Chen Chunhua: 200 şirketi 10 yıl boyunca takip ettikten sonra, "çalışanların% 60'ının kullanımı kolay değil" yaygın bir sorun mu?
Geçen yıl Aralık ayında, arkadaşım A tur finansmanı tamamlayan bir şirkete katıldı. Sistem de nispeten sağlam, kültürel kavram ileri ve meslektaşlarımın çoğu geri döndü, ancak bir yıl sonra döndükten sonra iflas ettiler.
Size bir ayrıntı vereyim, şaşırmadım: Şirketlerinde kamuya açık para iadesi açık bir sır haline geldi ve liderler bunu biliyor, ancak çözüm sonsuz toplantı hatırlatmaları. ve bu yüzden, Birçok şirket ürün işi başarısızlığından ölmüyor, ancak yönetim çukuruna düşüyor.
Yazar | Chen Chunhua
Menşei | Bahar Çiçekleri
(Kimlik: CCH_chunnuanhuakai)
Lütfen dikkatlice düşünün, şirketinizde bu kadar yaygın bir fenomen var mı
Şirket çalışanlarının% 5-10'u hataları seçmek ve size karşı çalışmak için gelenler var.Tüm sistemlerden rahatsız. Tüm kararlar için farklı fikirleri var ve ne yaptığını düşünmüyor. o nasıl;
Çalışanların% 15 -% 20'si ile yaptığı şey niteliksizdir;
Çalışanların% 20'si işleri körü körüne yapıyor, doğru ya da yanlış yapıyor, nedenini bilmiyorlar;
Çalışanların işlerinin yalnızca% 20'si yüksek performanslıdır.
Yani şirkette çalışanların% 60'ı normal performans üretmiyor, ne israf? Yöneticiler çok çaba sarf etseler de, çok fazla yönetim bilgisi öğrendik ve birçok yönetim sistemini denedik, ancak her zaman istenen sonuçları göremiyoruz. Sorun nerede?
Bu, son 10 yılda 200 şirkette yaptığım izleme çalışmasının keşfi. On yıldan fazla bir süredir, yönetimle ilgili sürekli takıntımı ve endişemi derinden çeken bu konulardır
Neden aynı kaynaklar ve kişiler yönetim için farklı yöneticilere atanıyor, ancak sonuçlar çok farklı?
Neden bu kadar çok insan etkisiz ve hatta anlamsız bir işe giriyor?
İnsanların çalışmalarını etkileyen temel unsurlar nelerdir?
İnsanlar neden akıyor?
Neden birçok insan örgütün onları çalıştırmadığını düşünüyor?
Bu sorunların ortaya çıkışı aslında yönetim anlayışından kaynaklanmaktadır.
Performansla konuşun: yönetim yalnızca performanstan sorumludur
Olgu 1: Kredi ve sıkı çalışma
Artık herkes "sıkı çalışmanın" performansa yardımcı olmadığını biliyor. Ancak gerçekte, birçok insan "sıkı çalışmadan" sonra şirkete layık olduklarını hissediyor.
Aslında bu görüşleri de kabul edeceğiz, birçok şirket hala çok çalışmayı dikkate alıyor. Bu, yönetim kavramının hala net olmadığını göstermektedir. Sıkı çalışma hakkında konuşmak, yönetimin ilk israfıdır.
Olgu 2: Yetenek ve tutum
Yönetim yalnızca performanstan sorumludur ve performansı doğrudan üreten tutum değil, beceridir. Performansı kim üretiyorsa en önemlisidir. Tutum yeteneğe dönüştürüldüğünde faydalıdır.
Kendi şirketinizi de düşünebilirsiniz, şirketinizdeki iyi çalışanlar kimlerdir? Yetenekli insanlar ölene kadar yorgun mu ve çalışmayanlar iyi mi yaşıyor? Genelde, yetenekli olanlar her zaman o kadar iyi değildir ve yapamayanlar her zaman memnundur. O zaman yönetiminizle ilgili bir sorun olmalı Daha fazla tutum veya yetenek mi değerlendiriyorsunuz?
İçeriğinizin% 50'si değerlendirme tutumundaysa, şirketinizdeki yetenekli insanlar doğal olarak çok yorulur ve bu, bir şans varsa, kaybolacağı anlamına gelir. Bu, yönetimin en büyük ikinci israfıdır.
Olgu 3: Yetenek ve ahlak
Karakter yalnızca büyük zorluklarla karşılaşıldığında değerlendirilebilir. Normalde, bir kişinin karakterinin iyi mi yoksa kötü mü olduğunu değerlendirmek bizim için zordur. Yönetim bunun üzerine bahse giremez, ancak onu çözmeye çalışmalıdır:
Yönetimin sorumluluğu, insanların hata yapma şansı olmaması, böylece ahlakın yeteneklere dönüştürülmesi ve performansın yaratılabilmesidir. Öyleyse öğrenme yönetimi ekonomiye ve örgütsel davranışa bağlıdır.
"Almanca" ne zaman "Yetenek" ten daha önemlidir?
