İş inovasyonunu anlamayan mühendisler iyi mimarlar değildir Derinlik
Alimei'nin kılavuzu: Üst düzey mühendisler için sürekli olarak değer sunma yeteneği yeterli değildir, sunduğumuz şeyin yararlı olduğundan ve gerçek değer getirebileceğinden emin olmalıyız. Sürekli teslimat ve iş inovasyonu birbiriyle ilişkilidir ve birbirini güçlendirir. Sürekli teslimat, iş inovasyonunun temelidir ve sürekli teslimatın faydaları nihayetinde iş inovasyonunda uygulanmalıdır.
İşletmeyi derinlemesine anlamaya dayalı etkili iş inovasyonu nasıl tamamlanır? Ali'den kıdemli bir teknik uzman olan Bay He Mian'ın harika bir paylaşımı.
Etkili iş inovasyonu, sürekli teslimat yeteneklerinin desteklenmesinden ayrılamaz. Sürekli teslimat yetenekleri, daha hızlı geri bildirim almamızı sağlar ve İnternet çağında yeniliğin temelini oluşturur. İnternet çağındaki yenilikler arasındaki fark nedir? Aşağıdaki resme bakalım.
Birincisi, bazı bisiklet paylaşım uygulamalarının simgeleri ve bunların pek çoğu geçen yıl rekabetten çekildi; ikincisi, endüstrinin popüler sözde "Yüz Tuan Bin Yayın" ve "Yüz Tuan" olarak adlandırılan bazı canlı akış uygulamalarının simgeleri. Yılın grup satın alma savaşıydı. "Qianbo" nun bahsettiği canlı yayın yarışması emsalsizdi ... Şimdi canlı yayın trendi geçmedi ve küçük videoların savaşı yeniden alevlendi.
Mobil internet çağında, girişimcilik ve ürün geliştirme maliyetleri büyük ölçüde azaldı ve kullanıcılara ulaşma kanalları daha doğrudan hale geldi, kullanıcıların seçimleri keskin bir şekilde arttı ve seçme hakkı hızla üreticiden tüketiciye kaydı. Sunulanlar, kullanıcılar seçmeyecek veya hiç umursamayacak, inovasyon sürecinde en büyük israf haline geliyor.
Ek olarak, endüstrinin VUCA çağı dediği, hızlanan bir değişim dünyasıyla yüzleşmeliyiz. Uka, ilk olarak Soğuk Savaş sonrası uluslararası siyasi ortamı tanımlamak için kullanılmış olup, Volatilite, Belirsizlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik dört kelimelerinin ilk harflerinden oluşmaktadır. Günümüzde Uka, ürün teslimatı ve yeniliğin karşılaşması gereken ortam olan teknoloji ve iş ortamını tanımlamak için daha çok kullanılmaktadır.
Ortamdaki hızlandırılmış değişiklikler ve seçeneklerin kullanıcı tarafına kayması, bu iki eğilim, ürün yeniliği ve teslimat modelleri için yeni zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Daha etkili bir ürün inovasyon modeline ihtiyacımız var.
Sürekli teslimata dayalı olarak, fırsatımız var ve sistem inovasyon yöntemlerini uygulamaya koymalıyız. Sürekli teslimattan ürün yeniliğine kadar daha sonra bahsedeceğimiz konu budur.
Etkili yenilik, net hedeflerle başlar. Hedef nereden geliyor? Misyon ve vizyondan, misyon ve vizyonun uzay ve zamanda ayrışmasından gelir. Sözde mekansal ayrışma, hedefe ulaşmak için çeşitli unsurların ayrıştırılması ve analizinin yanı sıra çeşitli unsurlar arasındaki ilişkiyi ifade eder. Zaman ayrıştırması, bu nihai hedefe ulaşmak için bu unsurların adım adım nasıl inşa edileceğini ifade eder.
Önce bir uzaysal ayrışmaya bakalım. Bu amaçla, önce volan etkisi adı verilen bir konsept sunmalıyız. Volan kavramı ilk olarak "Mükemmelden Mükemmelliğe" adlı kitapta öne sürüldü.Yazar Collins, bu köklü şirketleri araştırarak, arkalarında genellikle bir volan, yani olumlu bir iş döngüsü olduğunu keşfetti. Dikkatlice analiz ederseniz, bu çark hızla gelişen tüm İnternet işletmelerinde de mevcuttur.
