrelik Paralimpik koşusuna tek ayakla katılabilir ancak maratona katılamaz. Girişimcilik daha çok uzun mesafeli bir yarış gibidir, organizasyon kültüründen yoksun şirketler için sona ulaşmak zordur.
1. Xueba ve Xueshi'nin aynı siperde savaşmasına izin verin
Tencent kültürü bilim adamları gibidir ve Ali kültürü haydutlar gibidir. İki kültürü uyumlu bir şekilde bir arada yaşatmanın yolu, tiranların ve pisliklerin aynı siperde savaşmasına izin vermektir. Ancak Xueba ve Xueshi'nin kalplerinin derinliklerinden birbirlerini takdir etmeleri ve birbirlerini başarmaları çok zor bir şey.
Küçük bir örnek verin:
Ürün teknolojisi bölümündeki küçük ortaklarımız temelde Fudan Üniversitesi, Wuhan Üniversitesi, Nankai, Harbin Teknoloji Enstitüsü gibi ünlü üniversitelerden mezun oldu ve satış departmanının neredeyse tamamı dahili 3,5 üniversite dediğimiz üniversitelerin üç şubesinden mezun oldu. İlk başta hepsi karşı tarafın aptal olduğunu düşündü.Satış departmanı, "Bu teknik verimlilik çok düşük. Sabah bahsettiğim gereksinimler öğleden sonra 3'te yapılmıyor. Ne istiyorlar?"
Ve teknik departman şöyle diyecek: "Bu satış taleplerinin hepsi tuhaf ve anlaşılması zor." Aralarında pek çok çatışma var ve kültürel farklılıklar bariz.
Satış departmanı, ürün teknolojisi departmanıyla hiçbir ilgisi olmayan, özellikle performans raporları için birçok dahili bilgilendirme toplantısı düzenledi, ancak ürün teknolojisi departmanının küçük ortaklarının satış departmanının bilgilendirme toplantısını dinlemesine izin vermeye karar verdim. Ürün teknolojisi departmanındaki meslektaşlar, ikinci ve üçüncü kademe şehirlerdeki bu gençlerin en ilkel iş ortamında her gün çeşitli zorlukların üstesinden nasıl geldiğini ve minimum maliyetle müşteri elde ettiğini yavaş yavaş anlıyor.
Cephe ekibinin el ilanları dağıtırken güvenlik görevlileri tarafından yakalandığını ve afişleri asarken güvenlik görevlilerinden saklanmak için onları çöp kutusuna sakladığını öğrendiler ... bunun gibi çok fazla hikaye vardı ve çok üzüldüler.
Teknik departmandan küçük ortak bir konuşma yaptığında sesi titriyordu.
Satış departmanı toplantıyı akşam saat 12'de bitirdi ve ürün teknik ekibi, "Çevrimdışı kardeşlerin yaban domuzlarını yenmek için küflü domuz bıçakları kullanmasına artık izin veremeyiz. (O sırada eğlenceli öğrenen araba uygulamasının yeni sürümü yoktu. Online), onlar için silah ve top yapmak istiyoruz! "Ürün Teknolojileri Departmanı'nın toplantı videosunu satış departmanında yayınladım ve zaman zaman iyi niyet mesajlarının ekran görüntülerini aldım.
CEO iyi niyet göstermeli ve başkalarının iyi niyetini ve potansiyelini teşvik etmelidir. Kendimi "pislikler arasındaki pislik, pislikler arasındaki pislik" olarak tanımlıyorum, bu yüzden herkesi bir araya getirmek için doğal bir avantajım var.
2. Sekiz boyutlu uzay rakipleri yenmek şirketin en yüksek stratejisidir
Şirketin en yüksek stratejisi nedir? Rekabeti yenmek için sekiz boyutlu uzay nedir? Rakip firmanın ölmesini beklemiyoruz, hala hayattayız ama rakip öldü, hala hayattayız. Bence İş kurmak için en önemli şey, çalışan insanların vücutlarına sahip olmaktır.