Derbinin iki noktada önemli olduğu açıklanmalıdır. Biri işe alırken, diğeri terfi ederken.
Eşkenar dağıtım yasası: yönetim bir dağıtımdır
Yöneticiler, üç şeyi eşkenar üçgenlere nasıl ayıracaklarını bilmelidir: güç, sorumluluk ve ilgi üçgeni denkliği.
Hemen hemen tüm yönetim sorunları, üçünün eşitsizliğinden kaynaklanmaktadır.
Yönetim aslında bir tür dağıtımdır.Özel dikkat gerektiren, burada dağıtılan şeyin güç değil, bir tür sorumluluk olmasıdır. Yönetimde yaptığımız en büyük hata gücü dağıtmaktır. Güç dağıtımının temelinin görevler değil sorumluluklar olduğu açık olmalıdır.
Örneğin: Performansı yerine getirme sorumluluğu şubenin en büyük sorumluluğu ise, o zaman şube müdürü en güçlü olmalıdır. Ancak gerçekte çoğu zaman durum böyle değildir. İki önemli gözlem yapmanızı öneririm:
1. Şirketin genel müdürü genellikle kim toplantılar düzenler? Toplantıya katılan kişi en fazla güce sahip olandır.
Genel merkezdeki insan kaynakları yöneticileri ve finans yöneticileri gibi işlevsel departmanlara sık sık toplantılar veriyor mu? Yoksa şube yöneticileri ve ön saflardaki yöneticilerle sık sık toplantılarınız oluyor mu? Genel müdür ile sık sık toplantı yapan kişiler, karar verme konusunda en fazla güce sahiptir, ancak karar genel müdür aracılığıyla verilir.
2. Şirket unvanı tasarımında, ön saflardaki personelin unvanı yüksek mi, yoksa şirketin fonksiyonel departmanlarının unvanı yüksek mi?
Unvanın sembolik anlamı vardır ve güç genellikle yazının adında dağıtılır.
Genel müdürün konferans odasının çoğunlukla fonksiyonel departmanlardan insanlar olduğunu ve ikinci hat fonksiyonel departmanların unvanlarının şubeler ve birinci basamak pozisyonlarından daha yüksek olduğunu göreceksiniz. Bir insan kaynakları müdüründen küçük bir cephe müdürüne hizmet etmesini nasıl istersiniz? Birbirlerine merhaba demek için buluştuklarında hemen üst ve alt zihniyet açıldı.
Bu tür bir dağıtım sorumluluğa dayalı değildir ve yönetimin etkinliği doğal olarak büyük ölçüde tehlikeye atılır.
Yönetim her zaman işe hizmet eder
Bu her zaman ısrar ettiğim bakış açısı ve aynı zamanda en çok konuşulan konu. İki önemli anlayış içerir:
İlk olarak, yönetimin ne yapacağı yönetim tarafından belirlenmelidir;
İkincisi, yönetim seviyesi yönetim seviyesini aşamaz.
Tanıma 1: Yönetim neden yönetim tarafından belirlenir?
Bir şirkette "yönetim" yapılacak doğru şeyleri seçmek, yönetim ise işleri doğru yapmak anlamına gelir. Mantıksal ilişki çok açıktır.
Örneğin, normal koşullar altında, küçük karlar ancak hızlı ciro ölçek ve maliyet yönetimine karşılık gelir; tek fiyat, tek fiyat yönetimi kalite ve marka yönetimine karşılık gelir; hizmet odaklı işlem süreç yönetimine karşılık gelir; özelleştirilmiş işlem esnek yönetime karşılık gelir vb.
Anlama 2: Yönetim neden yönetimden daha büyük olamaz?
Bir şirketin yönetim yeteneği, işletme kabiliyetinden daha büyük olduğu için, genellikle kayıp anlamına gelir. Bazı şirketlerin sağlam sistemlere, gelişmiş kültürel kavramlara ve mükemmel yeteneklere sahip olmasının nedeni budur, ancak kötü işletme performansının nedeni budur. Yönetimi iyi bilmenize rağmen, yönetim anlayışınızda bir sorun var.
Bir baksan iyi olur Şirketinizdeki en iyi kişiler iş mi yoksa yönetim mi yapıyor? Çok sayıda dahili toplantınız veya harici toplantınız var mı?
Üst yönetim ekibiniz her seferinde dahili toplantılar yapıyor ve her gün astlarını görüyorsa, yönetiminiz faaliyet göstermekten daha fazlasıdır.
Jack Welch bu yüzden şöyle dedi:
Kötü yöneticiler sabah en önemli saatlerinde iç toplantılar yaparlar ve öğleden sonraları önemsiz zamanlarda müşterileri görürler;
İyi yöneticiler, müşterilerle sabahın en önemli saatinde buluşur; öğleden sonra olabildiğince az iç toplantı yapmaya çalışırlar.
Zaman tahsisinden, büyük bir yönetici mi yoksa büyük bir yönetici mi olduğunuzu anlayabilirsiniz.