Örnek olarak Amazon'u ele alalım: Bezos, Amazon'un çarkını 1997 halka arz broşüründe açıkça önerdi ve tanımladı. Kullanıcılara yeterli seçenek sunmamız gerekiyor. Birden fazla kullanıcı deneyimi seçmek iyidir. Deneyim iyiyse, daha fazla kullanıcı trafiği olacak ve daha fazla trafik, daha fazla kullanıcı seçeneği sunmak, daha iyi deneyim ve biçim elde etmek için daha fazla satıcının katılmasını sağlayacaktır. Olumlu geribildirim ve büyümeye ulaşmak için sürekli güçlenin. Bu volanın başka bir kolu var: İş ölçeğinin büyümesi daha iyi bir maliyet yapısı getirecek, böylece fiyat daha düşük olacak ve bu da daha iyi bir müşteri deneyimini teşvik edecek Bu döngü aynı zamanda volanın bir parçasıdır.
Volan efekti güzel görünüyor, ancak zorluğu onu nasıl etkinleştirip bakımını yapacağında yatıyor. Sabit volanı döndürmek için, başlangıçta çok fazla çaba sarf etmeniz ve onu tekrar tekrar itmeniz gerekir.Her tur çok zahmetlidir, ancak her dönüşün çabası boşa gitmeyecektir. Volan daha fazla dönecektir. Daha erken gelin. Yüksek hıza ulaşıldığında, volanın momentumu ve kinetik enerjisi büyük olacak ve onu kısa sürede durdurmak için gereken dış kuvvet büyük olacak ve orijinal hareketi sürdürmek için büyük direncin üstesinden gelebilecektir.
Volanın bir diğer zorluğu da birbirine geçmesi ve bir bağlantı kesildiğinde dönmemesidir.Örneğin, Amazon söz konusu olduğunda, kullanıcıların temel deneyimleri çok fazla seçenek olması değilse, birçok seçenek nedeniyle web sitesine gelmeyeceklerdir. O zaman kullanıcının taleplerini veya sorunlarını yeniden araştırmalıyız. Bu nedenle, volanın arkasındaki mantığın ne olduğunu ve hangi varsayımların olduğunu bilmeliyiz. Volan, yalnızca bu varsayımları doğrulayarak ve makul bir ticari kapalı döngü oluşturarak gerçekten çalışabilir.
Bu tür volanları birçok başarılı işletmede görebiliyoruz. Hepimiz volanlarını Taobao, Hema, Douyin ve WeChat'in arkasında görebiliriz. Volan, büyük ölçekli ürünler elde etmek için vazgeçilmez bir seçenektir.Aksi takdirde, günümüzün acımasız rekabet ortamında, diğer insanların ürünlerinde volanlar vardır ve bunları başarılı bir şekilde üretemezseniz, rekabet etmeniz zor olacaktır.
Bir sahneyi sanallaştıralım, Douyin'e benzer kısa bir video uygulaması yapmak istediğimizi varsayalım, bakalım başlangıçta ne tür bir volan tasarladık? Aşağıdakiler sadece teorik bir çıkarımdır, gerçek durum çok daha karmaşık olmalıdır.
Daha iyi bir görüntüleme deneyimi, daha fazla kullanıcı kullanımı, daha fazla kullanıcı kullanımı, daha fazla içerik oluşturma, daha fazla içerik oluşturma, daha kaliteli içerik ve daha kaliteli içerik, daha iyi getirir Güçlendirici bir döngü oluşturan deneyim. Bu, volanın çekirdeğidir. Asıl soru, volanı nerede döndürmeye başlayacağınızdır? Bu, tavuğun veya yumurtanın asırlık sorunu haline geldi.
Önce volanın bileşenlerini geliştirelim ve sonra analiz edelim. Daha iyi bir deneyim de daha fazla paylaşım oluşturabilir ve paylaşım yeni kullanıcılar getirir. Büyüme daha fazla gelir olanağı getirecek, gelir daha fazla olursa daha fazla KOL getirecek, KOL'ler daha kaliteli içerik getirecek ve bazı amatörler de KOL'lere dönüşecek. Volan daha mükemmel, ancak tavuk ve yumurta sorunu hala çözülmedi. Örneğin, hatırı sayılır bir gelir elde etmeden önce, KOL'ler neden gelir? KOL nasıl büyümeye ve gelir getirmeye gelemez?