"Eğlenceli egzersiz" yaratmak için Hint yogası ile Çin Kungfu'yu birleştirdik. Şirketin toplu olarak eğlenceli egzersizler yapmak için günde 20 dakikası var; çalışanlar ayda en az dört kez, her seferinde bir saat olmak üzere doğrudan KPI değerlendirmesi yapıyor.
Herkesin sağlıklı olmasına ve uzun yaşamasına izin vermek en yüksek stratejimizdir. Herkes bir iş kurmak uğruna bozulursa ve hem şirket hem de aile için üzülürse, bir iş kurmanın anlamı nedir? Girişimciliğin başarısızlığı kaçınılmazdır, başarı tesadüfidir ve yaşarken başarı ya da başarısızlık çok önemlidir.
3. Bir departman kültürü oluşturmak
Trump bir keresinde Amerika Birleşik Devletleri'ndeki orta sınıfın% 60'ını tek bir cümleyle ele geçirdi, yani federal hükümetin yasaları her eklemede bir azaltılmalıdır.
Aynı şekilde bir firmanın sistemi sadece artarsa ve azalmazsa bu da çok kötüdür. Ancak bir start-up firmanın sistemi çözmesi zordur, her departmanın kendi süreci ve sistemi vardır, bu yüzden tüm departman çalışanlarının fikir birliğine varabilmesi için her departmanın ana işinin ve ana hedeflerinin bir veya iki cümlede açıkça belirtilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Örneğin, departmanlarımızın her birinin kendi kültürü ve sloganı var ve bunlardan bazılarını sizinle paylaşacağım:
Finans departmanı "dünyadaki şeylerin% 99'unu çözmek için paraya güveniyor, kalan% 1'e ne olacak? Çözülecek daha fazla paraya bağlı", bu nedenle finans departmanı şirketin harcadığı her kuruşu kontrol etmelidir. Hukuk departmanı, "kardeşler cesurca yapar, kıçını sileyim" hukuk departmanının bir risk kontrol departmanı olmadığını gösteriyor.
Hukuk departmanının sadece riskler konusunda uyarması faydasızdır Hukuk departmanı, kırmızı çizgiyi korurken işin gelişimini desteklemek ve hatta teşvik etmek için elinden gelenin en iyisini yapmalıdır. Ürün departmanı "kullanıcılar gerçekten harika", bu da ürün departmanının kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılama ilkesi anlamına gelir.
4. Başarı en büyük adalettir ve kadının nezaketi bir şirketin bir numaralı katilidir .. Bir şirket ne kadar küçük olursa olsun, Dafa ilkeleri oluşturulmalıdır.
Ülkenin bir anayasası var, Huawei'nin temel bir yasası var ve yeni kurulan şirketlerin de Dafa ilkeleri olması gerekiyor. Yalnızca fikir birliği ilkesi altında bir iş kurarak çatışmaları çözebilir ve yeni kurulan şirketlerin seçim yapmasına yardımcı olabiliriz.
Şirketimizin daha önce de sözleşmenin kırmızı çizgisini ihlal ettiği için işten atılan bir kurucu çalışanı vardı. Pekin'deki en zor start-up döneminde bize eşlik ederdi, ancak sonuçtan dolayı ilk seçeneği alamadı.
Şirketten nefret etmesi gerektiğini düşünebilirsiniz, ancak şirketten nefret etmediğimi söyledi. Ona neden diye soruyorum? Başarı ve genişlemenin en büyük adalet olduğunu söyledi Şirket başarılı olduktan sonra herkesten bir veya iki milyon ödünç alacak yerler var ve kesinlikle benden geri ödememi istemekten utanmıyorsunuz. Hepimiz onun geniş fikirli, ileri görüşlü ve düşünceli olduğunu düşünüyoruz, haha.
Yeni kurulan şirketler için sonuç odaklı, verimlilik odaklı ve adil olmalı, ancak adil değil. Kötü şöhreti bırakmayan girişimciler iyi girişimciler değildir.
Korsanları çeken altın ve gümüş hazineler değil, engin okyanustur; yeşil ormanı çeken büyük balık ve et değil, dağlar ve nehirlerdir. En iyi girişimcilik yetenekleri misyon ve değerlerin ilgisini çeker.