Volanın dönmesi için ilk çevirme kolunu bulmalıyız. Örneğin, daha yüksek kaliteli içerik için, ilk tedariki sağlamak için önce mevcut içerik tedarikini sıralayabiliriz. Veya sürekli yüksek kaliteli içerik sağlamak için OGC'yi çevreleyen içeriği kazın. Bu davranışlar çarkın etrafındadır. Tavuk veya yumurta olup olmadığı konusunda hiçbir soru yoktur. Odaklanabileceğimiz yer burasıdır. Bu yüzden biz ona tutamaç diyoruz.
Resimde volanı başlatan ve sürekli hareket ettiren kolları analiz ediyoruz. Örneğin, ilk KOL nasıl geldi? İçerik sübvansiyonlarına ihtiyacınız olabilir veya site dışından vb. Çekebilirsiniz. Örneğin, daha iyi bir ilk görüntüleme deneyimi öğesi nasıl oluşturulur? Örneğin, kullanıcılar içerik oluşturmaya nasıl katkıda bulunabilir? ve daha fazlası.
Ayrıca büyümede uygun bir tonun nasıl kurulacağı da çok önemli bir nokta var. Volanın nispeten uzun bir süre çalışması için dikkate alınması gereken de budur. Kuaishou ve Douyin'in tonalitesi farklıdır ve bu aynı zamanda sonraki genişlemenin yolunu ve zorluğunu da belirler. Hangisinin daha iyi ya da daha kötü olduğu değil Önemli olan, bunun sonraki büyüme stratejiniz üzerinde büyük bir etkisi olması ve iş geliştirme sürecinde buna dikkat etmeniz gerektiğidir.
İş hedeflerine bağlı olarak, bir büyüme volanı inşa ettik ve volanı çalıştıran kolu ayrıştırdık. Bu, vizyon ve misyonun mekansal bir ayrışmasıdır ve ürünlerin ve iş modellerinin oluşturulmasına nerede odaklanılacağının ilk yönünü verir.
Uzayın ayrışmasıyla teorik olarak büyüme çarkını döndürmeye odaklanıyoruz. Ancak yine de nereden başlayacağımız konusunda bir sorunla yüzleşmek zorundayız. Zaman açısından bundan sonra bahsedeceğimiz şey bu. Önce neye dikkat etmeli, sonra neye dikkat etmeli? Bu bir yol problemidir.Yanlış yol, ürün inovasyonu sürecinde yaygın bir hatadır.
Ürün yeniliğinin yolu ile ilgili olarak, geçiş modelini tanıtmak istiyoruz. Bir iş kurmanın veya yeni bir ürün yapmanın veya yeni bir iş yapmanın çeşitli aşamalardan geçmesi gerektiğine inanır ve her aşama bir önceki aşamanın ön şartıdır, bu nedenle buna ağ geçidi modeli denir - bir önceki model ancak bir sonrakine girebilir.
Geçiş modelinin ilk adımı empatidir - karşılanmamış bir ihtiyaç bulmak, kullanıcıların ilgisini uyandırmak için yeterince güçlü bir neden vardır, bu ürünün varlığının nedenidir; bir sonraki adım yapışkanlıktır - çözüm, kullanıcıları devam ettirmeye istekli kılabilmelidir Kullanın; o zaman virüs kullanıcıları arkadaşlarına birlikte kullanmalarını söylemeye veya çekmeye istekli olurlar; sonra gelir - sürekli çalışmayı ve büyümeyi desteklemek için bir gelir kaynağına sahip olmak ve sonunda ölçeklendirmek gerekir.
Geçiş modelinin özü "geçiş" dir - bir geçiş yalnızca bir sonraki geçişe girebilir. Örneğin, empati olmadan yapışkanlık olmaz; yapışkanlık olmadan ağızdan ağıza ağızdan ağıza virüs üretemezsiniz, teşvikler kalıcı olmasa bile virüslerin neden olduğu kullanıcılar da kaybolur.
Neden geçiş modelini tanıtıyoruz, çünkü basit ve makul görünüyor, ancak gerçekte, yine de tekrar tekrar hatalar yapıyoruz. Özellikle yapışkan hale gelmeden önce ölçek genişletmeye gidin. Bu, hızlı başarı ve hızlı kazanımlar için can atan insan doğası ve KPI'ların etkisi ile ilgisi olan en yaygın hatadır.
Geçiş modeli, vizyon ve misyonun zaman içinde ayrışması için kavramsal rehberlik sağlar.
Büyüme çarkına geri dönelim, nereden başlayacağımızı ve odağı bulacağımızı nasıl değerlendireceğiz? Temel yargı, kullanıcı deneyiminden başlayarak, doğrudan kullanıcının empati ve yapışkanlığı ile ilgili olduğudur.
Veya örnek olarak Amazon'un çarkını ele alalım, yapışkanlık nereden geliyor? Elbette bu kullanıcı deneyimidir, bu nedenle kullanıcı deneyiminden başlamak, volan işlemini başlatmanın anahtarıdır. Amazon'un durumunda, kullanıcı deneyiminin özü fiyat ve seçimdir. Ama bunu yapmak kolay değil ... Amazon tüm kategorileri yapmaya başlasaydı, temel bir kullanıcı deneyimi inşa etmek uzun zaman alacaktı ve Amazon bu güne kadar varlığını sürdüremeyecekti.
Bu anlayışla, Amazon'un neden kitaplarla başladığını anlayabiliriz, çünkü o anda, kitaplar büyük olasılıkla iki ana seçim ve fiyat deneyimini hızlı bir şekilde oluşturacaktır. Amazonun orijinal LOGO'su da dünyanın en büyük kitabevinin tam da bu olduğunu söylüyor. Kitaplar, Amazon'un önümüzdeki 20 yıl için kategori genişlemesinin başlangıcıdır.
Deneyimin öz olduğunu söylüyoruz, ancak deneyimin ne olduğuna dair kendi anlayışımıza sahip olmalıyız. Deneyim, yalnızca web sitesi veya Uygulamanın etkileşiminden daha fazlasıdır. Kullanıcının temel taleplerinin belirli bir senaryoda karşılanma derecesinde yansıtılır.
Örneğin, Hema başlangıçta 25 yaşın üzerindeki beyaz yakalı işçiler için yiyecek satın alma sorununu çözmek üzere konumlandırılmıştı. O halde temel deneyimi: 1) İstediğiniz şey, düşündüğünüz anda teslim edilebilir ve yarım saat içinde teslim edilebilir; 2) A Tek noktadan alışveriş, örneğin, pırasa satın alıp sotelemek, eğer pırasa varsa ama pırasa yoksa, bu iyi bir deneyim değildir; 3) Yeterince taze ve kullanışlı, bu onun temel deneyimidir.
Örneğin, Baidu MP3 yaparken Yu Jun, ürün müdürü ile röportaj yaptı ve Baidu MP3 ürünlerinin nasıl yapılacağına dair bir soru vardı. Diğerleri birkaç sayfayı anlamlı bir şekilde yazarken, Li Mingyuan iki cümle, altı kelime yazdı - aranmış ve indirilebilir. Bu, temel deneyimi yakalamak içindir.
Küçük videonun temel deneyimi nedir? Gördüğüm şey: sürekli yüksek kaliteli içerik tedariki ve doğru bir şekilde dağıtılabilir. Bu iki noktaya ulaşmak kolay değil. Başlangıçta odaklanmamız gereken yer burasıdır. Belki de, küçük bir ilk çekirdek popülasyon için yüksek kaliteli içerik ve hassas dağıtım gibi daha odaklı olmalıdır.
Farklı insanların temel deneyim hakkında farklı anlayışları vardır ve siz de kendi anlayışınıza sahip olabilirsiniz.Örneğin, kullanıcı katılımının ve kendini ifade etmenin temel talepler olduğunu düşünüyorsunuz. Bu doğru. Önemli olan, temel deneyim hakkında net ve net bir anlayışa sahip olmanız gerektiğidir. Odağın konumlandırılması da farklılaşabilir ve odaklanabilmelidir Bu sadece bir örnek ve özellikle bir yetişme ürünü için kesinlikle kolay değil.
Bu, zaman içindeki ayrışma dediğimiz şeydir. Başlangıçta temel noktaya odaklanmalısınız. Bu temel nokta genellikle deneyimdir. Farklı ürün deneyimleri farklıdır ve deneyim etrafında yapılacak çok şey yoktur. Ekip, temel deneyimi ve çekirdek kalabalığı kavramak gibi mümkün olduğunca odaklanmalıdır. Hema iyi bir örnek: Hayal büyük olmasına rağmen, başlangıçta şehirli beyaz yakalı işçilerin günde üç öğün yemekli ana sahnesini sıkıca kavradılar, kapsamlı bir iş çıkardılar, kullanıcıların temel taleplerini karşıladılar ve temel yeteneklerini geliştirdiler.