1. Çekirdek ekibin dört temel özelliği
Büyük Japon düşünür ve eğitimci Yukichi Fukuzawa bir keresinde girişimcilerin ve girişimcilerin sahip olması gereken dört unsura dikkat çekti ve ben de onlara derinden katılıyorum. Ve bence ister geleneksel bir girişimci, ister bir İnternet girişimcisi olun, ister CEO, isterse çekirdek ekip olun, şu dört özelliğe sahip olmalısınız:
Bir filozof kadar derin
Kalp bir Genroku savaşçısı gibi dik
Küçük bir kaba yeteneğe sahip
Çalışan insanların vücudu
2. Çekirdek ekip bir davranış kuralına sahip olmalıdır
Çekirdek ekibimiz "Eski A Sözleşmesi" adlı bir davranış kuralına sahiptir:
En iyi tartışmacı olmayın, başkalarının yanlışlarına kendinizi kaptırmayın;
Vazgeçme, şikayet etme, haksızlığa uğramaktan korkma;
Anlaşmazlıkları bir kenara bırakın, birbirinize güvenin, hızlı bir şekilde uygulayın ve sorumluluk alma cesaretine sahip olun;
Doğrudan tuhaflığa, erdemle sona ermek, kalbi bilmek ve durumu bilmek çeviktir. Başkalarını değerlendirmek ve bağlamak için seküler ahlaki değerleri kullanmadan sağa gitmenin harika bir yolu var.
Pek çok insan ne statükodan memnun ne de değişiklik yapmaya istekli, takımın değişmesine izin vermiyor ve nihayet dünyayı incelemek için ahlaki açıdan yüksek bir zeminde duruyor. Bu, şirkete ve bireylere çok zarar veren bir ölüm üçgeni!
Ayrıca iki kırmızı çizgi vardır:
Kamusal alanda kontrolü, durumu veya bağlantıyı kaybetmeyin;
Vazgeçme kavramı hiçbir şekilde aktarılamaz.
Konvansiyon, uymayı kabul ettiğimiz bir davranış kurallarıdır. Kırmızı çizgiye basılamaz. Üzerine basarsanız, doğrudan çekirdek ekipten çıkabilirsiniz.Eğer çekirdek ekip bu iki noktayı yapamazsa, o zaman neden çekirdek ekip olmalısınız?
3. Bırakın uzman bir kurtarıcı bile olmadı
Startup'lar için markalaşma ve operasyon açısından mükemmel insanları işe almak zordur.Bazıları bunları dışarıdan uzmanlar aracılığıyla çözmeyi umarlar.Bu yaşayan bir tembel davranış.
İnovasyon ve girişimciliğin tamamen bilinmeyen koşullar altında yepyeni bir hizmet veya ürün piyasaya sürdüğünü bilmeliyiz.Bazı sektörler arası uzmanlar için orijinal oyunlarını kopyalamak zordur. Bir kişi geçmişteki mesleki deneyimine aşırı güveniyorsa ve geçmiş oyun tarzını yükseltmiyorsa, yeni girişimcilik ortamında büyük sıkıntılarla karşılaşacaktır.
Gerçekten biraz anlatmak istiyorum: mesleki bilgi, inovasyonu kısıtlayan deneme yanılma fikirlerini yargılamak için değil, sorunları çözmek için kullanılır.
Ek olarak, dış danışmanlar ve Her şey dahil olamayacak uzmanlar holiganlardır.
Girişimciler günün 24 saati şirketin büyük ve küçük şeylerini düşünüyorlar.Profesyonel uzmanlığınız markalaşma veya operasyon yapmak olmasa da, iş, şirket stratejisi, şirket nakit akışı, takım yeteneği, yetenek kademesi vb. Konularda en iyi bilgiye sahipsiniz. Evet, harici bir danışman sadece iki veya üç saat harcıyor ve yeterli temel bilgiye sahip bile değil. Markanızı nasıl konumlandırabilirsiniz?
Ancak alçakgönüllülükle iletişim kurmayı öğrenecek, düşünce tarzını öğrenecek ve düşünce tarzını yükseltecek bir uzman bulabiliriz; bunu ona dış kaynak sağlamak yerine, işi kendimiz yapmalıyız.