Bu, zamanın ayrışmasının bir örneğidir, özü odaklanmak, doğru zamanda doğru şeyi adım adım yapmak ve sonraki adımlara daha sıkı girmektir. Üç kişilik bir aile için sebze satın alma sorununu çözmek için Hema'yı örnek olarak alın. Hema için iki temel oluşturulmuştur: 1) Kullanıcının zihnidir - Hema güvenilir bir hizmettir; 2) İçsel beceridir - tedarik zinciri yeteneği, yönetim yeteneği vb. Şu anda daha güvenilir olmak için bir sonraki aşamaya geçiyoruz. İster kulaktan kulağa iletişimin kurulması - yerel halkın işleyişi gibi; veya hizmet türlerinin genişletilmesi - örneğin: 24 saatlik acil servisler, 3 kilometrelik yaşam hizmeti döngüsü vb .; veya ölçek ve kanalların genişletilmesi.
Yukarıda, hedeflerin ve vizyonların uzay ve zamandaki ayrışmasını paylaştık. Ürün inovasyon sürecinin başlangıç noktasıdırlar. Uzayın ayrışması için, bir büyüme volanının nasıl inşa edileceğinden ve volanın kolunun nasıl bulunacağından bahsettik. Bu, iş büyümesinin temel mantığının bir varsayımıdır ve iş başarısı bu varsayımlara dayanır.Bu nedenle, etkili bir iş kapalı döngüsü oluşturmak için ürün teslimi ve inovasyon sürecinde sürekli doğrulamalı ve ayarlamalıyız; zaman ayrışımı , Geçiş modelini tanıttık ve kullanıcı deneyiminden başladık, odağı bulduk ve ilk kapalı döngü oluşturma ve keşif işine başladık.
Hedeflerin ve vizyonların zaman ve mekanda ayrıştırılması için, bize hangi zamanda ve hangi hedeflerde yol gösterici olan büyük bir iş resmi oluşturduk. Daha sonra, hedefi nicelleştirmeliyiz: Nicelleştirilmiş hedef ve ölçüm, doğru yönde ilerlediğimizi bilmemizi sağlar.
Nasıl ölçülür? Belirli bir ürüne geri dönmek ve ürün indeksine bakmak gerekir. Bu amaçla, ürünün büyük resmini, doğru göstergeleri bulup tanımlamamız gerekiyor.
Kullanıcıların taleplerini karşılamak, ürünün özüdür ve kullanıcının kullanım yolundan ürünün büyük bir resmini oluşturmanın etkili bir yoludur. Varsayımsal küçük video örneğine bakalım. Şekildeki her kutu bir kullanıcının davranış düğümüdür. Koyu mavi kutu içerik üretim düğümü, açık mavi içerik tüketim düğümü ve yeşil olan da üretmeyi en çok beklediğimiz kullanıcıdır. Buradaki davranış, içeriğin serbest bırakılması ve görüntülenmesi ve ilişkilerin çökelmesidir.
Temel davranışsal yola bir göz atın. En üstte, kullanıcıların geldiği yer var. Kullanıcılar içeri girdikten sonra, çekim ve yükleme gibi içerikleri doğrudan üretebilirler, daha çok içerik tüketmeye başlarlar. İçerik tüketim sürecinde yorumlar, dikkat vb. Etkileşimler olacaktır ve ayrıca konu katılımına veya içerik oluşturmaya yönlendirilebilir. Ayrıca, kullanıcıların çıkabilecekleri herhangi bir adımda giriş, materyal seçme, çekim, düzenleme, yayınlama vb. Dahil olmak üzere içerik oluşturma için bir dizi yol vardır. İçerik tüketimi veya yayınlamadan bağımsız olarak, hepimiz kullanıcıların aktif olarak paylaşabileceğini ve paylaşımın yeni kullanıcı trafiği getireceğini umuyoruz. En solda site dışındaki içerik kaynağı var.
Kullanıcı yol haritasının özü, ürünün kullanıcıyı tatmin ettiği ve kullanıcının davranışına rehberlik ettiği süreç olan kullanıcıdır. Ürünün başarısı, hizmetimizin kullanıcıyı tatmin edip etmediğine ve kullanıcının istenen davranışı üretmesine izin verip vermediğine, büyük ölçüde kullanıcı davranışının dönüşümüne bağlıdır. Örneğin, her bağlantının dönüşüm oranı, etkinlik oranı ve elde tutma oranı.
Kullanıcı yol haritasına ürün haritası diyoruz Ürün haritasına göre daha makul bir ürün yolu tasarlayıp gözden geçiriyor ve temel ürün göstergelerini tanımlıyoruz. Şekilde, kırmızı ve gri metin ürün göstergelerinden bazılarıdır.Kırmızı, şu anda odaklanılan göstergedir. Bunların çoğu, ertesi gün kullanıcı başına VV (video izleme video izleme) sayısı gibi kullanıcının temel deneyimi ve yapışkanlığı ile ilgilidir. Saklama, video oynatmanın tamamlanma oranı vb.
İşletmenin büyük resmine dayanarak, belirli bir anda ana hedefi belirledik. Ürünün büyük resmine bağlı olarak ilgili göstergeleri daha da belirleyebiliriz. Niceliksel hedefler Neden sorusuna cevap verir.Ardından, hedefe ulaşmak için neyi (Nasıl) kullanacağımızı ve hangi ürün fonksiyonlarının veya operasyonel faaliyetlerin (ne) kullanıldığını araştırmalıyız. Neden'den Nasıl Neye? Bu, ürün işlevlerini tanımlamanın yoludur.
Örneğin, belirli bir etkinliğin kullanıcı katılım oranını artırmak hedefimizdir, nedenidir. Bu hedefe nasıl ulaşabiliriz? Uygun yakalayıcıyı bulmalıyız. Örneğin: Kullanıcıların bu etkinliği algılamasına izin verin; Kullanıcıların etkinliğe katılma istekliliğine sahip olmasına izin verin; Kullanıcıların etkinliğe katılma eşiğini azaltın; Kullanıcıların bu konuya katılmasına ve tekrarlanan katılım için ödül almasına izin verin. Bunlara el ele diyoruz. Nasıl.
Nasıl böyle bir nasıl üretebiliriz? Karşılık gelen ürün özelliklerini sağlamamız gerekiyor.Örneğin, kullanıcıların konuyu algılamasını sağlamak için üründeki faaliyetlerin görünürlüğünü artırmamız ve mesajları doğru bir şekilde iletmemiz gerekiyor; kullanıcı katılımı eşiğini düşürmek için, Faaliyetlerin akışını yeniden tasarlamak için bunlar Ne'dir.
Neden, Nasıl ve Ne'nin üç çemberi altın çember olarak adlandırılır ve bu aynı zamanda hedeften işleve doğru bir haritalama da oluşturur. Ürün geliştirmede, kullanıcıları hedeflere ulaşmak için nasıl etkileyebiliriz - Nasıl yakalayıcı diyebiliriz. Bazen Nasıl düzeyinde, farklı kullanıcılar üzerindeki etkiyi ayırt ederiz (farklı kullanıcılar için eller), böylece neden Neden, Kim, Nasıl ve Ne olur.
Bu resim bir örnektir. Amaç, alışveriş rehberlerinin etkinliğini arttırmaktır. Nedeni Budur. Bunun nicel bir tanımını yapabiliriz, örneğin: anlık yanıt oranı% xx'e ulaşır, vb; bunun için sırasıyla alışveriş rehberini ve markayı etkilemeliyiz Bir rol, bu kim; hedefe ulaşmak için bu iki rolü nasıl etkileyeceğidir, bu Nasıldır, örneğin: "Alışveriş rehberinin gerçek zamanlı olarak ne yapacağını bilmesini sağlayın" bir etki aracıdır; son olarak bu etkilere nasıl ulaşılır, işte bu Yeni üyeler için sesli hatırlatma işlevi, anlık açıklamalar vb.
İş hedeflerine dayalı olarak ürün işlevlerini tanımlamanın yukarıdaki uygulamasına etki haritası denir. Bunun arkasındaki hipotez, ürünün işlevi (ne) aracılığıyla belirli bir kullanıcı rolünün davranışını (nasıl) etkilediğini (nasıl) etkilediği ve böylece iş hedeflerine (neden) ulaştığıdır. Etki haritası, ekibin fikirleri, madenciliği ve organizasyon ihtiyaçlarını daha etkili bir şekilde genişletmesine yardımcı olur.
Etki haritasına dayanarak, bundan sonra yapmamız gereken şey, en etkili işlevi seçmek, rasyonel olarak planlamak ve hedefe yinelemeli olarak ulaşmaktır. Planlamayla ilgili olarak size bir soru sormak istiyorum. Hedefimiz haritanın tamamına ulaşmak mı?