4. CEO'nun dizlerinin üzerinde tek başına yaşamasına izin vermeyin, çekirdek ekip hep birlikte olmalıdır
Ekiplerde ve organizasyonlarda, bireylere ve organizasyonlara ya hedefe gidebilmeleri ya da yola çatal atabilmeleri için rehberlik eden özel bir güç vardır.Buna sistem vicdanı denilir (ahlakla ilgisi yoktur), bireyler ve bireyler arasında oluşan bir tür bilinçsizlik Biliş, örgütsel gelişimin görünmez gücüdür.
Yönetim davranışı sistemin biliş yönüne uygun olduğunda, ekip dengeli ve uyumlu olma eğilimindedir.Eğer bu yöne uymazsa, sistem kendi kendini düzeltir ve ekip dengesiz, çatışmalı, çelişkili ve yıkılır.
Sistemin vicdanıyla ilgili bir sorun varsa, takımdaki bireyler diğerlerini bağlam dışında yargılamak ve sınırlamak için bir standart kullanma eğilimindedir ve kendi sınırsız özgürlükleri kutsal ve dokunulmazdır, bu çok tehlikelidir.
Yalnızca CEO Her Şey Dahil ise ve çekirdek ekip Hepsi Bir Arada değilse, davranışınız kolayca onun algısından farklılaşacaktır. Bu nedenle, bırakın çekirdek ekip ve CEO dizlerinin üzerinde yaşayabilecek türden insanlar olsun.
All In, liderlik ve görünmez motivasyon için ön şarttır. Allin, çekirdek ekibin dizlerinin üzerinde birlikte yaşamasına izin vermek zorunda kalmalıdır.
Eğlence endüstrisi yüksek bir depresyon insidansıdır ve birçok insan acıdan kurtulmak için hayatlarını sona erdirmeyi seçer. Aslında, girişimciler aynı zamanda yüksek bir depresyon insidansıdır. Zhang Chaoyang ve Ren Zhengfei gibi birçok mükemmel girişimci şiddetli depresyondan muzdariptir, ancak çok az insan hayatına son vermeyi seçmektedir.
Daha önce hafif depresyondan muzdarip iyi bir CEO arkadaşıyla tanıştım ve onunla şakalaştım: "Sorun değil, gergin olma, ölebilirsin! Haha ..." dedi, "Hayır, ölürsen çözemezsin." Denizaşırı trafikten para kazanma sorunu! "
Ona güldüm "Hala ölümden korkuyor musun", başını sallamaya devam etti ve dedi "Hayattan korkmuyorum, hala ölümden korkuyor muyum?"
Daha sonra başka bir girişimin CEO'su tarafından yayınlanan bir arkadaş çevresi gördüm, "Bu yaşta en korkulan şey başkalarını kaybetmek. Bir gün aniden telefonu kapatırsam, herkese açıklama bir yana, bunu herkese açıklama fırsatım olmayacak." . Ancak o zaman "hayattan bile korkmamanın, ama yine de ölümden korkmanın" ne anlama geldiğini anladım.
ve bu yüzden Girişimcilerin geri çekilmesi yok, "köpek" gibi yaşasalar bile zor işlerin olmadığını, sadece cesur köpekler olduğunu görecekler!
"Her zaman girişimcilerin dünyadaki en cesur insanlar ve en çok saygı duyduğum insanlar olduğunu düşünüyorum, çünkü başarısızlık kaçınılmazdır ve başarı tesadüfidir. Vizyonu olan insanlar olmalı, başkalarının göremediğini görebiliyorlar. Şeyler, güçlü kalpli insanlar olmalı, çünkü başkalarının dayanamayacağı baskıya dayanabilirler.Aynı zamanda şöhret ya da kazanç için değil, başarı arzusu ve başarı duygusu için hayalleri olan bir grup insan, dünyayı değiştirirler. insanlar."
Bu pasajı çok beğendim ve herkese veriyorum. Evet, dünyayı değiştirenler sizlersiniz!