Belli ki değil. Talep madenciliği aşamasında beyin fırtınası yapabilir ve tamamen uzaklaşabiliriz, ancak planlamada etkili bir şekilde yakınlaşmalıyız. Hedefimiz harita üzerinde fonksiyondan hedefe giden en kısa yolu bulmaktır. En az özellik ile, en hızlı hedeflere ulaşmak veya hipotezleri doğrulamak için. Etki haritası daha fazla odaklanmamızı sağlıyor. Birincisi: sınırlı hedeflere odaklanın, hedeflerle hiçbir ilgisi olmayan gereksinimleri filtreleyin ve kapsamın yayılmasını önleyin; ikincisi: sınırlı kaynaklar durumunda, zorla öncelikli kararlar verin ve hedeflere ulaşmada en büyük etkiye sahip olan gereksinimleri seçin.
Şekilde "1" ve "2" ile işaretlenenler öncelik tanımlamasıdır. "1" bundan sonra ne yapılacağı anlamına gelir ve minimum serbest bırakılabilir ürün MVP'yi (Minimal Virable Product) oluşturur. "2" daha sonra ele alınacaktır.
Seçilen gereksinimleri yaptık ve teslimatı tamamladık. Bu başarı anlamına mı geliyor? Açıkçası hayır, amacımız özellikleri sunmak değil, hedeflere ulaşmaktır. Nihayetinde başarı, hedeflere ulaşılmasına bağlıdır ve işlevler yalnızca araçlardır. İşlev ve hedef arasında iki varsayım vardır. Birincisi: Bu işlevlerin beklenen etkiye sahip olacağını ve kullanıcıların beklediğimiz davranışı üretmesine izin vereceğini varsayıyoruz; İkincisi: kullanıcı davranışı üzerindeki etkinin hedeflerime ulaşmama yardımcı olabileceğini varsayalım. Bu iki tür hipotez ancak gerçeklerle doğrulanana kadar hipotez olabilir.
Etki haritasının önemli bir avantajı, yukarıdaki iki tür varsayımı muhafaza etmesi ve görsel olarak sunmasıdır. Bu şekilde, işlev yerine getirildiğinde, hedefin etkisini ve başarısını kontrol edebiliriz ve kontrol etmeliyiz. Ekibe, yalnızca işlevleri yerine getirmekle kalmayıp, iş sonuçlarına daha fazla dikkat etmeleri ve işten sorumlu olmaları için rehberlik etmek istiyoruz.
Bu nedenle, işlev teslim edildikten sonra, etki haritasına dayalı olarak hedefin etkisini ve başarısını gözden geçirmeli ve kapalı bir döngü oluşturmak için zamanında ayarlamalar yapmalıyız. Daha önce, hedeflerin nicelleştirilmesi bu kapalı döngünün etkinliği için iyi bir temel sağlamıştır.Veri tabanlı bir kapalı döngü oluşturmak için işlevleri teslim ettikten sonra verileri toplamalı ve etkili bir şekilde analiz etmeliyiz. Bu mekanizmalar dizisi aracılığıyla, iş sonuçlarına, veriye dayalı deneysel bir kültüre ve büyüme kültürüne odaklanmayı umuyoruz.
Şimdiye kadar, sürekli teslimattan iş inovasyonuna kadar içerik bitti. Özü, etkili bir inovasyon döngüsü oluşturmaktır. Döngü, iş hedeflerinin belirlenmesi ile başlar.
Ekip, işletmenin büyük resmine dayanarak, genel hedefi birbiriyle ilişkili alt hedeflere ayırır, hedefe ulaşmak için gereken adımları ve o anda odaklanılması gereken segmentasyon hedeflerini belirler ve hedefi ölçmek için ürünün büyük resmine dayanarak ilgili metrikleri belirler; Niceliksel hedeften başlayarak, iş hedeflerine ulaşmak için bir etki haritası oluşturmak için Neden Nasıl Yapılır'dan bir harita oluşturun; daha sonra, sürekli teslimat yeteneklerine, sorunsuz teslimat gereksinimlerine dayanır; gereksinimler yerine getirildikten sonra, etkili bir şekilde geri bildirimde bulunmak ve hemen uyum sağlamak için hedefe geri dönmemiz gerekir. .
Yukarıdaki bağlantıların her biri, iş hedeflerine, veriye dayalı ve anında geri bildirim ayarlamalarına yönelik etkili bir inovasyon döngüsü oluşturur Sürekli teslimat yetenekleri, inovasyon döngüsünü hızlandıran bu döngü operasyonunun temelini oluşturur. Günümüzün hızlanan değişimi ve şiddetli rekabetle karşı karşıya kalan etkili inovasyon döngüsünü hızlandırmak, ürün teslimi ve inovasyon için kaçınılmaz bir seçimdir.
Son olarak bir özet yapacağım Resimdeki kişi Arşimet. Hepimiz onun bir banyodan ilham aldığını ve kaldırma kuvvetini keşfettiğini biliyoruz. Bugün sorum şu, Arşimet daha önce banyo yaptı mı? Öyleyse yüzdürme yasası neden daha önce keşfedilmedi? Bu sefer farklı olan ne? Evet, kral şu soruyu sordu - taçtaki altın taciz edilmiş mi? Arşimet'in kaldırma kuvvetini keşfetmesine neden olan sorun buydu. Doğru sorular iyi sonuçlar getirir.
Bu hikayeyi şöyle özetliyorum: İster çevik uygulayalım ister verimliliği artıralım, çözmek istediğimiz sorunun ne olduğunu bilmeliyiz, böylece doğru uygulamaları ve yöntemleri bulabiliriz.
Şekilde, ürün geliştirme uygulama yığınını listeledik Çoğu ürün ekibi ortadaki turuncu kısma daha fazla dikkat ediyor. Ancak günümüzün ticari belirsizliği artmaya devam ediyor ve seçme hakkı kullanıcı tarafına kayıyor. Sürekli değişim ve şiddetli rekabet ortamı, ürün geliştirme için daha yüksek gereksinimleri ortaya koymaktadır. Çevik ürün geliştirme uygulaması, orijinal sınırları aşmalıdır. Bu kesinlikle kolay değil. Önemli olan ilk önce hangi sorunu çözmek istediğimizi bulmamız mı? Cevaptan daha önemli.
Bugün paylaşılan içeriği özetleyerek iki soruyu yanıtlıyoruz.
Birincisi: Uygulama yığınını takip edin. Yanıtlamak istediğimiz soru şudur: "Sorunsuz ve verimli bir şekilde nasıl teslimat yapabiliriz?" Bu nedenle, teknoloji ve yönetim uygulamalarımızı akış verimliliğine ve geliştiricilerin odaklanmasına nasıl izin vereceğimize odakladık. Diğer mühendislik uygulamalarından aşırı derecede rahatsız olmadan iş mantığına odaklanın.
İkincisi: Uygulama yığınını takip edin. Cevaplamak istediğimiz soru şudur: "Yararlı değerin sağlanması nasıl sağlanır?" Bu nedenle, üçüncü bölümde tartışılan etkili inovasyon uygulamasına sahibiz - iş dünyasından Hedefle başlayın ve sonunda etkili bir kapalı döngü oluşturmak için iş hedefine geri dönün.
Yukarıdaki iki soruyu yanıtlamak için, iş hedeflerinden ürün tasarımına ve teslimattan çalıştırma ve bakıma kadar eksiksiz bir uygulama yelpazesine ihtiyacımız var.Bu, endüstride Biz-Dev-Ops olarak da bilinen tam yığın bir çevik uygulamadır.
Ayrıca herkese sürekli teslimat ve iş yeniliğinin birbiriyle ilişkili ve birbirini tamamlayıcı olduğunu söylemek istiyoruz. Sürekli teslimat, iş inovasyonunun temelidir ve sürekli teslimatın faydaları nihayetinde iş inovasyonunda uygulanmalıdır.
Bugün bahsettiğimiz şey daha çok bir metodolojidir ve uygulama çok kapsamlı olamaz. En önemli şey, sorunun ne olduğu konusunda net olmamız gerektiğidir. Doğru sorulardan yola çıkarak, herkesin kendilerine uygun pratik bir çerçeve bulabileceğine, teslimat ve yenilik yeteneklerini etkili bir şekilde geliştirebileceğine ve iş başarısına yardımcı olabileceğine inanıyorum.
Ali iç paylaşım sahnesi
Dingding'de arama grubu numarası: 23192180 , Yazar He Mian ve endüstri meslektaşları ile iletişim kurmak ve tartışmak için Ali Ar-Ge verimlilik çevik geliştirme değişim grubuna katılabilirsiniz.
